出品/即時劉說 

撰文/劉老實

5月23日，樸樸超市泉州二店在豐澤區(qū)溫陵南路汽車站附近開業(yè)，再次創(chuàng)下記錄。

模式升級與規(guī)模效應(yīng)的“極限測試”

泉州二店的布局，是樸樸在前置倉模式上的又一次大膽探索和創(chuàng)新，堪稱一場模式升級與規(guī)模效應(yīng)的“極限測試”。

從規(guī)模上看，據(jù)相關(guān)人士透露，泉州二店面積超2000平方米，遠超行業(yè)平均水平（通常為300-1000平方米），可容納SKU數(shù)量預(yù)計達1.5萬個，覆蓋生鮮、日用品、寵物用品等全品類，甚至增設(shè)母嬰專區(qū)。

如此大規(guī)模的前置倉，不僅能夠提供更豐富的商品選擇，滿足消費者一站式購物的需求，還能通過規(guī)模采購進一步降低成本，提升利潤空間。例如，在生鮮采購方面，大規(guī)模的訂單可以使樸樸與供應(yīng)商建立更緊密的合作關(guān)系，獲得更優(yōu)惠的采購價格，從而在保證商品品質(zhì)的同時，降低銷售價格，吸引更多消費者。

履約能力的倍增是泉州二店的又一核心突破。開業(yè)當天投入500部各類車輛、800名工作人員，單日訂單量遠超首店的1.7萬單記錄，業(yè)內(nèi)預(yù)測其二店首日訂單量或超過2萬單。但劉老實向樸樸相關(guān)人士求證，其并未給出準確數(shù)據(jù)，但表示肯定又破了記錄！

屢創(chuàng)紀錄的背后，是樸樸對分揀效率的極致優(yōu)化。通過AI路徑規(guī)劃系統(tǒng)，揀貨員平均步行距離縮短40%，分揀錯誤率控制在0.3%以內(nèi)。

在即時配送中，分揀效率直接影響配送速度和服務(wù)質(zhì)量。樸樸利用先進的AI技術(shù)，實現(xiàn)了對分揀路徑的智能規(guī)劃，減少了揀貨員的無效行走距離，提高了分揀效率，確保了商品能夠快速、準確地送達消費者手中。

覆蓋范圍的擴展也是泉州二店的重要優(yōu)勢。據(jù)悉，5月26日其，新增配送區(qū)域包括駿達小區(qū)、幸福電商園等老城區(qū)核心地段。這使得樸樸能夠觸達更多的消費者，進一步擠壓傳統(tǒng)菜市場與社區(qū)超市的生存空間。

老城區(qū)通常人口密集，消費者對于生鮮和日用品的需求旺盛，但傳統(tǒng)的菜市場和社區(qū)超市在商品種類、配送服務(wù)等方面存在一定的局限性。樸樸通過擴大配送范圍，將優(yōu)質(zhì)的商品和便捷的配送服務(wù)帶到老城區(qū)，滿足了消費者的需求，也對傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)形成了挑戰(zhàn)。

值得注意的是，二店選址于溫陵南路汽車站附近，這一區(qū)域以本地居民為主，高頻購買米、油等生活剛需品。雖然客單價可能低于廈門（89元），但訂單密度更高，有助于攤薄履約成本。

對于即時零售企業(yè)來說，訂單密度是影響成本和利潤的重要因素。在這一區(qū)域，樸樸憑借高訂單密度，能夠更充分地利用配送資源，降低每單的配送成本，從而在保證服務(wù)質(zhì)量的同時，提高盈利能力。

從“燒錢擴張”到“精耕細作”

樸樸的成功，并非偶然，其背后是一套獨特而有效的商業(yè)模式，體現(xiàn)了從“燒錢擴張”到“精耕細作”的轉(zhuǎn)型，核心競爭力主要體現(xiàn)在以下三個方面。

一是大倉模型+區(qū)域飽和攻擊。

樸樸將前置倉面積從行業(yè)平均的300平方米甚至擴大至1000-2000平方米，這種大倉模型具有顯著的優(yōu)勢。通過集中采購與集單配送，樸樸能夠降低成本。以福州倉為例，單倉日均訂單4200單時，單均配送成本僅3.8元，比小倉模型低1.2元。

在泉州，通過“廈門-泉州”區(qū)域聯(lián)動，配送半徑縮短30%，進一步壓縮成本。大倉模型不僅能夠容納更多的商品品類和庫存，還能通過規(guī)模效應(yīng)降低采購成本和配送成本。同時，區(qū)域飽和攻擊策略使得樸樸在特定區(qū)域內(nèi)形成強大的品牌影響力和市場占有率，提高了消費者的認知度和忠誠度。

其次，自有品牌“硬折扣”戰(zhàn)略。

樸樸通過直連工廠推出750個自有品牌SKU，價格較市場同類產(chǎn)品低20%-30%。例如閩南沙茶醬出廠價降低30%，毛利率提升12個百分點。自有品牌的發(fā)展，不僅能夠提高樸樸的毛利率，還能增強其對供應(yīng)鏈的控制能力。通過直接與工廠合作，樸樸可以去除中間環(huán)節(jié)，降低成本，同時保證商品的品質(zhì)和獨特性。2025年，自有品牌銷售目標提升至60億元，并新增預(yù)制菜、母嬰等品類，進一步強化了對價格敏感型用戶的黏性。自有品牌的不斷豐富和發(fā)展，使樸樸在市場競爭中具有更強的差異化優(yōu)勢，能夠滿足不同消費者的需求。

最后是樸樸的組織韌性構(gòu)建。

樸樸的“長坡厚雪”晉升體系，為員工提供了廣闊的發(fā)展空間。從兼職到倉長的晉升，員工可實現(xiàn)收入7倍增長，這種激勵機制極大地激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

標準化培訓(xùn)使新員工3天即可上崗，基層員工流失率低于行業(yè)20%，為高效運營提供了有力的人力保障。在零售行業(yè)，員工的穩(wěn)定性和工作效率對于企業(yè)的運營至關(guān)重要。樸樸通過完善的晉升體系和培訓(xùn)機制，吸引和留住了優(yōu)秀人才，打造了一支高效、穩(wěn)定的團隊，確保了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)和服務(wù)質(zhì)量的提升。

樸樸能否突破“區(qū)域之王”的天花板？

盡管泉州二店數(shù)據(jù)亮眼，樸樸在發(fā)展過程中仍面臨著諸多挑戰(zhàn)與隱憂。

首先是擴張瓶頸。

目前樸樸90%的收入來自福廈、廣深等6城，此前新城市盈利周期長達22個月。泉州雖屬“家門口市場”，但人均可支配收入比廈門低23%，這可能導(dǎo)致樸樸目前在泉州市場被迫重啟補貼策略。

在擴張過程中，樸樸需要面對不同城市的市場差異，包括消費者消費能力、消費習(xí)慣、市場競爭環(huán)境等。新城市的進入和盈利需要投入大量的資金和資源，如何在保證盈利的前提下實現(xiàn)快速擴張，是樸樸面臨的一大挑戰(zhàn)。

其次，來自同行的競爭圍剿。

永輝在福州通過“衛(wèi)星倉+通宵配送”將夜間訂單履約成本壓至2.8元/單，并推出低價商品搶奪部分樸樸的市場份額，使得樸樸面臨強大的競爭壓力。樸樸需要不斷提升自身的競爭力，在價格、服務(wù)、商品品質(zhì)等方面做出優(yōu)化，以應(yīng)對競爭。

最后，是面臨流程效率的極限挑戰(zhàn)。

大倉模型面臨分揀效率瓶頸。泉州二店需在更大規(guī)模下維持效率，這對其技術(shù)與管理能力提出了嚴峻考驗。隨著訂單量的不斷增加，大倉模型的分揀效率和履約能力可能會受到影響。

樸樸需要不斷優(yōu)化技術(shù)和管理，例如進一步完善AI路徑規(guī)劃系統(tǒng)、加強員工培訓(xùn)、優(yōu)化倉庫布局等，以突破效率極限，保證服務(wù)質(zhì)量。

即時零售的終局是“毛細血管革命”

樸樸的實踐為即時零售行業(yè)提供了諸多寶貴的啟示。

一方面，區(qū)域稱王優(yōu)于全國擴張。當單城GMV突破50億（如福廈），前置倉的規(guī)模效應(yīng)才真正顯現(xiàn)。盲目擴張不如在核心城市形成局部壟斷。

在即時零售領(lǐng)域，區(qū)域市場的深耕能夠使企業(yè)更好地了解當?shù)叵�費者需求，優(yōu)化供應(yīng)鏈和配送服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢。通過在核心城市的深度布局和精細化運營，企業(yè)可以提高市場占有率和盈利能力，為未來的全國擴張奠定基礎(chǔ)。

另一方面，供應(yīng)鏈屬地化是勝負手。

樸樸在福建的生鮮本地采購成本比競爭對手低15%，區(qū)域供應(yīng)鏈的深度整合比全國性網(wǎng)絡(luò)更具競爭力。在即時零售中，生鮮產(chǎn)品的新鮮度和成本是關(guān)鍵因素。通過供應(yīng)鏈屬地化，企業(yè)可以縮短采購半徑，降低運輸成本，提高生鮮產(chǎn)品的新鮮度和品質(zhì)，同時更好地滿足當?shù)叵�費者的需求。

此外，盈利的關(guān)鍵還是在成本杠桿。

對于目前的樸樸來講，降本增效比或收入增長更具決定性。在即時零售行業(yè)，高成本是制約企業(yè)盈利的重要因素。樸樸通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、提高運營效率、控制履約成本等方式，實現(xiàn)了利潤的增長。這表明，企業(yè)在追求收入增長的同時，更要注重成本控制，通過降本增效提高盈利能力。

最后

早已遠去的2024，對于樸樸超市而言，絕對是具有里程碑意義的一年。這一年，樸樸不僅首次實現(xiàn)年度盈利，收入突破300億，即時零售訂單履約費用率控制在17.5%以內(nèi)。這進一步提升了樸樸的自信心，同時讓它再次受到資本的青睞，曾有投資機構(gòu)人士對劉老實表示與正樸樸溝通投資事宜，且近期再次傳出樸樸將赴港上市的消息。這一些都表明樸樸已經(jīng)度過了最困難的時期。

而如今泉州二店的開業(yè)，更是其發(fā)展歷程中的又一關(guān)鍵節(jié)點，不僅標志著樸樸在區(qū)域市場的進一步深耕，也預(yù)示著其前置倉模式的再一次升級。