出品/即時(shí)劉說(shuō)
撰文/劉老實(shí)
連關(guān)2店，盒馬玩不轉(zhuǎn)倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員店了？
在《罰！罰！罰！沃爾瑪鹽焗腰果“翻車(chē)”，被罰近30萬(wàn)！》文章評(píng)論區(qū)，有粉絲留言疑惑：“沃爾瑪和山姆是一家啊，我完全無(wú)法理解，為什么進(jìn)超市還要買(mǎi)門(mén)票？”我回復(fù)道：“過(guò)濾掉不理解的人。”這句簡(jiǎn)短的回應(yīng)，實(shí)則蘊(yùn)含著會(huì)員店模式的核心邏輯——會(huì)員費(fèi)不僅是篩選消費(fèi)者的門(mén)檻，更是檢驗(yàn)零售企業(yè)是否適配這一業(yè)態(tài)的試金石。
那些愿意為會(huì)員資格買(mǎi)單的消費(fèi)者，往往有著更高的消費(fèi)需求與忠誠(chéng)度；而能夠在會(huì)員店模式中站穩(wěn)腳跟的企業(yè)，必然在供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)模式等方面具備獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。這種雙向篩選機(jī)制，看似簡(jiǎn)單粗暴，卻深刻影響著會(huì)員店行業(yè)的生態(tài)格局。
近日，據(jù)多個(gè)媒體公開(kāi)報(bào)道：盒馬X會(huì)員店上海七寶店和北京世界之花店掛出停業(yè)公告。此時(shí)，全國(guó)范圍內(nèi)盒馬X會(huì)員店僅剩三家，而就在三個(gè)月前，上海三家門(mén)店剛剛關(guān)閉。
從曾經(jīng)高調(diào)擴(kuò)張，將會(huì)員店視為“第二增長(zhǎng)曲線(xiàn)”，到如今幾乎全線(xiàn)潰退，盒馬X會(huì)員店在短短五年內(nèi)，上演了一場(chǎng)令人唏噓的戲劇性轉(zhuǎn)折。這背后，不僅是一家企業(yè)的戰(zhàn)略失誤，更折射出中國(guó)會(huì)員店行業(yè)發(fā)展的重重困境。
回顧盒馬X會(huì)員店的發(fā)展歷程，2020年首店開(kāi)業(yè)時(shí)，其憑借新穎的倉(cāng)儲(chǔ)式購(gòu)物體驗(yàn)和盒馬品牌的光環(huán)，吸引了大量消費(fèi)者關(guān)注，媒體紛紛報(bào)道其為零售行業(yè)的新希望。然而，短短幾年間，輝煌不再，令人感慨。
值得注意的是，盒馬整體業(yè)務(wù)的發(fā)展態(tài)勢(shì)卻與會(huì)員店板塊形成鮮明對(duì)比。2024財(cái)年，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，并雄心勃勃地宣布新財(cái)年將新開(kāi)100家盒馬鮮生門(mén)店，覆蓋數(shù)十個(gè)新城市場(chǎng)。一邊是會(huì)員店的節(jié)節(jié)敗退，一邊是其他業(yè)務(wù)的高歌猛進(jìn)，這種冰火兩重天的局面，將盒馬在會(huì)員制探索上的戰(zhàn)略困境暴露無(wú)遺。
據(jù)行業(yè)分析機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生的成功得益于其在即時(shí)配送和生鮮供應(yīng)鏈上的持續(xù)投入，滿(mǎn)足了城市年輕消費(fèi)者對(duì)便捷、新鮮食品的需求；而會(huì)員店業(yè)務(wù)的失敗，則凸顯了盒馬在業(yè)態(tài)定位和運(yùn)營(yíng)策略上的偏差。
崩塌的城堡：盒馬會(huì)員店的潰敗之路
盒馬X會(huì)員店的衰落并非突然，早在2024年5月就已初現(xiàn)端倪。位于北京CBD核心區(qū)的盒馬X會(huì)員建國(guó)路店，在開(kāi)業(yè)僅7個(gè)月后便宣告關(guān)閉。門(mén)店有員工無(wú)奈直言：“沒(méi)那么大的客流量，不賺錢(qián)還賠錢(qián)。”曾經(jīng)被寄予厚望的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)，逐漸淪為拖累企業(yè)盈利的沉重負(fù)擔(dān)。深入探究其原因，該門(mén)店選址雖然位于繁華地段，但周邊商業(yè)業(yè)態(tài)豐富，競(jìng)爭(zhēng)激烈，且高昂的租金成本進(jìn)一步壓縮了利潤(rùn)空間。
消費(fèi)者的選擇，是市場(chǎng)最真實(shí)的反饋。盒馬X會(huì)員店會(huì)員價(jià)值的持續(xù)縮水，讓消費(fèi)者逐漸失去耐心。2024年初，不少消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，盒馬X會(huì)員店不再?lài)?yán)格查驗(yàn)會(huì)員碼，普通用戶(hù)與付費(fèi)會(huì)員幾乎可以共享購(gòu)物權(quán)限。更令人尷尬的是，社交媒體上流傳的截圖顯示，同款鱸魚(yú)，X會(huì)員價(jià)為16.9元，而普通用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)僅需9.9元。這樣的情況屢見(jiàn)不鮮，讓會(huì)員們感到自己的權(quán)益并未得到保障。據(jù)消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，超過(guò)60%的盒馬X會(huì)員認(rèn)為，會(huì)員權(quán)益與年費(fèi)不匹配，未能感受到與普通消費(fèi)者的差異化服務(wù)。
“這一年就像當(dāng)了盒馬會(huì)員的大冤種”，一位杭州消費(fèi)者的吐槽，說(shuō)出了眾多用戶(hù)的心聲。會(huì)員專(zhuān)屬權(quán)益逐漸被簡(jiǎn)化為“周二周三88折”，配送服務(wù)與普通用戶(hù)無(wú)異，門(mén)店購(gòu)物體驗(yàn)也變得嘈雜混亂。當(dāng)258元的年費(fèi)無(wú)法換來(lái)差異化的價(jià)值，退卡潮便不可避免地爆發(fā)了。2025年初，門(mén)店出現(xiàn)的“排隊(duì)退費(fèi)”事件，成為壓垮盒馬X會(huì)員店的最后一根稻草。據(jù)盒馬內(nèi)部人士透露，那段時(shí)間，單日退卡數(shù)量達(dá)到平時(shí)的十倍之多，給企業(yè)形象和運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了巨大壓力。
戰(zhàn)略搖擺：定位模糊的資源困局
盒馬X會(huì)員店從誕生之日起，就陷入了身份認(rèn)知的困境。在商品構(gòu)成方面，其與盒馬鮮生店的重合度高達(dá)60%，更像是盒馬鮮生的“放大版”，而非一個(gè)獨(dú)立的業(yè)態(tài)。這種模糊的定位，讓消費(fèi)者感到困惑：對(duì)于中產(chǎn)家庭來(lái)說(shuō)，這里的商品不夠獨(dú)特，無(wú)法滿(mǎn)足他們對(duì)品質(zhì)和差異化的追求；而年輕客群則抱怨大包裝商品不實(shí)用，不符合他們少量多樣的購(gòu)物習(xí)慣。市場(chǎng)調(diào)研顯示，中產(chǎn)家庭更傾向于購(gòu)買(mǎi)具有品牌特色和高品質(zhì)的商品，而年輕消費(fèi)者則更注重商品的多樣性和便捷性，盒馬X會(huì)員店未能精準(zhǔn)把握這兩類(lèi)核心客群的需求。
管理層對(duì)會(huì)員店的態(tài)度同樣充滿(mǎn)矛盾。2023年，盒馬曾暫停新會(huì)員開(kāi)通，然而兩個(gè)月后又高調(diào)重啟并加碼權(quán)益，如此反復(fù)的決策，暴露了其戰(zhàn)略上的焦慮。2024年，盒馬鮮生以每5天開(kāi)1店的速度快速擴(kuò)張，而X會(huì)員店卻在3個(gè)月內(nèi)關(guān)閉4家門(mén)店。資源分配上的巨大懸殊，清晰地反映出盒馬對(duì)會(huì)員店真實(shí)價(jià)值的判斷。從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看，盒馬鮮生的單店盈利周期明顯短于X會(huì)員店，這使得企業(yè)不得不將更多資源向盈利前景更好的業(yè)態(tài)傾斜。
更深層次的問(wèn)題在于，盒馬缺乏對(duì)會(huì)員店業(yè)態(tài)培育的耐心。山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)蟄伏了二十年才迎來(lái)爆發(fā)，Costco單店的培育周期也長(zhǎng)達(dá)三年。而盒馬僅僅用了兩年時(shí)間，就啟動(dòng)了對(duì)X會(huì)員店的戰(zhàn)略收縮。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快迭代”的基因，與零售業(yè)需要“慢養(yǎng)”的規(guī)律產(chǎn)生了激烈沖突。這種急于求成的心態(tài)，使得盒馬未能深入研究會(huì)員店的運(yùn)營(yíng)模式，無(wú)法構(gòu)建起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
供應(yīng)鏈短板：商品力的致命缺陷
會(huì)員店之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是商品力的較量，而盒馬在這方面暴露出了結(jié)構(gòu)性的弱點(diǎn)。
在全球采購(gòu)方面，盒馬X會(huì)員店與行業(yè)巨頭山姆相比，存在明顯差距。山姆擁有覆蓋70個(gè)國(guó)家的直采網(wǎng)絡(luò)，自有品牌Member’s Mark的占比超過(guò)30%。而盒馬X會(huì)員店的全球采購(gòu)團(tuán)隊(duì)未能獨(dú)立建制，進(jìn)口商品大多依賴(lài)盒馬鮮生的供應(yīng)鏈，這導(dǎo)致商品同質(zhì)化嚴(yán)重，難以在市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)力。以進(jìn)口紅酒為例，山姆能夠憑借其全球采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，拿到獨(dú)家代理的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并以極具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格銷(xiāo)售；而盒馬X會(huì)員店的進(jìn)口紅酒與市面上其他零售渠道差異不大，無(wú)法吸引消費(fèi)者。
在創(chuàng)新方面，盒馬X會(huì)員店陷入了“偽創(chuàng)新”的陷阱。2023年大力推行的“移山價(jià)”活動(dòng)，本質(zhì)上只是將盒馬鮮生店的商品進(jìn)行簡(jiǎn)單降價(jià)，并非針對(duì)會(huì)員需求進(jìn)行定制開(kāi)發(fā)。過(guò)度追求折扣化，反而導(dǎo)致商品SKU大幅縮減，會(huì)員復(fù)購(gòu)率暴跌。據(jù)盒馬內(nèi)部銷(xiāo)售數(shù)據(jù)顯示，“移山價(jià)”活動(dòng)實(shí)施后，部分品類(lèi)的SKU減少了40%，會(huì)員復(fù)購(gòu)率下降了35%。
在本土化方面，盒馬的努力也僅僅停留在表面。山姆每年推出數(shù)百款新品，其中近30%為區(qū)域限定商品，充分考慮不同地區(qū)消費(fèi)者的口味和需求。而盒馬的“本土化”僅僅體現(xiàn)在地方特產(chǎn)陳列上，未能構(gòu)建起深度的商品開(kāi)發(fā)體系。當(dāng)山姆憑借網(wǎng)紅榴蓮蛋糕等明星單品打造社交貨幣，年銷(xiāo)售額過(guò)億時(shí)，盒馬卻陷入了“會(huì)員價(jià)比普通用戶(hù)用券后更貴”的定價(jià)丑聞，商品護(hù)城河的缺失，讓會(huì)員店的價(jià)值難以真正體現(xiàn)。
巨頭碾壓：山姆的降維打擊
盒馬X會(huì)員店的潰敗，恰逢山姆會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)的狂飆突進(jìn)。2025年4月，沃爾瑪中國(guó)CEO朱曉靜宣布：8家山姆店年銷(xiāo)售額將突破36.7億元，線(xiàn)上業(yè)務(wù)占比超過(guò)50%。山姆打造的“店倉(cāng)云一體化”模式，構(gòu)筑起了極高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘：其單店產(chǎn)出是盒馬X會(huì)員店的數(shù)倍，續(xù)卡率保持在60%-80%的高位。山姆的成功，得益于其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期深耕和精準(zhǔn)把握。
山姆的優(yōu)勢(shì)源于其三十年積累的系統(tǒng)能力。在選址方面，依托沃爾瑪中國(guó)龐大的數(shù)據(jù)庫(kù)，新店能夠精準(zhǔn)輻射50萬(wàn)中產(chǎn)客群；在服務(wù)方面，提供超過(guò)1000個(gè)免費(fèi)停車(chē)位，試吃區(qū)的轉(zhuǎn)化率高達(dá) 25%；在數(shù)字融合方面，與京東實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，精準(zhǔn)篩選出1000余款爆品。當(dāng)盒馬還在為如何吸引會(huì)員、提高會(huì)員費(fèi)收入絞盡腦汁時(shí)，山姆已經(jīng)將會(huì)員費(fèi)轉(zhuǎn)化為服務(wù)體驗(yàn)溢價(jià)，構(gòu)建起了“商品 +服務(wù)”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，這種維度上的差異，讓本土企業(yè)難以望其項(xiàng)背。以山姆的試吃服務(wù)為例，通過(guò)精心設(shè)計(jì)的試吃環(huán)節(jié)，不僅提升了消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，還能有效促進(jìn)商品銷(xiāo)售，形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
行業(yè)困局：中國(guó)會(huì)員店的集體迷失
盒馬的挫折并非個(gè)例，它折射出了中國(guó)會(huì)員店行業(yè)的集體困境。
對(duì)于外資企業(yè)來(lái)說(shuō)，也面臨著適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的難題。Costco在中國(guó)的續(xù)卡率僅為60%，遠(yuǎn)低于其全球90%的水平，郊區(qū)大店模式與中國(guó)小家庭的消費(fèi)需求存在錯(cuò)配。中國(guó)家庭規(guī)模相對(duì)較小，一次性購(gòu)買(mǎi)大量商品的需求不如歐美國(guó)家強(qiáng)烈，且中國(guó)消費(fèi)者更傾向于就近購(gòu)物，郊區(qū)大店的地理位置增加了購(gòu)物成本。而本土玩家同樣迷失方向，永輝會(huì)員店隨著母體業(yè)務(wù)的收縮而式微，大潤(rùn)發(fā) M會(huì)員店在下沉市場(chǎng)的拓展也困難重重。永輝會(huì)員店在發(fā)展過(guò)程中，未能形成獨(dú)特的商品和服務(wù)優(yōu)勢(shì)，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出；大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店在下沉市場(chǎng)面臨著消費(fèi)能力不足、物流配送成本高等問(wèn)題，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)壓力巨大。
折扣化浪潮的沖擊，更是讓會(huì)員店模式面臨挑戰(zhàn)。盒馬推出的NB硬折扣店，以35-50元的客單價(jià)在下沉市場(chǎng)迅速崛起，這也反襯出會(huì)員店模式在價(jià)格敏感市場(chǎng)的窘迫。即便相對(duì)成功的北京 Fudi，其拓店計(jì)劃也極為謹(jǐn)慎。當(dāng)山姆以每年7-8家的速度擴(kuò)張，Costco五年僅開(kāi)7家店且尚未進(jìn)入北方市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)會(huì)員店市場(chǎng)容量有限的真相逐漸顯現(xiàn)。據(jù)行業(yè)報(bào)告分析，中國(guó)會(huì)員店市場(chǎng)尚未完全成熟，消費(fèi)者對(duì)會(huì)員店的認(rèn)知和接受程度存在差異，市場(chǎng)空間有待進(jìn)一步挖掘。
基因沖突：互聯(lián)網(wǎng)與零售的世紀(jì)博弈
盒馬折戟會(huì)員店的深層原因，是互聯(lián)網(wǎng)思維與零售規(guī)律之間的基因沖突。在七年時(shí)間里，盒馬試水了十幾種不同業(yè)態(tài)，如盒馬mini、盒小馬等，這種“廣種薄收”的策略，導(dǎo)致資源極度分散，無(wú)法集中力量發(fā)展會(huì)員店業(yè)務(wù)。當(dāng)管理層要求X會(huì)員店復(fù)制盒馬鮮生“30分鐘達(dá)”的服務(wù)時(shí)，完全忽視了倉(cāng)儲(chǔ)店批量采購(gòu)邏輯與即時(shí)配送本質(zhì)上的矛盾。倉(cāng)儲(chǔ)店的核心是提供大批量、高性?xún)r(jià)比的商品，消費(fèi)者更注重商品的種類(lèi)和價(jià)格，而對(duì)配送速度的要求相對(duì)較低；而即時(shí)配送更適合滿(mǎn)足消費(fèi)者對(duì)生鮮等即時(shí)性商品的需求，兩者的運(yùn)營(yíng)邏輯存在本質(zhì)區(qū)別。
更根本的差異在于資本的耐心。山姆1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，依靠沃爾瑪?shù)闹С州斞辏钡?018年消費(fèi)升級(jí)浪潮來(lái)臨才迎來(lái)盈利拐點(diǎn)。這種“二十年磨一劍”的長(zhǎng)期主義，與互聯(lián)網(wǎng)資本追求三年上市的急功近利形成了鮮明對(duì)比。當(dāng)盒馬宣布2025年新開(kāi)100家鮮生店、全力擴(kuò)張盒馬NB折扣店時(shí)，X會(huì)員店的關(guān)停，實(shí)際上宣告了在資本意志面前，業(yè)態(tài)創(chuàng)新不得不讓位于盈利指標(biāo)。資本的逐利性使得企業(yè)更傾向于選擇短期內(nèi)能夠帶來(lái)收益的業(yè)務(wù)，而忽視了對(duì)長(zhǎng)期發(fā)展的投入和培育。
會(huì)員店從來(lái)不是能夠快速盈利的風(fēng)口生意。這一模式始終在印證了一個(gè)道理：真正的會(huì)員經(jīng)濟(jì)，是需要時(shí)間精心培育的玫瑰。當(dāng)盒馬轉(zhuǎn)向更輕量化的“云享會(huì)”，中國(guó)零售業(yè)或許應(yīng)該從中吸取教訓(xùn)：付費(fèi)入場(chǎng)券的背后，是需要企業(yè)用十年磨一劍的耐力去構(gòu)建強(qiáng)大的商品力，用全球化的視野鍛造高效的供應(yīng)鏈。
所以在零售行業(yè)，從來(lái)沒(méi)有捷徑可走，會(huì)員的信任也無(wú)法用流量簡(jiǎn)單兌換，唯有腳踏實(shí)地，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到屬于自己的生存之道。
