百貨業(yè)業(yè)績(jī)低迷的警報(bào)四處響起，一些百貨商場(chǎng)甚至落得黯然閉店的下場(chǎng)。上海老字號(hào)永新百貨、深圳西武百貨、廣州美東百貨……一群曾經(jīng)的百貨巨子紛紛折戟，百貨業(yè)低迷的行情如同瘟疫般在全國(guó)蔓延，一些百貨慶幸并未倒閉但仍在苦苦掙扎中，其中，廣百百貨的掙扎求生便是典型的個(gè)案。
近日，廣百百貨與廣州多家百貨掀起的低折扣促銷戰(zhàn)點(diǎn)燃，“低至3折”取代了傳統(tǒng)百貨多年以來(lái)“全場(chǎng)5折”的慣例，這一細(xì)節(jié)無(wú)不顯示著，在宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣之際，百貨行業(yè)瀕臨死亡的邊緣，開(kāi)始了絕地反擊。廣百這樣的國(guó)字號(hào)百貨在突圍中艱辛重重。
“價(jià)格戰(zhàn)”持續(xù)拉低毛利率
“這么忙還真有些不習(xí)慣。”已經(jīng)累了多日的廣百百貨某分店店員笑稱，“平常不忙，現(xiàn)在已經(jīng)累不起了。”在廣百百貨推出“3折起”促銷幾日里，慕名而來(lái)的消費(fèi)者將店面擠得水泄不通。多位店員告訴記者，廣百百貨以往很難得才開(kāi)展一次低折扣促銷活動(dòng)，現(xiàn)在幾乎每月都有不同主題的大優(yōu)惠活動(dòng)，與廣州多家其他的百貨輪番上演“價(jià)格戰(zhàn)”。
促銷戰(zhàn)升級(jí)，是廣州這家在今年年初上市的傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)百貨迫不得已的選擇。經(jīng)濟(jì)不景氣之下，多位業(yè)內(nèi)人士用“慘淡經(jīng)營(yíng)”來(lái)形容行業(yè)目前的整體情況，廣州本地百貨巨頭之一的廣百百貨也籠罩在低迷的暗霧中，上半年廣百股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)收35.78億元，同比增5.38％；利潤(rùn)總額1.34億元，同比下降9.43％；凈利潤(rùn)1.01億元，同比下降9.04％。
“促銷戰(zhàn)是心虛的行為。”廣百百貨某管理者直言公司以及同行者的共同心態(tài)。之所以有這樣的看法，他認(rèn)為，企業(yè)本就在微利空間掙扎，上演價(jià)格戰(zhàn)只會(huì)使利潤(rùn)空間進(jìn)一步萎縮。“價(jià)格戰(zhàn)如果成為行業(yè)常見(jiàn)的現(xiàn)象，只會(huì)使毛利率繼續(xù)下降。”廣東流通業(yè)專家王先慶向《華夏時(shí)報(bào)》指出他的擔(dān)憂。
根據(jù)廣百股份（002187）半年報(bào)顯示，其毛利率為17.49%，而據(jù)中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)百貨業(yè)目前的毛利率在17％左右，這一數(shù)字與國(guó)外相比顯然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)顯示，國(guó)外零售行業(yè)的毛利率達(dá)到30％，其中百貨店能超過(guò)33％。
東莞市某知名服裝品牌營(yíng)銷總監(jiān)曾向記者指出，百貨對(duì)服裝產(chǎn)品的銷售低過(guò)3折就已經(jīng)在盈虧平衡點(diǎn)之下，低折扣依賴的是薄利多銷，也是快速增加銷售資金的不二之選。
廣州的海印集團(tuán)副總裁陳文勝指出，以服裝為例，服裝廠家給一級(jí)代理商或區(qū)域代理人出廠價(jià)為零售價(jià)的3至4折，而中間代理商給百貨商場(chǎng)是6至7折，在不打折的情況下，百貨公司有3成毛利，這樣廠家、代理商、百貨公司毛利分成比例為4∶3∶3。而百貨促銷戰(zhàn)頻頻開(kāi)打，百貨很難拿到3成毛利，且每次促銷都要和代理商談判，各自讓利。
“只能先想辦法回籠現(xiàn)金流，再同時(shí)尋找其他出路。”另一名不久前從廣百百貨離職的管理者語(yǔ)帶些許無(wú)奈地說(shuō)，國(guó)外較高的盈利水平來(lái)自于他們加強(qiáng)開(kāi)拓、善于經(jīng)營(yíng)自有品牌商品和代理獨(dú)有品牌產(chǎn)品，在兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)的探索后，一直尋變的廣百才開(kāi)始踏出實(shí)質(zhì)性的一步。
為了從聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)的盈利模式向直營(yíng)轉(zhuǎn)變，廣百近期與香港六福集團(tuán)簽訂代理六福業(yè)務(wù)協(xié)議，并將開(kāi)始自營(yíng)服裝品牌。
“這等于廣百百貨跳過(guò)經(jīng)銷商直接與廠家合作，產(chǎn)品的價(jià)格不會(huì)變化，但原來(lái)被中間商攝取的利潤(rùn)將會(huì)算在廣百的頭上。”上述高管分析。廣百副總經(jīng)理嚴(yán)盛華公開(kāi)表示，百貨代理品牌將帶來(lái)產(chǎn)品流通扁平化，改變了現(xiàn)有的模式，在同樣的銷售量下，利潤(rùn)會(huì)有所增加。
粗獷擴(kuò)張的苦果
向自營(yíng)模式轉(zhuǎn)變成為了廣百目前的期望，在這個(gè)決策之前，廣百百貨一直在諸多的起伏中探尋著最合適的模式，這些轉(zhuǎn)變濃縮了百貨業(yè)在這20年來(lái)轉(zhuǎn)型的身影。
廣百百貨前身是1991年開(kāi)業(yè)的廣東省最大國(guó)有商業(yè)集團(tuán)的廣州百貨大廈，這家北京路上的單間大店匯集著那個(gè)年代傳統(tǒng)百貨獨(dú)有的“自營(yíng)自己商品”特色。
“上世紀(jì)九十年代后期，供貨環(huán)節(jié)變得豐富了，但百貨網(wǎng)點(diǎn)還是處于稀缺的狀態(tài)，供求不平衡導(dǎo)致百貨的勢(shì)力比供貨商強(qiáng)，所以那是百貨最具優(yōu)勢(shì)的時(shí)候。”廣東省流通業(yè)商會(huì)執(zhí)行會(huì)長(zhǎng)黃文杰指出，后來(lái)，百貨隨著網(wǎng)點(diǎn)迅速增加，聯(lián)營(yíng)模式也逐漸興起。
彼時(shí)，廣百百貨從單店經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向連鎖經(jīng)營(yíng)，并在2002年進(jìn)行股份制改造，成立了廣州廣百股份公司，與其他百貨一樣，以像“二房東”這樣的聯(lián)營(yíng)模式為主。“與品牌經(jīng)銷商實(shí)行柜臺(tái)分成、銷售分成，在商場(chǎng)里的貨品還是商家的貨品。”黃文杰補(bǔ)充道，百貨通過(guò)收租、返點(diǎn)、通道費(fèi)實(shí)現(xiàn)盈利，但由于渠道過(guò)長(zhǎng)，中間商在出廠價(jià)與終端價(jià)之間的差價(jià)“吃水很深”，導(dǎo)致百貨企業(yè)的利潤(rùn)并不高。
廣百上述管理者指出，該百貨與王府井等多家傳統(tǒng)百貨一樣，當(dāng)時(shí)主要的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)在于迅速擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)，然而，一旦思維單一，這種盲目擴(kuò)張的勢(shì)頭被黃文杰、王先慶等多位業(yè)內(nèi)人士稱為“粗獷式發(fā)展”。目前，廣百在全國(guó)共已發(fā)展30家門店，在擴(kuò)張的同時(shí)，也承受著“粗獷”劣勢(shì)帶來(lái)的苦果。
“廣百在廣東二三線城市擴(kuò)張門店的過(guò)程中，很多時(shí)候直接就是粗糙地打造又一個(gè)‘廣州分店’，缺乏地氣、閉門造車等原因常常讓廣百門店在市場(chǎng)慣有的3年培育期內(nèi)，虧損嚴(yán)重甚至關(guān)門撤店。”曾為廣百百貨在多個(gè)城市開(kāi)拓分店的管理者回憶道，受到國(guó)企僵化的經(jīng)營(yíng)思維以及不規(guī)范操作的影響，擴(kuò)張乏力逐漸成為廣百遭人非議的一方面。
早前，廣百在深圳等數(shù)個(gè)城市的分店出現(xiàn)敗走麥城的困境，廣百自稱“選址錯(cuò)誤”、“定位與需求不一致”等為主因。在廣百股份投資者互動(dòng)平臺(tái)上，多數(shù)投資者屢屢質(zhì)疑廣百“分店拓展的能力”、“分店前期評(píng)估失敗、培育期虧損嚴(yán)重”、“培育期是否需要延長(zhǎng)”等。
“網(wǎng)點(diǎn)激增，但利潤(rùn)逐步攤薄。”一位廣州大型零售企業(yè)的總經(jīng)理描述道。
“不應(yīng)盲目追求人有我有”
實(shí)際上，廣百百貨的“冬天”在近幾年間逐漸遁形。在網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)減退，百貨業(yè)同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，以及電商沖擊等影響之下，傳統(tǒng)百貨幾乎被擠到瀕臨死亡。廣百與全國(guó)其他百貨一樣，在多種業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型的可能中試圖尋找屬于自己的春天。
“廣百近幾年一直在求變。”這是黃文杰對(duì)這家國(guó)營(yíng)百貨的評(píng)價(jià)，而廣百百貨、海印集團(tuán)以及天河城百貨多位經(jīng)營(yíng)者一致認(rèn)為，廣百努力從傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)向現(xiàn)代百貨值得肯定，而國(guó)營(yíng)企業(yè)慣有的“步履蹣跚”、“經(jīng)營(yíng)改革魄力不足”、“只會(huì)加法不愿減法”等也是廣百的病征。
廣百的官方介紹敘述道，“從北京路的單間大店發(fā)展成為同時(shí)涉足百貨店、購(gòu)物中心兩大形態(tài)的大型連鎖零售企業(yè)。”實(shí)際上，嘗試購(gòu)物中心這種形態(tài)是廣百其中一個(gè)突圍戰(zhàn)。
王先慶指出“以前的百貨概念是很多東西在一起”，“百貨這種雜的狀態(tài)已經(jīng)不適合新的條件。”于是，廣百打造的廣百又一城便是引入“購(gòu)物中心”的概念，通過(guò)加入娛樂(lè)、餐飲等元素聚集消費(fèi)者，同時(shí)還可以通過(guò)對(duì)外出租（轉(zhuǎn)租）物業(yè)收取租金來(lái)增加收入。
但有廣百的管理者認(rèn)為廣百做得并不徹底，“購(gòu)物中心的打造需要一支能力強(qiáng)的商業(yè)人才團(tuán)隊(duì)，在招商、營(yíng)銷方面要往專業(yè)方向發(fā)展，但廣百在向這方面轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)了招商規(guī)劃混亂、消費(fèi)層次定位不清等不足，還停留在百貨傳統(tǒng)的‘你有東西我就讓你賣’的思維中。”他認(rèn)為，購(gòu)物中心面對(duì)的不僅是百貨業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，還要面對(duì)很多大型商業(yè)消費(fèi)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，一旦滿足于停留表面的形式，不從靈魂上改變，很快又將被淘汰。
同樣好壞參半的轉(zhuǎn)型嘗試還有廣百將家電、超市等業(yè)務(wù)從百貨中抽離。業(yè)界有分析指，為了品類細(xì)分，把這些本身就是傳統(tǒng)百貨一部分的品類單獨(dú)出來(lái)，可以利用百貨的互動(dòng)性搶占市場(chǎng)，以及把專業(yè)化經(jīng)營(yíng)交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)打理。但這種嘗試并未一蹴而就，廣百家電最終還是不敵多家大型的電器零售商。
就在眾多百貨爭(zhēng)先搶灘“觸網(wǎng)”打造電子商城之時(shí)，這也成為廣百一攬子轉(zhuǎn)型計(jì)劃中的一種。據(jù)悉，廣百早在2009年就開(kāi)始“試水”，當(dāng)時(shí)曾表示計(jì)劃投資逾3000萬(wàn)元運(yùn)作。2011年，廣百正式把網(wǎng)上商城定名為“廣百百購(gòu)網(wǎng)”，據(jù)該公司負(fù)責(zé)人稱，目前銷售額逐月遞增一至兩倍。
廣百股份總經(jīng)理黃永志曾公開(kāi)解釋，稱各家百貨企業(yè)都擁有一定數(shù)量的會(huì)員，可以讓傳統(tǒng)百貨在尋找網(wǎng)上客源時(shí)省去一定的時(shí)間。目前百貨企業(yè)建網(wǎng)店有兩種模式，一種是模擬實(shí)體店，這種模式也是采取與品牌供應(yīng)商聯(lián)營(yíng)的方式，靠銷售額賺取返點(diǎn)，并按照實(shí)體百貨店布局，采用3D模式在網(wǎng)上設(shè)立專柜，客戶以模擬身份在線逛商場(chǎng)，可以試衣甚至與“營(yíng)業(yè)員”交流；另一種模式是買斷商品自營(yíng)。當(dāng)時(shí)，他強(qiáng)調(diào)，“但無(wú)論哪種模式，線上和線下的商品不能過(guò)度同質(zhì)化，否則會(huì)引起沖突。”
然而，在實(shí)際中，包括黃文杰、廣百數(shù)位管理層在內(nèi)的多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，廣百并沒(méi)有做好電商，而是偏向于重復(fù)做著百貨公司的事情，“將另一個(gè)廣百搬上去”，“消費(fèi)者感受不到如其他大型網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)的快感、便利和包容度。”而廣百百購(gòu)網(wǎng)顯示出的并不理想的銷售數(shù)據(jù)則是有力佐證。
“什么是自己獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，哪些板塊不應(yīng)該盲目地追求人有我有，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略點(diǎn)在哪里，能不能不止依賴政府采購(gòu)，能不能多做些帶有風(fēng)險(xiǎn)的變革，如何才能從門面功夫的陰影擺脫出來(lái)。”李先生在廣百經(jīng)營(yíng)奮斗了6年，最終還是辭職去了民營(yíng)百貨，他語(yǔ)帶激動(dòng)地指出廣百百貨需要思考的難題，同時(shí)，他強(qiáng)調(diào)這也折射了百貨業(yè)尋找春天時(shí)的各種困惑。
（華夏時(shí)報(bào) 記者 劉力圖）
