目前許多管理者都試圖嘗試無為領導和管理，主張領導的授權和無為而治。想法是容易的，但實際做起來卻不簡單。一些能干而焦慮的領導會總是抱怨員工無能。這樣的領導當員工做不好時，往往自己一頭撲下去自己做。
容易焦慮的領導和不容易焦慮的領導，也就是親歷親為的領導和無為而治的領導在帶領團隊時會出現怎樣的情景呢?
在心理學的團體工作中，如果團體帶領者希望淡化自己的帶領者角色而使小組自動自發，也許可以這樣開始一個小組：比如面對一個8～12人的團體，帶領者的第一句話是“讓我們開始吧!”說完之后便緘默不語。這時總有人會憋不住說話，會來個自我介紹;也許有人會憋不住攻擊帶領者，要求帶領者說些什么，帶領者這時則可順勢引導大家討論“為什么我說了才能開始”。于是，慢慢地團體成員學習到自己才是團體的主人，而不是那個所謂的專家帶領者。他們自動自發，會重視專家，但不會單純依賴專家。
如果在小組一開始帶領者就急于控場，比如指定開場內容，指派發言人或發言順序，說明發言要求，成員就會明白他才是這個團體的管理者，而自己是低一級的參與者。慢慢他們就不會太過主動，以免被帶領者“鎮壓”。
由此，這兩種不同的開場模式會形成不同的小組動力和規則，會產生不同的影響和不同的小組文化。前者民主平等，自動自發，無為領導;后者服從權威，被動依賴，控制性領導。
當然，不是說哪種領導風格是正確的，只是管理者要知道，自己的行為風格將直接影響到自己管理的團隊的行事風格。如果真想成為一名無為而治的管理者，一定要在開始時就做到無為，尤其當自己領導的是一個基本工作能力足夠的團體的時候。可能管理者在開始時要忍受一段時間員工的工作水準不夠理想，通過教練或促動的方式改善員工的能力或動力，激勵或迫使員工自動自發。如果在此時覺得不滿意自己撲下去，最后發現累壞的還是管理者自己，而且員工仍然缺乏長進。因此若想真的無為而治，一位好管理者的目標應該是花時間培養員工，將員工的能力提升到可以勝任的程度，而不是充當救火隊員。
(來源：《商學院》)
