在“前有猛獸，后有追兵”的競爭環(huán)境下，白象如何才能突破發(fā)展瓶頸？聯(lián)縱智達(dá)從洞穿渠道鏈為原點(diǎn)，通過經(jīng)銷商星級管理、201客戶管理體系和千萬終端工程建設(shè)等方式幫助白象進(jìn)行渠道變革，最終幫助白象實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績從40億元到60億元的成功跨越。

白象：象舞渠道  亮劍終端

文/聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)副總裁 薛寶峰

項(xiàng)目運(yùn)作前傳

白象經(jīng)過多年的發(fā)展，銷售額已經(jīng)從2006年的20多億元快速增長到2008年的40多億元，然而在競爭激烈的方便面市場中，依然面臨著龐大的壓力：康師傅除了對高端面壟斷外，還對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場有著強(qiáng)力滲透；華龍繼續(xù)在中低價(jià)面爭奪份額；雜糧面、非油炸等新品繼續(xù)對市場沖擊……這些都給如白象這樣的方便面后起之秀以重重的壓力。如何突破發(fā)展的瓶頸，是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈后向一體化建設(shè)？還是在現(xiàn)有渠道中尋求放量和突圍？還是多元化的發(fā)展？諸如此類的問題，都成為白象必須思考和亟待突破的難題。在這樣的背景下，睿智的白象董事長姚忠良先生通過多方的搜尋，與聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)（以下簡稱聯(lián)縱智達(dá)）簽署了2009年戰(zhàn)略合作的協(xié)議。

根據(jù)雙方的合作內(nèi)容，聯(lián)縱智達(dá)首先要從戰(zhàn)略的角度解決其發(fā)展方向的問題；其次，圍繞制約其核心發(fā)展的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行優(yōu)化和落地實(shí)操的指導(dǎo)。為此，聯(lián)縱智達(dá)以何慕總裁親自掛帥，以嚴(yán)衛(wèi)國、律德啟、唐道明等為核心成員組建了強(qiáng)大的咨詢作業(yè)團(tuán)隊(duì)，展開了為期10個(gè)月的咨詢作業(yè)。在合作過程中，聯(lián)縱智達(dá)幫助白象明確了營銷戰(zhàn)略方向，對影響白象未來發(fā)展最核心的渠道進(jìn)行了變革，還通過培訓(xùn)宣導(dǎo)把白象的營銷管理團(tuán)隊(duì)扶上馬，并送一程，從而促進(jìn)白象在環(huán)境惡劣的2009年實(shí)現(xiàn)了從40億元成功跨越到近60億元的銷售業(yè)績。而山東公司，也實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績從年度6億元向10億元銷售大關(guān)的跨越。

在這次作業(yè)中，我們通過四個(gè)角度完成了從渠道變革到銷售業(yè)績的提升。

 發(fā)現(xiàn)渠道問題

透視規(guī)模化的企業(yè)發(fā)展，在其主體業(yè)務(wù)發(fā)展到一定的階段后，大多數(shù)會選擇進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的營銷與拓展，比如康師傅圍繞渠道進(jìn)行的多產(chǎn)品滲透，還有娃哈哈的廠商一體化建設(shè)、匯源的后向一體化建設(shè)等。這些戰(zhàn)略對于白象來說，都具有一定的借鑒意義。但通過透視白象的發(fā)展和內(nèi)部的資源狀況，我們就不難發(fā)現(xiàn)：從人力資源層面看，目前的人員擅長于方便面的銷售，對于可以延伸的面粉、掛面、飲料等的操作和生產(chǎn)均比較薄弱；而實(shí)際上，就是在方便面領(lǐng)域，也存在著非常大的風(fēng)險(xiǎn)。

通過對方便面行業(yè)的銷售結(jié)構(gòu)分析，我們還會發(fā)現(xiàn)：容器面和高袋面康師傅基本呈壟斷格局，康師傅小福市場下沉，在中價(jià)面市場頻頻對白象出手，爭搶中價(jià)市場；華龍?jiān)谄絻r(jià)面市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先白象，中價(jià)面市場則和白象形成對峙。此外，地方雜牌錦豐、味之佳、福壽全、國華等死灰復(fù)燃，強(qiáng)力出擊平價(jià)面和點(diǎn)心面市場。

在這樣的背景下，就白象的業(yè)務(wù)主體來說，也需要白象要完成企業(yè)從50億元向更大規(guī)模的超常規(guī)快速發(fā)展。要白象擯除雜念，必然需要在方便面上進(jìn)行全力的營銷破局，確保建立穩(wěn)定的高市場份額地位。

透視白象的市場營銷，我們發(fā)現(xiàn)三個(gè)核心問題：

其一，經(jīng)銷商隊(duì)伍管理核心問題，即缺乏分級管理和中長期激勵(lì)。

這部分的問題主要有：經(jīng)銷商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息不完整，經(jīng)銷商隊(duì)伍缺乏分級管理；專銷類經(jīng)銷商少，經(jīng)銷精力集中度不足；中長期激勵(lì)缺失；經(jīng)銷商公司化經(jīng)營意識和水平不足；與大戶、優(yōu)戶捆綁不嚴(yán)。

其二，二批商隊(duì)伍管理核心問題，主要是忠誠度不高。

這部分的問題有：核心二批沒有納入白象管理范疇；二批商管理粗放，二批數(shù)量目前都不清楚，分類不明確；二批商忠誠度不高，淡旺季穩(wěn)定性不足。

其三，終端管理核心問題。

這部分的問題有：終端掌控力差，有效終端數(shù)據(jù)沒有建立；終端分類管理缺失，沒有有效的管理標(biāo)準(zhǔn)；重點(diǎn)終端沒有納入白象管理體系。

由此可見，白象就是在主體業(yè)務(wù)的方便面之中也有很多的工作要做，而發(fā)展?jié)摿ι行璐罅ν诰颉?span lang="EN-US">

要在競爭激烈的方便面市場中快速提升市場份額，借鑒娃哈哈快速發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)營銷規(guī)律，我們認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)要快速地發(fā)展，僅僅依靠自己的努力往往難以快速實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須聯(lián)合一切可以利用的社會資源，如經(jīng)銷商、二批商和零售商等，“打一場轟轟烈烈的人民戰(zhàn)爭”！

對此，聯(lián)縱智達(dá)給出了明確的合作核心——白象方便面的渠道變革！

     創(chuàng)建五星管理，激發(fā)經(jīng)銷商活力

在白象方便面的營銷體系中，經(jīng)銷商將近3000家，但其中超過1000萬元的經(jīng)銷商不到300家，這說明優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商十分缺乏。而經(jīng)過聯(lián)縱智達(dá)將近400家客戶的走訪，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的積極性存在一定問題，其中主要原因就是缺乏內(nèi)部的競爭機(jī)制。聯(lián)縱智達(dá)根據(jù)以往咨詢經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行經(jīng)銷商客戶的星級管理系統(tǒng)的搭建計(jì)劃順時(shí)而出。

星級經(jīng)銷商管理的核心內(nèi)容就是：對客戶進(jìn)行星級評估，后根據(jù)其成長狀況進(jìn)行市場支持的資源系統(tǒng)匹配，對經(jīng)銷商的激勵(lì)系統(tǒng)進(jìn)行長期和短期相結(jié)合，達(dá)到物質(zhì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合與促進(jìn)。

具體而言，星級經(jīng)銷商管理體系內(nèi)容主要包括五個(gè)方面：

1.經(jīng)銷商評估體系建立。

星級經(jīng)銷商評估體系的建立，必須需要思考的維度包括：經(jīng)銷商對白象的貢獻(xiàn)，如銷售量，銷售增長等；經(jīng)銷商對市場競爭的位置分析，主要考慮是經(jīng)銷商客戶的長期競爭性；還有經(jīng)銷商對市場的管理和品牌運(yùn)作支持等。

表1：星級經(jīng)銷商評估體系

2.經(jīng)銷商評估。

由白象組織經(jīng)銷商管理專題委員會進(jìn)行統(tǒng)一組織，組織的程序?yàn)榭偛拷y(tǒng)一協(xié)調(diào)，分公司組織區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行評估，總部進(jìn)行過程的監(jiān)控和抽查。

3.星級定位。

將經(jīng)銷商的評估進(jìn)行排序，并按照一定的比例分別給予五星級、四星級、三星級、二星級和一星級的定位。

4.經(jīng)銷商激勵(lì)。

經(jīng)銷商激勵(lì)包括長期的期權(quán)激勵(lì)，如對五星級經(jīng)銷商給予一定的期權(quán)指數(shù)，待公司上市后給予期權(quán)的購買權(quán)；年度的增長激勵(lì)，按照星級的不同及其增長，給予銷售增長的激勵(lì)，或者給予購買車輛的報(bào)銷；市場支持費(fèi)用的激勵(lì)，年度任務(wù)和成長計(jì)劃完成后給予的市場費(fèi)用支持等。

5.經(jīng)銷商的過程激勵(lì)。

經(jīng)銷商和白象確立下一年的成長計(jì)劃后，白象根據(jù)提報(bào)的計(jì)劃內(nèi)容，對相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行承擔(dān)，以激勵(lì)經(jīng)銷商的業(yè)績成長。但雙方需要建立制約機(jī)制，對不能完成計(jì)劃的，經(jīng)銷商要承擔(dān)大部分的費(fèi)用。

搭建“201系統(tǒng) ”，編織二批網(wǎng)絡(luò)

快速消費(fèi)品的銷售，在核心城區(qū)外的其它市場區(qū)域，由于區(qū)域分布廣、物流運(yùn)輸成本高等，單一依靠經(jīng)銷商很難完成終端的全面覆蓋，所以如何針對經(jīng)銷商開發(fā)其下游的二批網(wǎng)絡(luò)，并不斷地優(yōu)化二批商結(jié)構(gòu)，疏通經(jīng)銷商對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的渠道環(huán)節(jié)至關(guān)重要，只有這樣才能促進(jìn)產(chǎn)品從城區(qū)向鄉(xiāng)村的流動(dòng)，而鄉(xiāng)村市場的銷售才是白象營銷的主體，為此如何高效管理二批成為白象營銷破局的關(guān)鍵。針對這種情況，我們推出了“201系統(tǒng)”。

“201系統(tǒng)”到底是什么呢？

“2”即簽約二批：指符合條件約束的二級分銷客戶；

“0”即0空白：指鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村級零售終端的全覆蓋；

“1”即一套管理體系：指201客戶、經(jīng)銷商和白象簽訂三方協(xié)議，共同進(jìn)行鄉(xiāng)鎮(zhèn)及村終端的市場管理體系。（在該體系中，有配送能力的二批客戶被發(fā)展成為白象和經(jīng)銷商的客戶，納入白象集團(tuán)客戶管理體系，這樣的客戶被稱為201客戶）。

由此可見，201管理系統(tǒng)包括下面核心內(nèi)容：

一是201客戶管理范圍的確定，即符合上述實(shí)施條件的核心二批客戶；

二是201客戶的評估和三方協(xié)議的簽訂，在協(xié)議中明確白象、經(jīng)銷商和201客戶的責(zé)權(quán)利和相關(guān)的激勵(lì)與制約條件；

三是201客戶的定期評估和檢視；

四是201客戶的撤除和優(yōu)化，對于不能達(dá)成目標(biāo)的客戶定期進(jìn)行淘汰，而對于能夠提升為201的客戶進(jìn)行補(bǔ)充和激勵(lì)。以此形成二批客戶的優(yōu)勝劣汰。通過這套管理系統(tǒng)，延伸了白象的市場管理界面，激發(fā)和促進(jìn)更多的二批客戶成為白象的核心渠道成員，并以此形成具備吸引力和驅(qū)動(dòng)力的營銷網(wǎng)絡(luò)體系，促進(jìn)白象對鄉(xiāng)村市場的產(chǎn)品流速和流量。

圖1：201管理示意圖

實(shí)際上，作為201管理系統(tǒng)的實(shí)施，也需要一定的匹配條件。

一是重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場容量很大，具有戰(zhàn)略意義，但經(jīng)銷商的分銷不細(xì)不深，終端服務(wù)難以保障的鄉(xiāng)鎮(zhèn)；

二是地理位置遠(yuǎn)，經(jīng)銷商難以有效經(jīng)營的區(qū)域，缺乏車輛、人員和相應(yīng)的管理能力，沒有有效納入線路管理，鄉(xiāng)村見貨率較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。或者經(jīng)營費(fèi)用成本高難以支撐運(yùn)營體系發(fā)展的區(qū)域；

三是競品表現(xiàn)強(qiáng)勢，經(jīng)銷商資源難以達(dá)到的區(qū)域，競品表現(xiàn)強(qiáng)勢，經(jīng)銷商必須借助當(dāng)?shù)氐姆咒N商資源進(jìn)行深度分銷；四是特定終端進(jìn)入壁壘較高，必須借助第三方的力量。此時(shí)，根據(jù)供貨資源情況，就可以將該供應(yīng)商發(fā)展成為201客戶。如廠礦社區(qū)、監(jiān)獄、大型工地等。

終端精細(xì)操作

白象在解決了經(jīng)銷商銷售積極性和二批商的銷售積極性之后，核心的工作就是終端的動(dòng)銷和營銷效益化的問題，而營銷的效益化首先就是終端的結(jié)構(gòu)化問題，其次就是終端策略的具體應(yīng)用了。為此，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的終端精耕細(xì)作。

其一，我們對白象的渠道進(jìn)行了分類。

按照常規(guī)快消品的渠道分類，我們將白象的終端按照類別分為：KA、B類、C類、學(xué)校、網(wǎng)吧、車站等渠道系統(tǒng)，并且按照渠道的成長性和銷售量區(qū)分為核心渠道、重要渠道和補(bǔ)充渠道。然后根據(jù)渠道的重要性對渠道分別進(jìn)行產(chǎn)品的匹配、人員維護(hù)的匹配、促銷資源的匹配等。

其二，要建立終端的統(tǒng)一管理規(guī)范和核心終端的重點(diǎn)支持策略——千萬工程實(shí)施規(guī)劃。

首先，在全國市場中進(jìn)行針對分公司和區(qū)域市場的任務(wù)劃分，在2009年度中總體開發(fā)和掌控的終端達(dá)到100萬家；在這100萬家終端中，按照終端的銷售能力、重要性和終端影響力三個(gè)維度進(jìn)行評估，篩選出其中的10萬家作為區(qū)域市場重點(diǎn)關(guān)注終端——種子終端；再在其中選出最優(yōu)秀的萬家終端作為黃金終端進(jìn)行形象終端的建設(shè)。而在最后再優(yōu)選出千家的鉆石終端作為白象集團(tuán)層級進(jìn)行戰(zhàn)略合作的終端。

其三，對千萬終端實(shí)現(xiàn)不同的銷售管理策略，促進(jìn)終端系統(tǒng)的銷售爆破。

對于鉆石終端：白象的營銷形象店，采取形象建設(shè)、銷量激勵(lì)、銷售壟斷等策略，并和終端建立信息直通等互動(dòng)方式，以解決白象對市場信息的掌控；對于黃金終端：是區(qū)域市場維護(hù)的重點(diǎn)，更是與競品競爭的橋頭堡，通過形象建設(shè)、壟斷銷售等尋求銷售量的增加和對競爭對手的屏蔽；對于種子終端：加強(qiáng)鋪貨和排面的占有，成為銷售的主要貢獻(xiàn)單元。另外，對于銷售人員的終端維護(hù)的頻率、促銷力度等均做了一定的規(guī)范，從而促進(jìn)了零售終端的互相競爭性。

【一線感悟】

渠道成為國內(nèi)快速消費(fèi)品的關(guān)鍵動(dòng)因，沒有渠道的擴(kuò)張力和支撐力，就沒有娃哈哈通過灌入產(chǎn)品即逐步實(shí)現(xiàn)500億的銷售大關(guān)，就沒有銷售的放量增長。

在對白象的服務(wù)過程中，聯(lián)縱智達(dá)不但考慮到了渠道鏈的洞穿，使經(jīng)銷商的星級管理、201客戶管理體系和千萬終端工程的建設(shè)等方式互相促進(jìn)，而且每下個(gè)層級的管理加強(qiáng)，均能夠成為上一層級渠道成員的動(dòng)銷支撐。所以，企業(yè)的渠道變革應(yīng)考慮到企業(yè)產(chǎn)品在渠道中的動(dòng)銷，以及銷售流量的增加。此外，還要考慮到渠道的可控性，以及掌控渠道的銷售流向，控制渠道沖突的產(chǎn)生。還應(yīng)該考慮上下層級的動(dòng)銷互動(dòng)，即渠道產(chǎn)品流量的問題。只有這樣，我們的渠道才是有競爭力的渠道、對競爭企業(yè)形成競爭壁壘的渠道，資源匹配和系統(tǒng)協(xié)調(diào)后才能讓渠道自身具有擴(kuò)張性和激勵(lì)性，有自發(fā)的成長能力，從而促進(jìn)企業(yè)對渠道資源的整合力，助力企業(yè)打造核心的市場競爭力。在此，特別鳴謝聯(lián)縱智達(dá)白象項(xiàng)目組的全體成員。

 歡迎探討您的觀點(diǎn)和看法，聯(lián)縱智達(dá)官方微博 @新浪http://e.weibo.com/wisesale