COO(首席運營官)離職了，如樂購方面所言，這只是個人原因。然而即便如此，這個“個人事件”還是引爆了外界關于樂購的話題。畢竟，一年來，關店、裁員、人事動蕩、被收購傳言等一系列負面新聞均與這家企業扯上了關系。

　　變 動蕩

　　在外資零售商集體“瘦身”的當下，高管的動向，總是如此惹人關注。尤其對于那些在漩渦中掙扎的企業而言。

　　近日，TESCO樂購(以下簡稱“樂購”)COO廖慧玲悄然離職。事件一經曝光，便引起外界各種揣測。更有觀點直言不諱指出：從戴博特到廖慧玲，三年內兩換COO這么重要的崗位，“對于樂購而言不是一件好事”。

　　對此，樂購中國總部向記者澄清：首先，在經過七個月的職業休整回到公司后，首席運營官廖慧玲由于個人原因決定離開樂購中國;其次，戴博特在2009年時任樂購地產公司COO，非樂購中國區COO，而廖慧玲是樂購零售業務COO，并不負責地產業務，二者并不相同。

　　然而，不可回避的問題是，即便外界對COO變動的解讀出現偏差，樂購中國CEO近年來的更迭也同樣具有話題性。

　　2011年3月，樂購中國CEO的指揮棒交到了施敦庭的手中。在當時，這是一個頂著光環而來的神一般的人物。執掌中國業務之前，施敦庭負責樂購韓國市場業務三年。在這個令沃爾瑪、家樂福雙雙折戟的市場里，樂購成為了唯一一家在韓國運營的大型外資零售商。

　　“有決心在中國做到和韓國一樣”的錚錚誓言還縈繞在耳邊，施敦庭的抱負卻已難以實現。今年6月，樂購中國再次換帥，原土耳其區CEO鮑睿琪走馬上任。此時，施敦庭上任才一年有余。而此前慣例則是，CEO一職至少要做滿兩年。

　　“CEO和COO走馬觀燈地換，政策也跟著一日三變，小到價格卡、跳跳卡、串牌、吊牌的擺放和使用，大到臺賬圖的調整、行政部門的成立、新系統的上線、訂貨系統和方式的改變、退貨方式的改變。”一位在樂購工作六年后選擇離職的員工感嘆，領導一茬一茬換，政策一天一天變，新店一家一家開，績效卻一年比一年差。

　　不得不承認，樂購中國今年的表現的確不盡如人意。地產業務叫停，團隊被超市團隊接管;江蘇、安徽、遼寧等地四家門店集體關門;以及一撥又一撥地裁員及出售傳聞無不摧毀著這家全球第三大零售巨頭在華的形象。

　　樂購全球副總裁大衛•雷德曾對媒體表示，不管進入哪個國家，樂購要么躋身市場前三甲，要么選擇退出。遺憾的是，在中國連鎖經營協會發布的《2011年主要外資連鎖企業經營情況》里，樂購僅排第四，銷售規模和門店數量與前三名的大潤發、家樂福和沃爾瑪相去甚遠。

　　“最早之前的樂購過于穩健，現在它是有壓力的，這種局勢下，樂購顯然想扭轉這個趨勢，嘗試改變經營風格。”在北京昭邑零售商管理咨詢有限公司首席顧問劉暉看來，樂購當下仍想再搏一次。

　　慢 落后

　　凡有果，必有因。

　　“從早期開始，樂購沒有打下足夠堅實的基礎。”中國政法大學特許經營研究中心李維華博士向新金融記者表示，之所以需要重新拼搏上位，因為一度求穩的樂購錯過了第一輪機會。

　　穩健是樂購全球的一大特點。在英國以外的市場，樂購一般都采取比較穩健的經營方針，即通過與投資東道國零售商業合資，以謀取合資企業中的控股權的方式，來達到全面進入市場的目的。這不僅大大降低了初入新市場的風險，也可迅速同當地供應商建立聯系，省去大量前期推廣成本。

　　在韓國，樂購選擇了三星集團;在泰國樂購相中了Charoen Pokphand;在中國，幫助其曲線進入市場的則是當時還是臺資身份的樂購。

　　樂購由臺灣頂新國際集團創建于1997年，在TESCO進入中國市場之前已小有名氣。2004年，TESCO耗資1.4億英鎊(約合人民幣21億元)收購樂購50%的股權。此時的沃爾瑪、家樂福已在華有了近10年的運營經驗。

　　比遲到更致命的問題在于，TESCO和樂購的整合并不順利。接下來的日子里，雙方在樂購控制權問題上展開了明爭暗斗。當時的樂購內部分為魏派(時任樂購董事長為魏應交)和英派(英國管理人員)，140余位臺灣中高層和TESCO派來的20多位外籍管理人員在選址、采買以及管理理念上的沖突，令雙方不斷交惡。

　　直至2006年底，TESCO再度出資1.8億英鎊(約合人民幣28億元) 將其在樂購超市中持有的股份從50%增加到90%，方才開始逐步走上正軌。

　　而此時的樂購無論從門店規模還是從銷售額上來看，都已經和沃爾瑪、家樂福等對手相去甚遠。在這段中國零售業發展的黃金期內，沃爾瑪、家樂福以每年開設15-20家門店的速度在全國范圍內跑馬圈地，而樂購的發展則幾近停滯。TESCO和樂購的內耗，不僅嚴重影響了樂購的決策和發展，錯過了第一輪發展機會，更為日后的“積弱”埋下伏筆。

　　從某種程度來說，這暴露了TESCO的一個弱點：對中國市場了解不足，且推進本土化進程本領偏弱。

　　“任何外資企業來中國發展，了解中國是最核心的。而我們看到的情況是，國外巨頭來華之后，打的牌都叫‘中國戰略’，身價很高的‘中國戰略’。”原物美集團董事長助理、現呷哺呷哺副總裁富宇向新金融記者表示，中國面積大、人口基礎大，各地城市規模、飲食文化、收入情況等各不相同，因而外資企業更需放下身段，真真正正地做好本土化，避免照搬歐美模式。

　　“現在的情況是，凡是由亞洲人真正控制的歐美超市，它的經營還是可以的。”劉暉告訴新金融記者，無論是消費模式還是消費心態，亞洲民眾均與歐美民眾存在差別，因而對許多歐美零售企業而言，在亞洲做事情已經不像當初那么容易了，“原來是輸出價值觀，輸出生活觀，但是亞洲消費業早就覺醒了。”

　　快 無果

　　奇怪的是，樂購中國也不是沒快過，但最終仍無所獲。

　　商業地產項目是樂購中國至今為止最為“激情”的項目。雖然沃爾瑪早已開始和包括萬達集團等在內的國內地產商捆綁拿地擴張，麥德龍也早有購地自建的模式，但是論起大規模購地進行自建購物中心開發的外資零售商，樂購還是首家。因而，這一度被視為樂購在華追趕沃爾瑪、家樂福的中國戰略的最重要發力點。

　　2007年起，樂購開始在中國尋找商業地產投資、開發和運營機會，全面部署商業地產戰略。2009年，樂購在香港成立地產公司，并推出“樂都匯購物中心”品牌。此時，樂購在華第一家購物中心青島樂都匯正式開業。

　　根據樂購的計劃，“樂都匯”將主要開設在中國東海岸沿線一帶，北到沈陽，南至廣州。據英國《金融時報》當時的報道顯示，樂購計劃到2016年，在中國開設80家購物中心，購物面積總計4000萬平方英尺，其中樂購超大型超市占這一面積的1/5，剩余空間由其他零售商和休閑公司占據。“這意味著，樂購未來5年在中國開發的商鋪面積，將超過其在英國的80年總和——目前，樂購在英國擁有的購物面積共計3300萬平方英尺。”

　　樂購的底氣來自于其在本國的成功經驗，在英國，樂購自建物業的比例超過80%。事實上，這本是件好事。畢竟自建購物中心可以為樂購的超市業務免去苦尋優良店址和租金飆升的煩惱，與此同時還可享有商業地產的固定資產溢價。更重要的是，從利潤情況來看，地產似乎比零售業有著更高的利潤率。當時，樂購經營的利潤率不到3%，而中國商業地產運作的利潤率則在30%左右。

　　樂購中國地產的前負責人霍蘭樂曾樂觀地預測，樂購和投資伙伴可以用600億的投資撬動中國的商業地產市場。然而，現實卻給樂購狠狠上了一課。“2016年、80家購物中心”的驗收時刻還沒到來，樂購中國已給商業地產項目踩上了一腳剎車。

　　2012年年中，地產開發板塊成為了樂購中國人事地震的核心區。經歷了管理層撤換、基層人員停職之后，商業地產團隊由超市團隊接管。樂購英國方面也在財報中明確表示，在中國，該集團放棄了永久產權持有購物中心計劃，并決定重返租賃持有大規模超市發展的軌道。而在此時，樂都匯旗下商場僅有秦皇島、青島、撫順、鞍山、營口、福州6家開業，另有14家在建，與預期相距甚遠。

　　“在零售業，預估要提前做。優秀企業在制定戰略的時候，會充分考慮市場變化的因素。但是如果某些市場變化因素超過了當時制定戰略時候的預估，預估準確性就會發生偏差。那么當有一些門店或者是有一些其他負盈利在企業運營過程中會牽扯到整個公司業績和核心利益的時候，企業就要有勇氣去調整和改變。”在富宇看來，“任何一個企業在做大做強的過程中，首先要考慮的應該是企業的生存。”

　　而事實上，當下的樂購中國，的確已經走到了生死存亡的分水嶺上。

　　路 堪憂

　　樂購中國處在了一個尷尬位置。一面緊追沃爾瑪、家樂福等國際巨頭的步伐，卻遲遲跨不進陣營;一面試圖甩開華潤、物美、永輝等本土超市，卻始終找不到制勝法寶。如今的樂購中國就是在此般煎熬中苦苦掙扎。

　　“樂購的一個難題是船大難掉頭。”劉暉認為，任何一次變化、調整對樂購來說都是高昂的成本，因而沒有下定決心之前，其不會輕易“掉頭”。所以這些巨頭企業的一個痼疾便是，“企業內部聲音非常多，討論周期特別長，需要反復找核心機構來做報告，最后決定到底是撤離、繼續還是轉型。”

　　據接近樂購的消息人士向記者透露，樂購內部當下主要存在兩種聲音：一種觀點認為樂購在華走不下去了，應該把中國生意關掉，且“這個呼聲在內部很高，尤其在樂購總部方面”;而在華的管理者則認為中國市場前景廣闊，主張繼續堅持。“問題的關鍵在于，撤不撤出中國，最終還是由樂購最高層決定。”而現在，樂購需要的是時間，需要等報告出臺，需要對中國市場的機會與風險進行全面考量。

　　不可否認，中國市場固然是好。據英國經濟學人智庫近期發布的《2022 年全球零售發展前瞻》報告顯示，至2022年，中國零售市場規模將占全球零售總規模的 1/4 ，有望成為全球零售業“龍頭”。

　　而留給樂購的機會卻未必太多。“中國本土超市現在并不差，在很多局部地區甚至還能看到家樂福被當地本土超市擠走的情況，這說明我們本土的管理技術、人才結構等和歐美超市差距已經很近了。所以對于包括樂購在內的外資零售商來說，中國市場的競爭更加殘酷了。”劉暉表示。

　　按照劉暉的預測，未來的行業趨勢是，包括臺灣零售企業在內的中國本土零售企業會占據越來越大的優勢，會將原本這些歐美零售業的市場份額或者地盤給擠壓出來——華潤萬家這樣的大型本土企業，繼續在一二線市場與外資零售企業爭奪市場份額;永輝、步步高等這種區域中型或者小型連鎖超市繼續向下深耕，向三四線城市甚至鄉鎮市場進軍。

　　“也就5年時間，這個格局就基本形成了。等到10年之后，我估計最后剩下來且還能夠站住腳的外資企業恐怕只有沃爾瑪了。至于樂購，2-3年的時間報告也就出來了，它肯定就會從中國撤走了。最好的方式就是把業務全部轉賣。”劉暉坦言。

　　不過，樂購當下并沒有釋放出任何放棄信號。“我們仍致力于長期投資中國市場，這一點是不變的。我們繼續相信中國市場能夠成為公司的一個增長引擎，并且期待著前景有所改善時的加速投資。”樂購中國總部如此向記者表示。

　　無論如何，再搏一次，總還有機會。而結局，謀事在天。
　　（來源：新金融觀察 作者：張沙莎）