凡客無疑貢獻了這幾年來商業領域最激烈的故事之一：2007年的逆勢創立，2009年一夜之間的爆紅，公司估值達到30億美元;再到2011年末，遭遇到最猛烈的質疑——大規模裁員、高層動蕩、資本危機……凡客，幾乎成了資本衡量電商熱溫度的代名詞，而43歲的陳年(微博)的成與敗，似乎也將直接定義中國電商行業的得與失。

　　
　　從一個野心勃勃的作家，再到中國最大的服裝類電商的創始人，陳年用了不到十年的時間。從這個意義上說，陳年確實是個擅長自我摧毀和重建的人。而這種特殊的才能，背后是強烈的求生欲望、激烈的不安全感、務實的生存哲學和對自我舍棄的兇狠和決絕。這一切，又隱身在他天真、多情、感性的文人形象之后。

　　陳年無疑是個復雜的人，但最終又統一成“一向如此”的陳年。在這場萬眾矚目的危機中，GQ記者從危機肇始介入采訪，跟隨他見證陳年反對“陳年”時的堅決，陳年對自我認知的重構、陳年對自我與無我、信任與權力的痛苦思考，也隱隱看到，他與當年那個作家陳年千絲萬縷的聯系。

　　GQ無意參與預言凡客和陳年最終的成敗，而更愿意客觀刻畫、梳理和危機共處的陳年，見證他再次粉碎自己，并重建自己的過程，見證他從自我到無我再到重構自我的過程。GQ認為，這才是看懂陳年唯一的辦法。

　　
　　1.鐵腕的文人

　　去年7月份，陳年連續兩天在公司附近看到掛著凡客誠品工牌的員工輕松地喝著咖啡或者逛街。那是在下午2點到4點之間，這些在上班期間“曠工”的員工還自然地和陳年打著招呼。回到辦公室，陳年讓人力資源部的下屬，連續兩天在凡客所在的辦公樓附近，每小時固定拍攝幾分鐘凡客員工閑逛的畫面。

　　幾天之后，凡客各部門的主管們參加了一個會議。人力資源部的人一幀幀展示員工們三兩聚集閑逛的照片，照片還注明了這些員工屬于哪些部門。在播放PPT的過程中，陳年坐在臺下，一言不發。最后，他說了句：“你們不是永遠喊著人手不夠嗎?為什么你們的下屬會這么閑?”會議的結論是：每個部門都必須以最快的速度裁員5%。

　　“我的第一反應不是憤怒，而是羞愧。去年8月份我就和高層們說，太對不起同事了。看著這些年輕人這樣每天沒有成就感，其實是對不起人家。”在接受GQ采訪時，陳年說。

　　陳年的多年好友、投資人雷軍(微博)對他處理裁員的鐵腕“非常欽佩”：“當一個公司到達1萬人的時候，你就沒有道理可講了。如果一個部門一個部門地談，他們都有無數理由對你講。也許分析了一年，一個人也沒有裁掉。但陳年能用最簡單的辦法說服別人，那些照片說明了一個事實：人浮于事。”

　　1992年參與創辦金山軟件的雷軍，先后投資了十幾家互聯網企業(如卓越網、UCWEB、小米科技等)。在他的印象里，“從戰場上殺出來的”陳年一直有“較強的求生欲望”，這一點加上他快速的學習能力，使得他能從一個文人情懷比較重的人，一躍成為指揮千軍萬馬的公司首領。

　　確實，從發現凡客的冗員問題，到最后裁減5%的員工(近500人)，陳年用了不到一個月的時間。這樣“無情”而高效的速度，卻是在2000年陳年進入雷軍和王樹彤(微博)創立的卓越網后，才成為可能。

　　“其實我是一個特別保守的人，我要在旁邊看好久才會去強化一件事情”，陳年也曾經這么描述過自己的性格。

　　在2000年以前，陳年的生活幾乎與“效率”這個詞無關。那時的他，還是混跡于北京的文學青年，做過兩本書評周刊的主編，變換著筆名寫過不少精彩的書評，偶爾會認真地與人辯論“余華比柳傳志更重要”。

　　因為陳年對圖書市場的諳熟，雷軍請陳年負責卓越的圖書事業部。盡管陳年開始婉拒，說自己“不懂互聯網”。但后來憑借自己在市場和營銷方面的敏銳嗅覺，陳年帶領團隊力推的書或音像制品往往能成為社會輿論的“引爆點”。最耳熟能詳的例子是，他以兩三元的價格買入《大話西游》DVD，以10元價格搭售其他商品，加上不乏“媚俗”的宣傳，大賣了幾十萬份，成為互聯網營銷的經典案例。他開始告訴圖書編輯，他們的工作可以僅僅是“告訴別人你在哪兒哭了”。

　　“做生意和寫書評，都是把握問題實質的過程。因為讀書很多，有很好的思維訓練，他能比其他人更能提取信息。”陳年的朋友許知遠這么解釋他在商業上的成功。“陳年通過小說完成了對抽象世界的構造，后來他把集中在抽象世界的能力轉移到了現實世界中來。現實的這一面徹底戰勝了另一面。”

　　進入卓越網幾個月后，陳年就成為卓越的副總經理。再過了幾個月，2004年，憑借出色業績，陳年履任卓越網的執行副總裁，這樣的升遷速度在卓越絕無僅有，而陳年也開始感受到“金錢”和“數字”具有的實實在在的力量——手下有1000多名員工需要他管理，和股東們交流的唯一語言就是：賬上的數字。

　　“成王敗寇”的戰功文化，在最短的時間里最大限度地改變了陳年的性格。他第一次穿上了西服，逐漸遠離了原來他的文人朋友，還有如同他2006年在自傳體小說《歸去來》中所寫，“我不需要超過5分鐘的思考，便可以為任何一種5萬元人民幣以內的東西付賬，只要它們足夠名牌足夠簡潔到看不出名牌。我的這種做派，被朋友定義為：和錢有仇。”

　　在2004年卓越被亞馬遜以7500萬美元收購、陳年本人亦成為千萬富翁時，從心理上，他對金錢和數字，還是帶著一種“非常憤怒的情緒”。他拒絕承認金錢所能有的精神價值，也沒有像他后來所信仰的，只有數字對企業里的每個人而言，是最“平等”的。

　　今年4月份，我們見到陳年的時候，他穿著一件印有“Ran”(黑澤明電影《亂》)紋樣的價值29元的黑色T恤，今年他的目標之一是將凡客旗下的2000款T恤賣上1500萬件，這將讓凡客成為中國服裝銷量最大的品牌。

　　他的公關小心地不想讓媒體拍攝到陳年穿著印有“亂”之類字樣的T恤，擔心公眾產生不必要的聯想。但那部在陳年看來有“人類大情懷”的《亂》，在某種程度上也是這家成立四年多的公司在去年經歷的波折的寫照。電影《亂》里，老國王因為自己的膨脹和輕信，在一夜間失去自己的江山，而凡客、包括陳年自己，也在去年陷入對自身力量不可控的想象和釋放中。

　　“我曾對下屬說，希望凡客將來有1萬名員工，山呼海嘯，1萬人就是去看一下也很高興。”陳年若有所思地對我們說。在當時，他并沒有意識到自己領袖式的、對檢閱戰果的迷戀，是公司彌漫的浮躁情緒的一部分，在客觀上助長了公司的失控。

　　2011年1月，凡客的銷售數字讓所有的管理人員欣喜若狂——1月的銷售額相比于去年，同比增長了近5倍。2、3月份的銷量也保持了同樣的速度。此前的一年，凡客的業績增長了300%。陳年和高管們設置的2012年的業績目標，也從開始的30億，40億，迅速變成后來媒體傳播的“100億”。

　　“當時我跟自己說，千萬要冷靜。但現實擺在眼前的時候，難免還是會受情緒的影響。”陳年說。

　　和其他的投資人一樣，雷軍在2011年初也曾對凡客激進的目標表達了擔憂。但私底下，所有投身電子商務行業的人的理性，或多或少被最近四年中國電子商務超過100%的年增長率所蒙蔽。“如果我們(投資人)沒有暈的話，早就能制止了吧。”雷軍笑著坦承。

　　激進的銷售目標為凡客帶來了四個月的繁榮表象和此后長達半年改革的陣痛：公司員工快速擴展到1萬人，行政部已經無法安排員工的座位;9萬種產品種類(SKU)的非理性擴張造成了過多錯誤的庫存(有媒體引用數據稱，2011年凡客積壓了十幾億的庫存);幾位高層的離職也引發了輿論對凡客的質疑。

　　在公司內部，除了原先的服裝家紡，電飯煲、面膜、圓珠筆也開始占據了凡客的庫房。關于凡客的“泡沫”，傳播最廣的故事，莫過于當陳年在倉庫的一角，看到一堆倒置的拖把時，忍不住怒吼：“誰會在我們這兒買拖把!”

　　去年8月份，陳年帶著高管們去大連連續開了幾天的內部會議，和高層們完成了凡客成立以來最深刻的反思。熱愛研究黨史的陳年，專門帶了一本書和高管分享：《從大躍進到大饑荒》。

　　生存欲望強烈的陳年，比別人更早從表象看到腐化的危險，也因此保證了凡客成為2011年的電商泡沫中，最早實施緊縮和內部改革的公司。陳年對凡客的改造，可以說是一場“去陳年化”的過程。

　　
　　2.“尖刀”和“大勢”

　　陳年的辦公桌上，有一件褐色的藝術品：一群面龐模糊的小人擁抱成團。雕塑的底部有一行小字：“團結就是力量”，那是陳年的一個朋友送給他的。他很喜歡這個雕塑，雖然這是一件充滿諷刺的作品，但至少它符合陳年現在對“進化”的看法。

　　陳年不愿意從個人的原因去解釋凡客在去年的冒進和損失。他用“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗”來形容凡客的膨脹。但這源于他對組織和“勢”的信仰：

　　“我不相信自我，我也不相信個人。我也不太相信我自己，我相信的是環境。”陳年說。

　　他對個人的懷疑，讓我想起他曾經回憶過的從大學退學的場景：“我坐在教室里，還在期末考試呢，突然就聽到外面大喇叭廣播，某某某同學，處以以下處理……第一反應是驚訝，隨之而來的是一種很奇怪的驕傲和自豪的感覺。那時候年輕，覺得被學校開除，就能證明我自己是個英雄似的。而我的同學們，有那么一些人，聽到了消息就義憤填膺地表示要和我一起走，這個文憑我們不要了。”

　　那年的寒假，陳年一直沉浸在一種虛幻的英雄主義的情緒里，每天和那些號稱要追隨他的同學們不斷地吃飯，互相鼓勵。但是假期過完了，他的同學們都回去上課了，“只剩下我一個人。那時候，我就覺得特別悲涼，覺得自己第一次見識到真正的人性”。

　　陳年也特意提到不久前他讀到的歷史學家胡繩的一句話：社會主義就是為資本主義的(生產力)打開道路。他為這句話感到震驚，但這位老馬克思主義者的話為他理解自己的公司找到了一個更形而上的通道。

　　人性的脆弱渺小、對組織進化的信仰，讓陳年開始相信，一家近1萬人的公司的發展，不可能僅僅是依靠個人的意志和決定。而之前，他欣賞并保留著“尖刀”一樣的個性——在凡客成立的初期，他還是保留著在卓越著名的壞脾氣：氣頭上時，會對和自己有直接沖突的員工直接說“給我滾蛋，第二天我不想再見到你”。但他后來明白，在一個組織里，個人與個人之間沒有那么多的對立。

　　而從另外一個角度看，“組織的運行更多的是清除障礙，不是你這把尖刀有多么明亮多么鋒利。” 陳年喜歡用歷史階段論來看待凡客所遇到的問題。最根本上，他認為是自己和高層的某些決策，違背了“勢”。這個“勢”，有點類似于他之前說的“環境”的力量，而它的內涵則更多地來自歷史書給他的啟示。

　　“勢是大勢所趨，是大家一起判斷出來的一個趨勢，就沒有錯。比如我在倉庫里發現的拖把，大家一看都瘋了，這東西怎么配送?如果這拖把賣好了，才是最大的錯誤。它就應該賣不好，賣不好才是‘勢’，而且你也很清楚這個錯了”。

　　作為一名曾經的作家，陳年敏感地看到人性的惡的蔓延，成為公司大“勢”的障礙——那是他毫不留情地要清除的。“高層的心浮氣躁體現在，比如你們兩個人平級，你管5個人，有天你發現他雇了50個人，你會很生氣，你說我一定要跟他一樣多，否則顯不出我的權威。事后你會找出無數的理由去增加那45個人，膨脹是這么來的。”

　　同樣的邏輯，最終導致了公司“大躍進”。“我問他們今年10億做得到嗎?一個人看旁邊答應了，他往往也要答應，不答應顯得沒面子。回去后他手下的人也會開始吹牛，這個說今年我能做2億，那個說我能做3億。” 陳年驚恐地發現，由于公司層級的膨脹，團隊里一個85年出生的“小孩”已經是主管，竟然可以有1千萬的訂單權。

　　陳年看到當無數把“尖刀”試圖突出自己時，那種對整體之“勢”的破壞。“當有一堆人都說你是一把尖刀，你肯定也想表現得自己是一把尖刀。旁人目光的聚焦使得他們自己也非常焦慮，動作都變形了”。

　　他對個人主義的懷疑，除了人性上的依據，更多的還有著功利的考慮：“你和其他三個同事本來是平等的，如果我青睞你說你是一把尖刀，他們倆反而會形成合力來阻止你，你很快就會變成一把不尖的刀。另一方面，大家如果要配合著凸顯你，你的存在反而會給周圍帶來損害。”他興奮地總結。

　　陳年不再信任“尖刀”，也意味著不再信任他自身的主觀判斷。他制衡“尖刀”的策略之一，是成立一個十幾人的數據中心，由一個高級副總裁帶領。各個事業部的業務決策，都必須依靠數據來指導：銷售額和進貨額度的關系、產品與新用戶增長或老用戶二次購買之間的關系。而陳年也希望自己和高層之間的關系更加數字化。

　　“我們成立數據中心一個很重要的任務是什么?就是不再以陳年看著誰順眼不順眼，為公司的判斷標準。”陳年說。他不否認在這場改革之前，自己對高層的評估，包括最后的分紅，都帶著個人喜好的主觀。

　　“我們剛剛分析今年前四個月的成果，有的人完成得好得不得了，有的人差得很遠。過去的話，我的處理方式就是，發獎金，立刻就發，第二天就發……但今年我選擇，先分析這些數據(成績單)背后的原因，因為數字背后肯定是有主觀意識的。數字一旦分解，每個人的長處和劣勢都能看到。”陳年說。

　　“現在開會，就是數據中心在那展示數據。比如說某個事業部增長了10%，但整個公司增長13%，那個事業部的人就坐那很嚴肅很沉重，那根本就不說話了，那都是鞭子。比公司增長快的事業部負責人心情不一樣，還拼命檢討呢。”他看起來顯得挺滿意。

　　這和此前的中高層會議的風格截然不同。一位業已離職的凡客中層回憶，每次去香山召開中高層管理大會，大家按照部門分成不同的討論小組。每個小節的討論過后，小組里的人會輪流發言總結。而陳年會拿著與會名單，一個個辨認發言對象。中層們如臨大敵地發現，陳年會按著發言者的表現進行打分，決定可能的獎懲。那個時候，除了20多位助理總裁級別以上的高層，陳年還不認識其中大部分的中層管理者。

　　數據中心成立之后，最直接的表現是，陳年開始很少和人“談心”，也拒絕接受那些不帶數據的報告、自我批評，在他看來數據最冷靜地反映了真實業績。之前，他“上癮”地每天看“新用戶增長、銷售額、老用戶重復購買率”這三個數據。但現在，他知道自己迷戀這些令人樂觀的數據，也是一種軟弱，同時他也開始關注毛利率、庫存等更能反映公司真實運轉的數據。

　　因為這些數據，有些“同事瞬間被拿下”，有些人來找他求情，兩句話沒說完就“嘩”地哭開了，但也無能為力。換作以前，他一定會心軟，原來準備好的批評馬上變成安慰。

　　“我邏輯很好。現在我是一個特別喜歡說‘讓我們回到邏輯層面討論’的人。”陳年說。“我會說，弄明白(數據)背后到底是怎么回事才是最重要的。我想要的，就是透明化。”

　　“成王敗寇，劉項原來不讀書。我現在就是尋找價值最大化”。

　　陳年對“數據”和“人情”的態度，也反映在他接受一家媒體采訪時的回答中。

　　“凡客的文化會不會做一些調整?1萬多人的公司大家還在成王敗寇，會不會有問題?”記者問。

　　“這個問題還真不是個問題，我認為任何一個公司，最后的激勵體制，永遠改不了。”陳年回答，“這個我們就不要理論化地討論了，因為其實最后赤裸裸的都是這樣。”

　　3.親、疏

　　直到現在，在凡客內部仍有一條不成文的規定，陳年(微博)在公司內部作重要講話時不得脫稿。即使有時候，在重要場合，他甚至也會嚴肅地按著講稿念：“xxx(某位競爭對手)很二”，講稿是他之前親自寫好的。陳年相信，只有講稿才能保證發言時的邏輯和表達是正常的，不會失控。

　　在《歸去來》里，“母親”給從高中輟學的“王平平”寫信：“感覺最突出的是你的情緒非常不穩定，對自己的一切處理得都很草率。當然這些都是青年人的特點，但在你的身上表現得未免過分了一點兒。”

　　“寫我媽媽那段是為了諷刺她，她首先是個不負責任的人，非常沖動，和我認識才幾天，就對我下那樣的判斷。”8年后，陳年對GQ說，“至于我性格里的沖動，那是與生俱來的，我也沒有辦法。但后來證明我好歹是個靠譜的人。”

　　《歸去來》部分解釋了陳年性格沖動的原因：沒有婚姻關系的親生父母，剛出生28天生母就離開，被奶奶和申才小爹慣溺著養大;高中后去父親和繼母團聚，被父親安排一個人住在一間小屋子里;覺得高考對社會的改造無益，中途又輟學跑回山西當代課老師;19歲在北京第一次見到生母;奶奶和小爹在他事業初成時相繼去世……整本書里，“王平平”(陳年)都是一個人張皇地尋找自己的理想和“位置”，而父母的影響和友誼似乎始終都缺席。

　　“你看過《秦香蓮》嗎? ”

　　2011年年末，陳年在一個晚宴上見到了東南亞巨商郭鶴年，郭鶴年一上來就問他這個問題。后者旗下的嘉里集團是凡客去年公布的F輪投資者之一。郭鶴年祖籍也是山西。和陳年一樣，郭鶴年對《秦香蓮》和《打金枝》這樣古老的戲情有獨鐘。

　　陳年開始一愣，后來明白郭鶴年對戲劇的熱愛大概承繼自他的母親，不識字的上一代人用戲文完成了忠孝價值觀的傳遞。《歸去來》的結尾，陳年幾乎是一字一句地回憶起小時候和奶奶、小爹一起看《舍飯》、《蘆花》的場景。

　　他們就戲劇達成了共識。“中國古代戲劇基本沒有愛情，都是親情。《西廂記》不是特別受歡迎，真正受歡迎的還是一些親情的故事。因為撥開所有東西的話，最后你發現親情可能是一個最牢靠的東西。”陳年說。

　　到卓越網工作之后，陳年才買了人生中第一套西服，而后很快如《歸去來》中所描述的那樣，他的生活被“數字”和“金錢”重新格式化，興趣被幾百萬的房子、阿拉伯數字后面的0越來越多的存款，對身邊億萬富翁財富來源的好奇所占據。

　　“什么樣的理由，才能打斷如此充實密集的事業設計和人生算術啊?”他寫道。

　　當他在北京拼命打入另一套光鮮的系統時，2003年，他的奶奶和小爹在山西相繼去世。

　　2006年，在他離開卓越網之后一年，陳年創辦了一家叫我有網的從事網游道具交易的網站。那個網站模式是對的，方向是對的，但是對于陳年來說，他總感覺不對勁。

　　陳年做了一件對投資人很不負責任的事情，他把我有網所有的事情都扔下，躲起來寫書，寫他的奶奶和自己成長于斯的官道莊。一開始躲在他大興的家里，后來寫著寫著自己就害怕了，因為家里很大，寫到深夜的時候，那些遠在山西的，有些已經死去的親人似乎都站在一旁默默地注視著他。他感覺到恐懼，于是搬到一個小酒店，關在酒店狹小的房間里，繼續埋頭寫作。

　　“我當時可能財務是自由的，但情感的力量突然壓倒你，把你淹沒了，這就沒辦法了。”陳年說。這情感，對他而言就是他后來和郭鶴年所說的，“最可靠的親情”。

　　對親情的唯一信任，也許仍然延續在陳年對“卓越舊部”的信任之中。在去年凡客的大調整中，媒體上流傳的一個說法是，“卓越系”的高層和非卓越系的高層之間，有派系爭斗。但在接受我們采訪時，陳年沒有對高層調整作出過多解釋，相反，“高級管理層里，原來從卓越來的人都還在”，陳年強調。

　　凡客管理層中，山西人是一股不可忽視的力量，這也許是陳年親情觀的變體，我們在凡客下屬物流公司如風達的內刊上，發現了這個公司對“山西人”的隱形偏好：如風達的總經理李紅義在一次演講中強調，如風達好多管理層都是山西人，為了公平起見，保證以后不再提拔山西人。李紅義本人和陳年一樣是山西人，或多或少因為這部分原因，在上海庫房失竊時，受陳年委托組建凡客自身的快遞品牌。

　　在某種程度上，陳年對凡客的統治力正是建立在核心團隊的忠誠上。在許多次采訪中，陳年總忍不住回憶凡客草創時，有一段時間他帶著團隊在一起學習怎么疊襯衫，花了好幾個月的時間明白了在怎樣的燈光和構圖下讓凡客的男士襯衫看起來更高檔、專業。

　　但當凡客助理總裁級別以上的管理層達到接近30人、前端負責營銷的人員就超過2000人時，陳年選擇維持公司精神力量的方式就是，在公司管理層內部發起一場算得上劇烈的“整風運動”。據凡客一位內部人士透露，去年下半年，和建立數據中心同步的是，召開了“多次內部的整風大會，讓高管們展開批評與自我批評。最后變成了，一些人批斗另外一些人”，每個人必須學會在團隊的否定中如何自我辯護。

　　這幾場整風大會的細節外人不得而知，但可以確定的是，陳年是現今的互聯網巨頭中，最迷戀中共黨史的一位(其他兩位分別是馬云(微博)和周鴻祎)。這在他用“大躍進”“大饑荒”形容公司的命運時便可知曉。

　　這位凡客內部人士表示，和早期吸引人才時的激情許諾不一的是，凡客內部對高管的激勵措施和其潛在的競爭對手(淘寶、京東)相比，仍然有很大差距。一個意味深長的細節是，去年下半年，當管理層進行調整、部分高層離職時，在內部會議上陳年才將期權激勵措施重新落實。這時，成立四年的凡客已經進行了五輪融資，而一些加入凡客兩年的員工還沒有拿到當初允諾的股票。

　　內部改革的結果也很明顯。除了卓越舊部在名義上保持了穩定結構，陳年也對幾大事業部的負責人進行了調整。

　　陳年不掩飾對久經(變動)歷練的舊部的滿意：“過去幾次變動，首先受到沖擊的，都是過去的老部下。在凡客內部，我們鼓勵老人做新事，新人做老事。卓越的舊部王春煥(今年開始負責市場推廣)、李紅義(負責如風達快遞)、鐘凱欣(負責V+業務)，都是這樣的。柯林麗(高級副總裁)，以前管所有的產品線，后來負責新的產品線，那過程很驚心動魄……但他們做了新事兒，又做成了，這種故事在我們公司太勵志了。”

　　“今天回頭看的時候我很感謝這批人。大家都是人，人心都是肉長的。他們肯定受到很大的情感沖擊。”陳年補充道，但無意評論更多。

　　“新人干老事，老人干新事”的企業文化，也曾在很長一段時間內激勵了凡客內部鼓勵試錯的“創業文化”。但在前述凡客內部人士看來，這樣的調整背后是陳年的不安全感：

　　“他很容易信任你，也(等于)很容易會不信任你，”這位人士說。“哪怕現在公司的文化再怎么變化，貫穿背后的，仍然是同一個陳年。”

　　4.“無我”和偉大

　　陳年還是嘗試在強烈的個人趣味和組織的“無我”之間，尋找一條路徑。他謹慎地將凡客的意識形態賦予自己的精神特質。

　　在進入卓越之前，陳年幾乎是帶著本能的虛榮捍衛著一個個思想家、作家的價值。陳年記得，有一次自己特意去買了一本介紹20世紀最有影響力的思想家的書，只為了看自己喜歡的幾位思想家的名字是否在列，“我很在乎自己喜歡的哲學家是不是在那個譜系里面。”

　　也是在卓越網，陳年第一次體驗到金錢和數字的正面的力量。陳年大學肄業時，正值鄧小平1992年南方談話前夕，整個社會都在等待被資本的無限度的流動性所喚醒。后來確立的“擴大再生產”經濟轉型，則直接讓陳年這代人接觸到了資本(尤其是國際資本)的力量。在陳年去卓越之前，作為書評周刊的主編的月薪不過是五千塊左右，而當時新興的互聯網從業人員月薪普遍在七八千左右。在陳年的描述里，資本切實地意味著社會發展的燃料，而且不帶任何情緒，很平等。

　　在面臨組織及其背后的龐大資本時，陳年發現了自我的虛幻：“我的觀點是，人是記憶。第一，你是記憶的組成;第二，你每天的記憶都在受各種信息和程序的影響，每天都有一個所謂的自我。”

　　35歲時，陳年確信自己通過寫《歸去來》處理好了生與死的關系。“我覺得把自己的生命或者自我，溶解到無我，肯定是正確的。我今天沒那么大的自我，這不是投降或者妥協，而是說你在時間的長河里都是微不足道的”。

　　2007年底，在凡客上線前夕，陳年確定了凡客的品牌內涵：“在時間的長河里，我們都是平凡的過客。”而在這之前不久，他似乎拋棄了原先在卓越時期還殘存的、文人的理想主義：“什么叫卓越?卓越個頭啊。”

　　凡客的投資人雷軍看到，中國正處在大眾消費升級的起跑階段，猶如GAP、Levis在美國的誕生滿足了中產階級對高質量低價產品的需求，凡客將有可能成為“中國在增長轉型期間的一種精神力量”。而創始人陳年的文藝情懷，則被證明是賦予凡客獨特氣質的必不可少的因素。

　　許知遠也看到凡客和陳年模仿“蘋果”的野心——“凡客體就是抄Dr.Martin嘛，‘沒有什么比這種感覺更好/我單身/我收集沙子/我看弗洛伊德/我穿Dr.Martens’…它滿足了這代年輕人對個性的需求。凡客是大眾社會興起的重要推動力、受益者和組成部分。”

　　但在社會發展的大勢面前，陳年保守地覺得自己只是一個選擇者的角色。比如，當凡客體流行前，當“凡客體”的廣告文案成為一個火暴的營銷事件之前，凡客收到了40多家廣告公司的應標文案。兩天的時間里，陳年在臺下一言不發地聽完這40多份文案，當團隊最終遴選出三個方案時，陳年形容自己所做的，“不過是那么一個挑選”。

　　似乎，只有王珞丹這個代言人，不是陳年自己定的。據說，在定下韓寒之后，凡客負責品牌營銷的副總裁楊芳(現已離職)認為仍然需要一個女代言人作搭配，她提出了王珞丹，而陳年完全沒有聽說過這個因為演《奮斗》而走紅的年輕女明星。后來我曾經質疑過王珞丹的代言，因為其他三個代言人話題性非常豐滿，而王珞丹的代言，則顯得相對有些太正常。

　　陳年卻站出來維護王珞丹，他說，“這就是我要的節奏感，每次都那么勁爆，就沒有節奏了。”

　　當凡客體的熱度平息時，黃曉明出人意料地成為了凡客誠品的代言人。在新一版的廣告中，詩人里爾克著名的詩句“哪有勝利可言，挺住意味著一切”被大張旗鼓地張貼出來。也許，在整個電商行業，愿意用一句算是冷門的詩句來做廣告語的，事實證明，只有陳年。

　　盡管2011年李宇春代言的“生于1984”系列，從實際效果來看，只增加了幾十萬新用戶，但遍布幾大一線城市路牌的憤怒、陰暗的李宇春形象，很容易讓人聯想到1984年短暫的民主之春，和喬治•奧威爾反諷極權的《1984》。人們也不難想起，上一個借“1984”傳遞公司意識形態的廣告，是喬布斯發布第一代Macintosh! 筆記本電腦、向IBM的“極權”宣戰的經典短片。

　　而在去年10月，喬布斯去世，凡客破例銷售《喬布斯傳》，并巧妙地搭售加急趕制紀念喬布斯的T恤。陳年本人也在最短的時間之內讀完了《喬布斯傳》。讀完之后，他長長感嘆：“原來一個人可以承受那么漫長的失敗。”

　　去年下半年，陳年也正處在低落的情緒中，自凡客成立以來，他還沒有承受過那么密集的輿論壓力。陳年選擇向輿論解釋的方式，是在1月15日凡客年會那天，邀請了所有的投資人、凡客的四位代言人，還有蒼井空一起參加上萬人的慶典。陳年照例拿著講稿做了一個總結性的演講，坦承過去一年的危機，但更多地展示了改革者的信心。當他走下臺時，后面的主持人發現他手心的汗水已經將話筒沾濕。

　　后來，當我看到這四個代言人一起站在凡客的年會舞臺上時，我突然發現，他們都帶著某種“陳年的特質”——韓寒對“主流”的拒絕，王珞丹的文藝氣質，黃曉明那偶爾閃現的自嘲精神和李宇春預示的互聯網式民主力量。這一切，都和陳年這個43歲男人，有著某種程度的契合。

　　今年4月，遭遇了輿論風波的韓寒再次出現在凡客的路牌廣告商——身著白色T恤、略帶靦腆微笑的韓寒旁邊，是“有春天，無所畏”六個大字。陳年通過微博鄭重地宣布了凡客再度簽約韓寒的計劃——在很多人眼里，這步合作對凡客而言不啻有點冒險的味道，但對陳年來說，韓寒在輿論壓力中經歷的自我否定，和凡客在膨脹后的自我改造，在寓意上構成呼應。

　　他在微博上說：“最近有機會和韓寒聊了很久，他說很多事情我們都無能為力，但至少可以要求自己滿懷善意。我想這是對的。我們無法猜測造謠者的內心，但可以要求自己的內心和言行。”

　　去年年末，和郭鶴年共進晚餐時，有人說起陳年之前宣言要收購LV的野心，與座者都抱著嘻哈的心態來聽這個“笑話”。但88歲的郭鶴年卻直起耳朵，嚴肅地說“為什么要笑話這樣的想法?為什么中國人收購外國巨頭這個想法不可能?”

　　陳年后來不止一次對別人說：和郭鶴年這樣經商63年的商業巨子經歷的風波相比，凡客這四年的雞飛狗跳算什么?

　　表面看起來，陳年已經學會在商業世界里順“勢”而為，接近成功地、粉碎那個主觀、虛榮的自我。但在他對“人民快時尚”的命名和“制造”中，還是能看到他試圖改造社會精神力量的勃勃野心：

　　“今年凡客要賣1億件衣服，中國沒人賣過1億件衣服。去年賣7千多萬件，誰也沒有賣過，真的很痛苦”。

　　“如果凡客某一天有余力把LV收了，咱們賣凡客一樣的價，不挺好嗎?如果凡客規模足夠大，實現收購的時間會是5到10年吧。我們已經看到聯想收購了IBM的PC業務，我們也已經看到了吉利收購了沃爾沃。”

　　采訪快結束時，我再次想起了陳年關于“柳傳志和余華誰更重要”的爭論，于是又舊事重提，“你仍然認為余華比柳傳志重要嗎?”

　　結果，陳年毫不猶豫地回答說，“我當然不這么想了，柳傳志比余華重要多了。”
　　（來源：《智族GQ》 作者：索馬里 熊阿姨 沈威風 趙小萌 陳禹 王濤）