繼網友“簡單”當上了店長這個在我看來似官非官、似民非民的頭銜后，面臨的困難與挑戰可謂是一波三折、四面楚歌，她遇到的可能不是在零售業技術上的問題，最大的問題可能更多的存在于經常讓新上任“官”的人力資源上，但幸運的是她不是空降兵、也不是資格老而輪流坐莊的店長，而出現最大的問題就是手底下的“人”出現了較大難度的管理，有在考核上的量化問題、有員工常打小報告的問題、有資深員工的心態問題，也有自己在和員工的溝通上的問題。
一是在于論資格可能有員工跟自己的工齡不相上下，在自己被任命為店長以后因心理原因出現的落差還較大，短時間內難以平衡，在目前的民營企業里無時無刻不在發生如此種種之事，只看我們的上級管理者們如何去因人施教了，再者就是新店長在對待新進員的各項教育還待深入融化，比如：如果說新入員工是一剛剛踏入社會的熱血青年，在各項理念的培育上可能會更加容易些，因為畢竟他們的社會性頭腦思維成分少之甚少；其次如果在面對同業態進行跳槽過來的新入員工的教育上會稍加難以深入，因為可能頭一公司的理念和文化對一個立刻轉變企業的人來說，所花的時間、精力及企業文化融入上存在較大困難，由此我聯想到現在我們中小零售企業存在的通病，淺析如下：
考核感化不量化
在一些民營企業內部，或多或少地都會出現利益、權力、責任、義務在分配形式上存在一定的可操作空間過大而導致員工在完成業績或其它指標的同時反而被摸不著頭腦，舉例來講：例如在確定新一年的各項指標的時候定標為500-510之間或一拍腦袋形成的所謂標準，而這個之間往往又令下面的管理者容易產生誤解，各部門經理如果同時朝著這目標去努力，可能最好的結果就是真的達到了這個之間（定標不可能死定一個數據，因為都有個浮動的空間，關鍵是考核的時候是憑數據說話，取高還是取低？還是跟平時的客服態度，口評，還有其他的一些掛鉤？？例如還有店內的突發狀況...），而此時，因為沒有對其具體進行量化考核，所以導致更高層在下一年終評先升職的過程中產生歧義而產生內部門間的各種矛盾和隱性的沖突存在（矛盾產生的根本原因是什么？是考核的感化還是量化？這里就可以說一下感化是什么，是感情用事還是……），在有些時候，公司的各部門之間都可能或多或少地存在些矛盾，但良性的矛盾有利于企業的發展及長足進步，但往往有些矛盾可能令董事長或總經理等股權級也無法解決，而導致最后二者選其一（這里是要看上層領導是去協調解決這種矛盾，還是二選一，如果出現矛盾，就采取二選一，那么領導階層的是來干嘛的呢？發號施令的嗎？），辛辛苦苦花更長時間、更多代價、更久心血培養出來的管理者或忠誠員工相繼離職，跟企業說“再見”（這說明了什么呢？是企業差，還是上層的領導水平差，還是員工不帶勁？以至于留不住人？）!在我看來，當零售企業的營運、采購、企劃、財務、人力資源、行政等各建制部門之間如何沒有一絲的矛盾，要么這個企業是神而非人組成，因為良性的矛盾（也可稱意見）可以對企業內部產生一些新穎、接近真實、良性循環的討論機制；要么這個企業可能就是在“黑暗之前”而非“黎明之前”了！
(以上部分內容刊于 《店長》2011年3月號總第55期）
