本文是轉載沃爾瑪的高管心得。希望對大家有用。
我以一名普通員工的身份，于1997年進入沃爾瑪中國門店，07年開始到成都門店團隊中來。坦率說，當時的店很差，經過我們大家的一起努力，經過調整，很欣慰：從次年的4月開始，門店的各項KPI數據都達到乃至超出公司的期望，由此獲得了公司和當地政府給予的許多榮譽。
08年，我們門店的員工敬業度在中國公司內獲得了100分的好成績，而07年只有47分。我來介紹一下兩項重要榮譽：第一，員工敬業度大獎，09年3月，在深圳召開的沃爾瑪中國年度大會上，總部高管給我們的團隊頒發了“最佳敬業團隊獎”，唯一的公司內部全國大獎。第二，是08年獲得公司的中秋－國慶銷售獎，全國只有11個獎，我，我們拿到了第七名，是B區既中國西南區唯一一家拿到這個獎的團隊。
為我的團隊，感到非常自豪和驕傲。
有人問了，那你是怎樣在短時間內讓團隊取得這么好的成效呢？
我平時也認真總結過，只有一個答案：贏在團隊。所有東西，都是團隊集體創造的。我們作為團隊領導，是起到引導作用，重點考慮如何把團隊打造成高效、高執行力的團隊。
門店總經理在管理上的角色是什么？在沃爾瑪的企業文化里，是公仆領導。
從團隊的業績、士氣、人才等三方面入手，進行激勵服務。
公仆：為人民服務，為員工服務，為員工排憂解難；為員工提供必要的幫助。
領導：影響的藝術或過程。領導不同于管理，領導是領而導之的作用，管理就是把它管住，好的領導肯定是一個優秀管理者，一個優秀管理者不一定是個好領導，所以領導的層次要比管理者高。
一個團隊里的領導應該具備：
專業技能：管理能力；
勇于決策：敢于承擔責任；
人際關系：擅長溝通和協調；
精于計劃。
做零售，換崗是很經常的事，如何有效建立領導力和威信？一個領導常常因為到一個新的團隊，而下屬報以一種懷疑和不信任的目光，也就是所謂的磨合期。
1.第一時間讓你的團隊接受你，要有巧妙的技巧，引用電視劇《亮劍》主角李云龍的一句話就是：狹路相逢勇者勝，先聲奪人。
我每去一個新門店，總是會先把副店總、部門經理等召集聚餐，表示讓大家認識我。由此，我發現他們的眼神有些懷疑，其中有一個做生鮮出身的副店總的表現最嚴重。我就很主動，用眼光去和他對接。他很傲慢，“我在沃爾瑪工作了12年，我在零售業15年了。”
典型的倚老賣老。我就針鋒相對，積極發出各種專業追問。這那樣的場合下，我又是領導，而且專業水平不比他差，就給在場的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我開始建立威信。
2.善于推銷你自己，在下屬面前展現你的業務技能。比如做賣場，巡店，你所發現的問題一定是讓你們的下屬認可的。比如部門經理會上，你發表對零售業的一些理解，對公司程序的把握，不停地提出要求。總之，利用多種形式，傳遞你的專業。
3.出色的溝通技巧。也就是我們說的領導藝術。在我的公司里，每一個成為門店高級管理層的人，都會經過專業系統的課程培訓，管理層基本上都具備一定的溝通和領導藝術。你要不停地對員工說感謝，鼓勵他們。
不要向員工很強勢地傳達你本人意愿。要及時肯定和鼓勵員工。有一次，我去上早班。經過賣場路口時發現一個前臺主管親自在做迎賓，而且很熱情；我就順便說：“辛苦了，做得真棒。”是最簡單的條件反射。
一周后的經理主管會議上，那個主管站起來分享一周內最高興的事。他說：我那天代崗，是因為那個迎賓臨時請假了，店總即使給予我反饋，我一整天都很開心，很有干勁。這個很關鍵，門店高級管理層永遠不要忽視員工的感受。
4.建立領導絕對威信。就是加強團隊的執行力，執行力是保障團隊成功的。
在我的職業生涯中，曾經遇到過這樣的一位上司。我是從其他門店調到她那里的，這個管理者給我的第一感覺很好，能說會道，字也寫得好，人也長得漂亮。她每一天班前班后會，都會交代很多工作給我所在的部門，我也是每一條都認真記下。有一天我突然發現，怎么所有的工作好像都是我一個人在干？其他部門同事最多就是在交接本上簽個字。他們說，你傻啊，為什么那么辛苦呢，跟自己過不去？我說不對，上司交代的事情一定要做好。他們說，不用做的，無所謂的，因為這位領導從來就不會去檢查工作的。
原來如此！人都是有惰性的，于是我就嘗試少做一點，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后來也不做了。我也觀察，剛開始還有犯罪感，但發現領導還是每次都沒有過問，我就放心了。故事里面，這個領導的失敗在于沒有監督和跟進。
從此，我的大腦里根深蒂固地認為：一個管理者必須對下屬的工作進行監督跟進。這是我現在做到門店乃至區域中很有威信的緣故，我沒有其他特長，我就是最細心；我的記性很好，哪怕我去休假十幾天了，回去之后，之前講過的那些事情統統跟進。所以，助理都很怕我。他們說，“老板（注：即店總）說的是，親自干，馬上干。”
威信的最高境界是用眼神傳遞指令。也沒有什么訣竅，就是把簡單的事情，堅持做好。
有了一個優秀的領導，是否就代表團隊成功呢？不是。它只是一個基礎，絕對不是唯一因素，因為還要培訓你的員工。
我們的創始人山姆沃爾頓曾經說過：為了成功，你必須培訓你的員工。關于培訓，我們公司做得非常到位，花了大量物力和人力，所有管理層都牢記：公司要發展，員工要成長。
1.體制方面，從總公司到地方到門店，各級都有專門的培訓團隊。我的門店角色，就是整個B區即中國西南區的培訓基地。
公司的人力資源策略：吸納人才、留住人才、發展人才。
吸納人才方面，沃爾瑪一直做得不錯。公司的文化很多元，不管你是做什么的，只要是人才，都可以來。
對新人，尤其是大學生招聘和培訓并委以重任，是很重要的一項。我們每年的六七月份都會到中國西南各大高校去直接招聘應屆畢業生，到川大和云大等。
這些畢業生，從理論到實踐，充分培訓及實踐后，直接進入管理層隊伍，這對一個初出茅廬的大學生是有一定吸引力的；同時從公司層面來看，大學生有朝氣、年輕的特征，也是未來公司發展的希望所在。
留住人才。公司文化的相關文化是：挽留政策。在門店，當你給公司提出申請準備離開的時候，你的直接領導必須跟你真情面對面，了解你的真實想法，力圖勸阻；假如你的直接上司沒有留住你，人力經理要出面極力挽留；人力經理也留不住你，那門店總經理也要出面了。我們講的是“員工是公司最大的財富”，絕對落到實處。
發展人才。在沃爾瑪公司，70%以上的管理層來自基層員工，都知道這個行業是靠實戰的，我就是最簡單的例子之一。
2.培訓模式。圍繞績效培訓，充分結合課堂、實踐、經驗交流等方式。
新進門店員工的每一場培訓，店總必須到場，將職業規劃、公司文化、業務技能等講述一遍。他們到了樓層面，同事會以老帶新，他們也知無不言。
在部門里，給員工以交叉學習的機會，比如你做生鮮一年了，可以調去非食品或食品區，總之培訓是無處不在的。
3.電子學習。在沃爾瑪，內部系統是非常先進的，每一個門店都會有一個特別的房間，都專門有一個學習中心，由總公司的專業團隊把整個公司的各項標準放在這個系統里面，任何時候，你只要進入這個中心，就可以點擊、學習。我們永遠堅持員工是公司未來的理念。
我們有了很好的領導，很好的培訓和公司文化，自然就有出色的團隊。
我們有了這些基礎，還不要忘了激勵。文化、氛圍，在深深吸引著大家。我們的管理層在門店，從來不輕易指責員工，都會有一種商量的口氣在里面，會主動地跟員工進行互動。他們感到自己是公司的主人，做事情會更有積極性，激勵是士氣的催化劑。
我有個實際案例，發生在3個月前。我早上去巡店，經過食品分區，發現一個一直很優秀的主管在那里促銷方便面。我問，你昨天賣多少？他說，一百包。我問為什么，他說才每包1.6元，促銷又能試吃。我問還有多少，他說800。我問他今天準備賣多少，他答500。我知道他這是在興奮狀態。我突然想，給點激勵。我說如果你要能在5點下班前賣完，我給你一個嘉獎，還加了一句：你行。結果，四點不到，他的電話打來了，搞定。這個事情之后，我繼續關注他，發現他的狀態非常好，見誰都打招呼。所以，要善待員工。
要想超出顧客期望，還有三件事要做好：快捷、友好、整潔。
我們的顧客是我們的“老板”。在員工守則里，這是排第一的，顧客是你的老板；第二條，如有疑問，參看第一條。把顧客真正當成老板，要靠員工去服務實踐。
快捷。保持有貨，補滿空位。員工在賣場，隨時把各項工作做好，讓顧客滿意而歸。
友好。大家都知道沃爾瑪有三米微笑，我強化的是：永遠記得說歡迎和謝謝，了解商場各部門和商品，解答顧客疑問。帶領顧客到所需商品陳列。最關鍵的是：你要真誠。
整潔。保持通道寬敞明亮。在中國，似乎任何節假日的商場都是寸土寸金，部門的銷售壓力在那里，就有許多賣場里出現無處不在的堆頭。我們的團隊，一定嚴格要求：沒有我的允許，任何人不得在賣場私加堆頭。我的通道，一定要有足夠的空間留給顧客。
最重要的，當然還是“天天平價”，用最低的成本，追求最大的效益。
成本控制是關鍵，你的成本不低，你不可能有最好的價格給顧客；以前有經常由供應商買單的情況，但你不能向供應商無限期壓價，要一起來雙贏。
我的辦公室很寒酸，不到十平米，除了我和桌凳，還有兩個助理和兩個常務副店總、四個副店總。
我們的辦公用紙，一定是要雙面用的。諸如此類，如果你是老板，你一定會這樣去做。
店長們學習一下吧
