天貓超市，一個淘寶正在嘗試的新模式。
它曾經(jīng)一度被關(guān)閉，卻不斷地在摸索中調(diào)整。如今，它以全新的姿態(tài)上線，給不溫不火的線上超市行業(yè)注入了一針強心劑。
低毛利和高運營成本的矛盾，似乎一直伴隨著線上超市，形影不離。無論是純粹的網(wǎng)上平臺，還是傳統(tǒng)線下超市嘗試觸網(wǎng)，結(jié)果都不甚樂觀。一號店如同線上超市的獨孤求敗，苦苦尋覓競爭對手。
事實上，天貓超市的設(shè)立，是天貓整體戰(zhàn)略的其中一環(huán)。
未來，淘寶將把天貓打造成一個多元化、高品質(zhì)和服務(wù)優(yōu)秀的商圈，會擁有百貨商店、專賣店和超市等各種業(yè)態(tài)，天貓超市的任務(wù)是為商圈聚集人氣。
在此之前，天貓已經(jīng)引入易初蓮花、樂購、世紀(jì)聯(lián)華等線下巨鱷，讓它們上線開旗艦店，但規(guī)模效應(yīng)卻遲遲未能顯現(xiàn)。
對于天貓超市而言，利潤并不是其首要的考核點，將本地生活服務(wù)打通，產(chǎn)生聯(lián)動效應(yīng)，是其主要的經(jīng)營目標(biāo)。
雙十一樂極生悲
隔三差五，張海洋就會從上海浦東趕到松江，到心怡倉庫轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)。
張海洋是上海勇邦商貿(mào)有限公司的總經(jīng)理，是天貓超市最大的供應(yīng)商之一。為了確保自己家的產(chǎn)品能及時發(fā)貨，心怡倉庫成了他每周必到之處。
“目前，我們在系統(tǒng)上只能看見每天在天貓超市上賣出多少量的貨，但看不到貨品有沒有發(fā)出去。”有時候銷售量暴增，張海洋反而心里更忐忑，擔(dān)心會出岔子。
他的擔(dān)心不無道理。2011年11月11日，恰逢淘寶雙十一活動，簡單的小促銷便使得天貓超市流量猛增。在凌晨的活動頁面，沒到10分鐘，庫存量極高的商品便已經(jīng)賣完，只能強制性下架。為了防止訂單量過大，倉儲物流支撐不住，天貓超市就只在早晚8點各開放了半小時。
即便人為地限制銷量，但當(dāng)日天貓超市仍然實現(xiàn)訂單3萬多筆。而勇邦商貿(mào)的單日銷售額則突破25萬元，這在當(dāng)時是一個不可想象的數(shù)字，張海洋喜出望外。
但沒過多久，問題便接踵而至。
“銷售額非常可喜，足見天貓超市依靠淘寶的流量能夠迅速起量，但是物流倉儲能力能否跟得上呢?”無論是淘寶小二還是供應(yīng)商，都為倉儲物流環(huán)節(jié)捏把汗。
很快，天貓超市位于上海蓮花南路的倉庫撐不住發(fā)貨壓力了。爆倉、揀貨過程亂套、無法及時發(fā)貨等問題層出不窮，雙十一活動訂單的發(fā)貨一直持續(xù)了一個多月。
隨即，天貓超市轉(zhuǎn)入關(guān)閉狀態(tài)，面對暴露無遺的漏洞開始重新整頓。
對于張海洋來說，這顯然有些樂極生悲。勇邦商貿(mào)開始了長達(dá)3個月的空窗期，直到2012年3月6日，天貓超市上海站重新上線。
3月，天貓超市將倉庫從上海原先的蓮花南路搬至松江，將倉儲全權(quán)外包給廣東心怡科技物流有限公司，大大提升倉儲能力。
由于有了前車之鑒，天貓超市重新上線后，張海洋習(xí)慣去心怡倉庫串串門，摸清庫存周轉(zhuǎn)情況。“每次去除了看自己家的貨以外，還會順道看看其他家的貨物，我可以從揀貨速度看出天貓超市的訂單情況。”
在張海洋看來，如今松江的心怡倉庫的包裝、發(fā)貨、系統(tǒng)、人員配置都更為合理，能夠覆蓋周邊180公里的地區(qū)，江浙滬都在這一范圍內(nèi)。
供應(yīng)商躊躇滿志
數(shù)據(jù)顯示，2011年中國網(wǎng)購交易額達(dá)7825.6億元，在社會消費零售總額中所占比重達(dá)4.32%。在線下，食品日用品的銷售額占到整個社會零售額的40%左右，而在天貓上的占比不到18%。
淘寶作為一個購物生態(tài)圈，快消品的銷售額卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于整個線下占比，可見市場前景足夠廣大。
一般而言，一個消費者去超市會同時購買多個品牌多個品類的產(chǎn)品，然后放入購物車一起結(jié)算。但各個品牌在天貓商城上的旗艦店都是獨立運營，由于分開購買的物流成本較高，而且購物體驗差，真正下單的客戶寥寥無幾。
因此，各品牌商在旗艦店銷售的多是新奇特或大包裝的產(chǎn)品，無法解決一站式購物和一次性配送，這使得生活日用品在天貓上銷售量增長較慢。
從外部環(huán)境看，一號店從2008年7月上線后，以每月超過30%的速度增長，成為了當(dāng)之無愧的行業(yè)老大，而沃爾瑪、家樂福等線下超市巨鱷，也開始躍躍欲試推進(jìn)電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
在此背景下，天貓發(fā)力線上超市幾乎是勢在必行的一件事。
得到天貓發(fā)力超市這一消息后，勇邦商貿(mào)董事長陳杰陽第一時間決定以供應(yīng)商的身份加入。“淘寶占據(jù)整個網(wǎng)購市場的70%～80%，如果確定目標(biāo)發(fā)力，肯定會有意想不到的效果。”陳杰陽對天貓超市信心滿滿，開始在全國范圍內(nèi)馬不停蹄地談品牌商。
到底賣什么產(chǎn)品呢?“第一個代理品牌是雙鹿電池，當(dāng)時就考慮一個問題，保質(zhì)期要長一些，可以長時間售賣。”據(jù)張海洋回憶，起初勇邦商貿(mào)陸陸續(xù)續(xù)代理了一些電池、插線板等產(chǎn)品，雖然保質(zhì)期長，但銷售速度慢，效果并不理想。
最初，勇邦商貿(mào)每個月的銷售額只有300元，根本入不敷出。張海洋開始意識到，也許是自己的整體思路出現(xiàn)了問題。
“超市的主力產(chǎn)品仍然是食品。”因此，張海洋開始把代理品牌轉(zhuǎn)向食品類。 2010年3月，勇邦商貿(mào)率先獲得統(tǒng)一方便面的代理權(quán)。
按照天貓超市的規(guī)定，供應(yīng)商必須擁有廠家的授權(quán)書、產(chǎn)品的注冊商標(biāo)及證書，以及產(chǎn)品的檢測報告，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量。
事實上，在那個時間點，天貓超市的類目大多處于空白，急需大量核心品牌進(jìn)駐。
于是，張海洋迅速將農(nóng)心、日清、康師傅、張君雅、好麗友等多個一線品牌的代理權(quán)收入囊中。“在當(dāng)時，整個天貓超市的品類和品牌都有限，只要有一線品牌我都會代理。”張海洋帶著勇邦商貿(mào)一股腦兒地往上沖，如今，天貓超市中有1500多個SKU屬于勇邦商貿(mào)。
平臺再思考
雙十一爆倉事件僅僅是個導(dǎo)火索。之所以關(guān)閉天貓超市，歸根結(jié)底還是出于對商業(yè)模式的重新思考。
天貓超市的負(fù)責(zé)人阿堅說：“天貓超市試圖在前端給消費者B2C的體驗，在后端給供應(yīng)商提供平臺化的解決方案。正是兩者都有所顧忌，使得天貓超市走了不少彎路。”
只做平臺，是淘寶一貫不變的宗旨，在天貓超市模式的探索中也并未改變。為此，天貓和藍(lán)火翼網(wǎng)絡(luò)科技有限公司合作，由藍(lán)火翼扮演零售商的角色，負(fù)責(zé)整個平臺的經(jīng)營，而天貓只提供流量。
阿堅告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》：“最開始的商業(yè)模式是，前端有藍(lán)火翼作為零售商，中間是淘寶平臺方提供流量，后端是供應(yīng)商。但當(dāng)時沒有把零售商和平臺商的概念想清楚。”
由于藍(lán)火翼和天貓超市的角色不同，雙方看問題的視角也有所不同。作為平臺商，天貓希望通過創(chuàng)立新模式來走出新路，而藍(lán)火翼作為零售商，更希望從中獲利，并不愿意去策劃一些有利于平臺和商家的活動。
在不斷的嘗試中，天貓超市發(fā)現(xiàn)零售商這個角色，完全可以分解給平臺方和供應(yīng)商共同承擔(dān)，天貓負(fù)責(zé)流量和運營，供應(yīng)商直接向小二提供相應(yīng)的促銷活動和產(chǎn)品。
由此，藍(lán)火翼開始慢慢淡出天貓超市的經(jīng)營，天貓超市開始以純粹平臺式的方式經(jīng)營。
所謂純粹平臺式，是指天貓超市和淘寶網(wǎng)、天貓商城幾乎一致，唯一的區(qū)別就是天貓超市需要把所有商品都入庫，需要負(fù)責(zé)到具體某一個品牌的某一款產(chǎn)品，而淘寶網(wǎng)或天貓商城只需要負(fù)責(zé)到店鋪或商家這一層面。至于具體產(chǎn)品的定價、庫存的配置以及促銷活動，都由商家負(fù)責(zé)。
重新上線后，天貓超市的銷售額以每個月200%的速度增長。供應(yīng)商開始意識到，如果要進(jìn)一步發(fā)展，還需要具備零售商的能力，不僅要會優(yōu)化寶貝描述，還要思考如何提高轉(zhuǎn)化率。
阿堅坦言，現(xiàn)在天貓超市剛起步，平臺會涉足略深一些，這是一個過程，但最終會走平臺化的發(fā)展路徑。
現(xiàn)金結(jié)算
對于大多數(shù)品類來說，線上價格會比線下低，超市也不例外。
從現(xiàn)在來看，吸引消費者在線上購買的第一要素仍然是價格。“相比較線下，天貓超市取消了零售商的角色，供應(yīng)商直接以商家的角色參與其中，省去了很多中間環(huán)節(jié)，相當(dāng)于給消費者更大讓利空間。除此之外，線上還省去了巨額的場地租金成本。”對于線上線下的價格差，阿堅如此分析。
面對這樣的價格差，品牌商沒有異議嗎?事實上，這幾年，電子商務(wù)發(fā)展迅速，品牌商已經(jīng)意識到，單純的逃避解決不了任何問題。
“品牌商誰也舍不得這塊肥肉。”張海洋從供應(yīng)商的角度向記者解釋，不上線便意味著自動放棄線上的市場份額，現(xiàn)在一般只要找品牌去談，十有八九都能成功。
但是傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭已經(jīng)和生產(chǎn)廠家建立了良好的供貨關(guān)系，天貓超市的供應(yīng)商如何才能以較低的價格從廠家直接拿到貨呢?
張海洋告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》，為了能拿到低價貨品，他選擇了現(xiàn)金結(jié)算的方式。而在線下實體超市看來，現(xiàn)金結(jié)算簡直不可想象。
麥德龍中國電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理胡興民表示，線下的超市不講賺不賺錢，而是看資金流是正是負(fù)，賬期拉得越長就做得越大。例如，一家超市一個月做1000萬，廠家給3個月賬期，就相當(dāng)于從廠家那兒融資3000萬。
“一旦用現(xiàn)金結(jié)算，未來量級放大后，就需要考驗資金周轉(zhuǎn)速度，不容易啊。”胡興民認(rèn)為依靠現(xiàn)金結(jié)算獲取較低的進(jìn)貨價，并非長遠(yuǎn)之計。
而陳杰陽則認(rèn)為，現(xiàn)金結(jié)算可以取得比賬期模式更低的價格，這也正是天貓超市的優(yōu)勢所在。
“如果是一號店，整個網(wǎng)站的貨都要自己買，資金壓力會很大，所以只能用賬期模式。但是天貓超市擁有數(shù)百位供應(yīng)商，可以將資金壓力分?jǐn)偅虼擞矛F(xiàn)金支付也不是不可能。”
除此之外，供應(yīng)商對自己代理的產(chǎn)品更熟知，知道哪些產(chǎn)品搞活動會賣得更好，更像專業(yè)的人做專業(yè)的事。陳杰陽補充說：“一號店只是發(fā)揮一家企業(yè)的優(yōu)勢，而天貓超市則整合供應(yīng)商的優(yōu)勢，去和其他線上超市做競爭。”
當(dāng)銷售額增大后，如何才能輕松轉(zhuǎn)動資金呢?天貓超市根據(jù)每個月的生產(chǎn)值、客單量等數(shù)據(jù)，可以在后臺系統(tǒng)中導(dǎo)出每天的銷售明細(xì)，從而測算出某個商品未來一周或半個月的銷量，供備貨參考。
“資金雖然押進(jìn)去，但是完全可以轉(zhuǎn)起來。”對此，張海洋顯得胸有成竹。
物流外包
如果說低價是吸引消費者的前提條件，那么物流的標(biāo)準(zhǔn)化和流轉(zhuǎn)能力則是最根本條件，但往往可控性差。
4月24日，天貓超市杭州站開通。原本計劃每天發(fā)貨3000單左右，但實際訂單量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)計，幾個小時就達(dá)到了3000單，無奈之下，天貓超市只能關(guān)閉頁面，打出“不好意思，今天的訂單數(shù)量已經(jīng)超出了我們的配送能力范圍，請諒解”。
“對于天貓超市，要訂單太容易了，而我們必須先修煉內(nèi)功，再發(fā)力。”阿堅深知，配送能力的提升是第一要務(wù)。
以杭州為例，天貓超市將配送外包給了杭州愛彼西商務(wù)有限公司(簡稱“ABC配送”)。由于天貓超市承諾次日達(dá)，因此對于ABC配送的考核重點便是時效性，要求24小時內(nèi)的簽收率達(dá)到90%以上，不包括客戶不在家等客觀原因。
為了保證客戶體驗，天貓超市還將投訴率作為另一項考核指標(biāo)。天貓分別從客戶的差評、投訴電話來進(jìn)行跟進(jìn)，核實真實情況，以監(jiān)督配送公司。
作為第三方服務(wù)商，ABC配送的客戶包括亞馬遜、一號店、凡客等等，不可能單純只為天貓服務(wù)，因此溝通顯得尤為重要。我們會權(quán)衡各個合作方的利益，如果有活動，就需要提前通知，預(yù)計會達(dá)到多少單。”
ABC配送的工作人員介紹，事前溝通，便會有充足的準(zhǔn)備過程，提前花精力、人力，從提貨到干線到分撥再到二級分撥，最后到終端，都做出相應(yīng)的部署。突如其來的訂單量放大，往往會措手不及。
如今，ABC配送正在杭州尋找適合建站的地方，希望能在杭州主城區(qū)三個站點的基礎(chǔ)上再擴(kuò)充三個，以增大天貓超市的接單容量。
由于天貓超市仍采用平臺式運營，因此根據(jù)不同的品類向供應(yīng)商收取相應(yīng)的傭金，來支撐倉儲物流費用。
“天貓超市會有專門的核算工具，根據(jù)產(chǎn)品大小輕重以及毛利潤的高低來確定返傭比例。目前看來，各個類目的返傭都比較合理。”作為供應(yīng)商，張海洋如此認(rèn)為。
（來源：天下網(wǎng)商 記者：張潔）
