經(jīng)濟(jì)下滑，消費疲軟。如今，選擇異地擴(kuò)張的百貨業(yè)正面臨著前所未有的經(jīng)營困境。就在不久前，廣百集團(tuán)關(guān)閉了其在成都的門店。與此同時，素有“百貨業(yè)貴族”之稱的日本西武百貨也關(guān)閉了所有的內(nèi)地門店。數(shù)據(jù)顯示，最早一批實施跨區(qū)域戰(zhàn)略的王府井百貨，其外埠門店的單店銷售額亦遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于北京總部門店。
當(dāng)下，經(jīng)濟(jì)下滑確實給居民消費帶來了一定打擊，而電商渠道的興起也對傳統(tǒng)百貨業(yè)造成了巨大的沖擊。在上述背景下，百貨業(yè)異地擴(kuò)張再次引起人們反思：究竟是什么原因?qū)е铝税儇洏I(yè)跨區(qū)域作戰(zhàn)的“水土不服”?
核心商圈難以入駐
“水土不服”是大多數(shù)異地擴(kuò)張的零售企業(yè)面臨的問題。進(jìn)入新的市場，零售企業(yè)正面臨市場環(huán)境、消費習(xí)慣、政府關(guān)系、社會資源乃至商品渠道等諸多限制。
對百貨企業(yè)而言，“水土不服”的困擾來自兩方面，一是選址問題。由于進(jìn)入時間較晚，核心的商圈已經(jīng)被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)所占據(jù)。加之外來企業(yè)沒有良好的政府關(guān)系，造成入駐難以拿到好的位置或是租金成本過高。
選址在某種程度上甚至決定了一個商業(yè)項目的成敗。“選址是零售企業(yè)開店成功與否的核心因素。對于大賣場、百貨店、購物中心三種業(yè)態(tài)而言，百貨店對選址的依賴程度最高。因為大賣場自身具有集客功能，而購物中心由于體量大，功能全，也能夠吸引客流。對百貨企業(yè)而言，良好的位置直接影響到開店的成功與否”安慶新百百貨公司總經(jīng)理陳剛對記者表示。
以不久前退出成都的廣百百貨為例，選址上的不成功對其拖累巨大。廣百百貨成都店位于富力天匯Mall，該Mall所在物業(yè)之前的名稱是“成都熊貓萬國商城”。當(dāng)?shù)厣探缛耸空J(rèn)為，熊貓城可謂是非之地。從開業(yè)起，熊貓城就不斷陷入尷尬：曾被定位為“亞洲最大的SHOPPINGMALL”，可后來卻被謔稱為“西部第一坑”。
四川連鎖商業(yè)協(xié)會會長冉立春在接受媒體采訪時指出，廣百百貨還是沒能適應(yīng)成都市場，沒有對商圈進(jìn)行充分的了解。“這個口岸本身就很尷尬，是名副其實的 商業(yè)百慕大 。這里既不屬于春鹽商圈也不屬于騾馬市商圈，這樣的口岸可以說是在夾縫中生存。”
“大多數(shù)跨區(qū)域擴(kuò)張的百貨企業(yè)都面臨著選址問題。核心商圈已經(jīng)被當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)所占據(jù)，外來者只能選擇次商圈或者是新開發(fā)的市區(qū)，但這里客流量少，百貨店承擔(dān)了培養(yǎng)客流、匯聚人氣的重任，因此成本太高。”陳剛表示。
以南京金鷹百貨在合肥的擴(kuò)張為例，金鷹百貨在合肥共有三家門店，其中兩家是并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，一家為自行開設(shè)的百貨店。“金鷹百貨在合肥的這三家店，幾乎每家門店距離合肥最老的商業(yè)中心半徑都不超過兩公里，而正是這兩公里的微妙差距，卻給門店的經(jīng)營帶來了壓力。”陳剛說。
區(qū)域市場的招商困境
“水土不服”背后的另一大困境是招商難題。由于百貨類品牌區(qū)域代理制非常嚴(yán)格，在新來者進(jìn)入之前，品牌代理商與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作多年，已形成了緊密的伙伴關(guān)系。因此，新來者無法與當(dāng)?shù)匕儇淉堫^獲得同等的待遇。
另一方面，盡管一些跨區(qū)域經(jīng)營的百貨企業(yè)在全國有較高的知名度。但在區(qū)域市場，它們并不能獲得消費者和代理商的真正認(rèn)可。對于新進(jìn)入者，代理商往往處于觀望狀態(tài)，小心翼翼地進(jìn)行嘗試和接觸。
即便是在業(yè)內(nèi)知名的廣百百貨也不例外。資深媒體人鄒蕓認(rèn)為：“廣百為落子成都，開業(yè)前招商困難，許多牌子是以 不進(jìn)店就撤出廣州廣百 為由被硬拉來的，生意做得敷衍。當(dāng)然，此番關(guān)張雖屬優(yōu)勝劣汰，但在經(jīng)過幾輪零售洗牌后的成都居然還能倒掉廣百這樣的牌子，真是一葉落而知秋了。”
作為商業(yè)航母，上海百聯(lián)旗下的世紀(jì)聯(lián)華大興清城購物中心在北京擴(kuò)張也遇到了類似問題。“我們位于北京市大興區(qū)，周邊商圈有王府井百貨、伊藤洋華堂等競爭對手。由于王府井百貨是北京本地企業(yè)，我們作為外來者，合作的代理商大部分都是區(qū)一級(大興區(qū))的;而處于同一商圈的王府井至少是市一級的代理商。相比之下，實力和享有的優(yōu)惠政策優(yōu)劣分明。”清城購物中心總經(jīng)理何向陽告訴記者，“雖然品牌為了自己的形象維護(hù)了統(tǒng)一的終端零售價，但對于百貨企業(yè)而言，它們至少要比我們高出8~10個點的利潤”。
還有一種觀點認(rèn)為，由于代理商與當(dāng)?shù)佚堫^百貨業(yè)合作時間長，代理商懼于本土百貨企業(yè)的打壓，從而不敢貿(mào)然與外來者進(jìn)行合作。“龍頭企業(yè)甚至可以利用自身的在代理商層面的影響力來打壓外來者。”簡行商業(yè)管理有限公司總經(jīng)理金暉告訴記者。
事實上，除了選址和招商兩大難題之外，百貨企業(yè)異地擴(kuò)張還面臨市場環(huán)境、人才隊伍等多方因素的制約。“與超市相比，百貨業(yè)的區(qū)域差異化更大。比如，南方的女裝放在北方就賣不動，這就是市場差異”。何向陽表示，外地百貨企業(yè)如果沒有深入的市場調(diào)研和足夠的當(dāng)?shù)亟?jīng)驗，就很容易陷入水土不服的窘境。
記者觀察
以并購方式實現(xiàn)異地經(jīng)營
“中國百貨業(yè)進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張有兩個階段。第一個階段是上世紀(jì)九十年代初，百貨業(yè)剛剛興起，一些有實力的企業(yè)將目標(biāo)瞄向了全國市場;第二個階段是2000年以后，百貨業(yè)在大賣場擠壓中 復(fù)蘇 ，促使一批企業(yè)再次走上異地擴(kuò)張道路。”世紀(jì)聯(lián)華清城購物中心總經(jīng)理何向陽曾如是表示。
事實上，在1996年，王府井百貨就開始了異地擴(kuò)張的嘗試。截至2011年底，王府井百貨已在中國四大區(qū)域18個城市開設(shè)了25家百貨門店，包括武漢，成都，包頭1、2號店，重慶1、2號店，長沙，呼和浩特王府井等，總建筑面積達(dá)到100萬平方米，基本完成了全國百貨連鎖的戰(zhàn)略布局。
在王府井百貨的帶動下，“百貨業(yè)連鎖”也一度成為業(yè)內(nèi)熱議的話題。然而，如今再回頭看，那些全國擴(kuò)張的百貨店是否真正實現(xiàn)了連鎖?按照傳統(tǒng)連鎖經(jīng)營的定義，企業(yè)至少要實現(xiàn)六個統(tǒng)一才算真正的連鎖，它們分別是“統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送，統(tǒng)一標(biāo)識，統(tǒng)一營銷策略，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一核算”。
然而，按照目前連鎖百貨業(yè)的經(jīng)營狀況來看，至多實現(xiàn)了統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識等“表面文章”。而連鎖經(jīng)營的核心——統(tǒng)一采購，對于企業(yè)來說是一件難以企及的事。
“不管你的企業(yè)品牌有多大，也不管你與品牌廠家關(guān)系有多好。到了區(qū)域，你還是得與地方的代理商打交道。除非是像萬達(dá)百貨那樣與多家品牌實施戰(zhàn)略同盟，但真正能復(fù)制萬達(dá)模式的百貨企業(yè)能有幾個?”安慶新百百貨公司總經(jīng)理陳剛告訴《中國經(jīng)營報》記者。
中國春天百貨集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部總經(jīng)理張巖松認(rèn)為，零售企業(yè)要不要做異地連鎖，“要看其管理內(nèi)核而不是外在形式。以春天百貨為例，我們從員工著裝到進(jìn)行促銷的POP設(shè)計，都采用了統(tǒng)一管理的方式。從某種意義上說，這就是連鎖經(jīng)營。”
在張巖松看來，百貨業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營勢在必行，其難點在于對當(dāng)?shù)刭Y源的掌握不夠。因此，企業(yè)在跨區(qū)域經(jīng)營之前，要先做好從選址到員工儲備，再到商品渠道的充分準(zhǔn)備。如果企業(yè)在當(dāng)?shù)貨]有很好的資源，不妨通過并購的方式進(jìn)入該地市場。
（來源：中國經(jīng)營報）
