老王這幾天有點煩，在深圳西武百貨工作數年后卻面臨失業，“我年紀也不小了，學歷又不高，在商場也就做做一線安保工作，現在深圳最后一家西武百貨停業了，我也沒有其他商場可以調劑，今后的一切又要從頭來過了。”老王告訴《第一財經日報》。

　　“十一”黃金周前夕，知名的西武百貨深圳店悄然落幕，連黃金周這個掘金商機都放棄了。與此同時，廣百百貨成都店也宣告停業。

　　不過，業內人士對這兩則消息并不意外，因為這并非區域龍頭百貨企業在異地首次遭遇撤離尷尬。不少在本地經營不錯的商家，一到異地開鋪，都遇到種種困難，以至于不得不以關店或轉讓來“止血”，這背后既有“水土不服”的表面理由，也有與“地頭蛇”暗戰之痛。

　　異地擴張接連敗北

　　“對百貨企業來說，尤其是上市公司，他們需要規模，當一種模式在本地經營成功后，假如能在全國復制并帶來利潤，不僅可以提升企業營收，也是給股東和投資者的交代。由于中國百貨業大多采用集中收銀的聯營扣點模式，因此貨款基本上首先放入百貨商口袋里，待賬期到后才給予各個品牌商，所以這筆無息貸款也給百貨商提供了向異地擴張的‘彈藥’。‘做全國連鎖百貨企業’，曾經甚至到現在都是不少業者的口號。”研究零售業多年的上海商學院教授周勇如此表示。

　　多年前，百聯系以麾下公司為主體，與北京市西單商場股份有限公司、北京超市發連鎖股份有限公司成立合資公司，進軍北方市場；在上海市場經營得順風順水的太平洋百貨也雄心勃勃地在北京、成都開店；而浙江百貨巨頭銀泰百貨則于數年前選址上海南站，宣告“殺入”上海灘；華南商業巨鱷廣百百貨則向繁華都市成都進軍。

　　但是，夢想總是遙不可及。

　　2年前，百聯系關閉了位于東北的3家虧損門店，其后又索性將位于北京的20多家便利店全部關閉。經歷種種異地擴張失敗后，百聯集團一度將戰略調整為“專注長三角市場”發展。

　　太平洋百貨則由于租約到期等理由，在去年下半年宣布關閉北京盈科店與五棵松店，以調整財務結構，這也標志著太平洋百貨退出了北京市場；而銀泰百貨也在上海出師不利，上海首店尚未開業就已被出售，銀泰僅以品牌輸出的管理模式運作，且與在浙江的百貨項目相比，上海南站店生意并不佳；今年“十一”黃金周期間，廣百百貨和西武百貨分別敗走成都與深圳市場。

　　各種“水土不服”

　　區域龍頭百貨店在異地撤離，“水土不服”是最常見的一個解釋。

　　“這是一個令業內都很頭痛的問題，一種模式在本地試水成功，到了異地卻不行。首先，商業最關鍵的因素是位置。到異地開店，業者對當地的人脈、商圈的了解程度等都不如自家地盤熟悉。且進入異地市場時間相對當地業者較晚，在爭奪物業方面，區域零售商通常會遭遇要么拿不到好位置，要么被當地業主抬高價格的窘境。”曾經遭遇過異地開店困局的一家外資百貨業者何偉平（化名）告訴記者，比如廣百百貨成都店的位置就難以集中人流，而銀泰百貨上海南站店雖位于交通樞紐，但客流并不會長時間駐足，這些不佳商業位置在一開始就給日后的經營埋下隱患。

　　第二大水土不服體現在消費者終端，包括商品、定價和消費習慣等。

　　丁小姐在上海的香港廣場負責經營管理，她到浙江、江蘇等地考察項目后發現，不同區域的消費習慣差異巨大。在上海，更多的消費者使用現金或信用卡支付，然而在浙江一些城市，消費者十分喜好以會員卡支付，有時甚至有客人一次性存入數萬元。但這種巨額會員卡消費模式也意味著，假如其要到當地開店，則需配合開設符合當地習慣的卡類業務和細化管理。

　　第三大困擾業者的異地水土不服難題是模式。“很多在本地成功的業者都會犯同一個錯誤，即將自家模式原封不動地復制到異地，結果完全行不通。等失敗后，業者才會發現這是個簡單到不能再簡單的道理，可在擴張初期，似乎大家都認識不到這個問題。”周勇說。

　　香港著名的連卡佛以買手制著稱，并為其帶來巨大利潤。于是連卡佛自信滿滿地將該模式拷貝到上海，但買手制大多涉及小眾化、個性化的設計師服飾或國際款產品，對于當年的上海消費者來說，花不菲價格買一件非主流衣服并不值得，缺乏客源導致連卡佛業績不佳，并最終折戟上海市場。

　　與連卡佛國際化模式相比，一些當地“土模式”反而更有殺傷力。記者在采訪中了解到，遼寧興隆大家庭在當地的經營模式非常有趣，該商場的每個樓面都以開放式商鋪甚至有些接近“攤位”方式銷售，并鼓勵營業員掌握一門技能，比如現場綁花式鞋帶、教打圍巾及領帶等吸引顧客，其還將技能銷售計入員工的升職考評中。這些看似很“土”的方法卻在當地備受好評，這也使外來零售業者難以突破。因為一些大型連鎖百貨有自己的規定模式和員工考評，根本無法做到類似興隆那樣“靈活”的技能銷售模式。

　　“強龍”暗戰“地頭蛇”

　　“強龍壓不過地頭蛇”這句俗語有些道理。區域龍頭百貨商在異地發展除了水土不服之外，還要應對本地百貨業者的競爭，從表面看是爭奪商業位置、客源等，但最令“強龍”們痛楚的是與“地頭蛇”們的背后暗戰。

　　“百貨經營中最體現核心實力的就是招商，消費者是否會消費，與店內品牌有直接聯系。然而一到異地，我們的招商就成為最大困難。”何偉平告訴記者，中國百貨業基本都使用聯營扣點模式，由百貨業者統一招商各個服飾、化妝品、家電等品牌，但在中國市場，幾乎所有有些知名度的品牌都使用代理商制度，代理商都分區域，不同區域的代理商完全不同。有時代理還分產品線，比如同一個品牌在同一個區域內還會因為貨品不同而由幾個代理商代理，這也就意味著，百貨業者到異地開店必須與完全不同的代理商談判，為了獲得完整產品線，還要同時搞定數個同品牌代理商。

　　“當地業者會十分熟悉各個代理商，而我們沒有這方面的優勢。最麻煩的是，當地百貨競爭對手還會暗中向這些代理商施壓，不讓一些熱銷品牌進入我們的門店。”何偉平無奈地說。

　　小吳在一家鞋業品牌店工作數年，其坦陳，確實存在上述現象。“有時A店會要求我們不準進入競爭對手B店，否則我們就會被趕出A店，這時我們只能衡量利弊，假如A是本地巨頭而B是外來百貨品牌的話，那么我們多數會選擇A，這樣B店就看不到我們的品牌了。”

　　小吳還向記者展示了另一項“地頭蛇”優勢——定價。由于本地百貨業者比外來者更熟悉代理商和批發商狀況，而同一品牌的商品在分級和分區域批發中會層層加價，中間商也有一定的定價權，本地業者能從層級更高的中間商處獲得最低成本價，并低價銷售。而外來的百貨業者則拿不到最低價，所以即便外來百貨業者招到幾個還不錯的品牌，但其在價格上也基本沒有優勢。

　　暗戰之下，不少異地百貨店內鮮少看到熱銷品牌，且價格還不低，這讓當地顧客難以掏腰包消費。比如此番停業的廣百百貨成都店就被指招商不佳，客流稀少。

　　“在海外市場，很多百貨企業都有自有品牌，比如日本永旺、英國瑪莎百貨等，有了自有品牌商品，就可避免上述招商難題，即便是在異地開店，自有商品的獨家性和低價優勢依然存在。且自有商品也規避了代理商問題。可惜，中國百貨業者大多缺乏開發自有商品的能力，即便有些在試水，其自有商品品牌的知名度也不高，銷量并不理想。”第一零售網創始人丁利國分析，此外，海外零售業者的電商開發能力也很強大，即便不在異地開店，也可通過電商送貨上門。但中國面積太大，要布局全國實非易事，開發電商必須配套物流，百貨業的利潤難以支撐動輒數億元的電商平臺和物流開發成本，且網購商品與實體店商品有明顯差異，價格和產品線都要重新定位，這些都導致實體百貨業者目前在中國市場還沒有成功經營電商的案例，反而是電商沖擊了百貨業利潤。

　　目前，百聯、銀泰百貨等都在試水電商，但巨資投入是否能見成效還未可知。
　　（來源：第一財經日報 作者：樂琰）