出品/即實劉說

撰文/劉老實

在當下中國零售業的格局中，社區小店正迅猛崛起。從盒馬NB、奧樂齊等品牌的快速擴張，到美團小象超市、京東七鮮等巨頭的強勢介入，再到沃爾瑪、聯華華商等傳統商超的紛紛效仿，社區小店角逐已經從單一業態的比拼逐漸演變為全產業鏈的激烈較量。

這種新興的零售模式，正在逐步侵蝕傳統商超的市場份額，還與即時零售、社區團購形成了短兵相接的競爭態勢，更為關鍵的是，它悄然改變了消費者的購物習慣，重塑了零售行業的底層邏輯。

01

社區小店的爆發

社區小店的異軍突起并非偶然，而是在多重關鍵因素的共同作用下產生的必然結果。

消費趨勢的深刻轉變無疑是首要因素。

經歷疫情之后，人們的生活方式和消費觀念發生了巨大變化，“家門口經濟”迅速從概念轉變為切實的剛性需求。

消費者對“15分鐘生活圈”的依賴程度日益加深，更傾向于在離家較近的地方滿足日常購物需求，以節省時間和精力。與此同時，“精致窮”“性價比優先”等消費理念逐漸深入人心，消費者在追求高品質生活的同時，對商品價格的敏感度也在不斷提高，期望能以實惠的價格買到質量上乘的商品。

供應鏈效率的提升則是推動社區小店興起的核心動力。

以盒馬NB為例，其構建的“城市倉+社區店”雙層體系堪稱行業典范。通過這一創新體系，盒馬NB成功將補貨響應時間從8小時大幅縮短至4小時，庫存周轉率更是達到行業平均水平的1.8倍。高效的供應鏈體系使盒馬NB能夠快速響應市場需求，及時調整庫存，確保商品的新鮮度和供應的穩定性。

再看奧樂齊，其90%以上的自有品牌商品依托全球供應鏈網絡，直接從源頭采購，極大地壓縮了中間流通環節的成本。

這種短鏈化、直采化的供應鏈模式，讓社區小店在成本控制方面具備顯著優勢，能夠以低于傳統商超15%-20%的價格為消費者提供同等品質的商品，從而在價格競爭中脫穎而出，吸引了大量對價格敏感的消費者。

政策導向與技術賦能也為社區小店的發展起到了推動作用。

國家大力推行的“一刻鐘便民生活圈”政策，為社區小店的發展提供了良好的政策環境和有力的政策支持。在這一政策的推動下，青島等城市積極響應，密集布局社區小店，力求為居民提供更便捷、高效的生活服務。

與此同時，大數據與即時配送技術的日益成熟，為社區小店的運營管理帶來了革命性變化。盒馬NB等品牌借助大數據技術，實現了“數據-決策-執行”的高效閉環管理，能夠精準把握消費者需求，優化商品選品和定價策略，極大地提高了運營效率，其管理成本僅為傳統便利店的60%。而即時配送技術的發展，使消費者能夠在短時間內收到所購商品，進一步提升了購物的便捷性和體驗感。

以沃爾瑪為例，其社區小店也順應了這一趨勢。2025年4月12日開業的深圳南山新德家園店，面積約500平方米，定位為社區小店，主打“天天平價”，商品線上線下同價。店內以食品類商品為主，蔬果、肉類、海鮮等日常生活用品一應俱全。該店采用前置倉模式，通過與沃爾瑪大店供應鏈協同確保商品供應穩定，顧客可在線下單由附近沃爾瑪大店配送。這一模式不僅提高了供應鏈效率，也更好地滿足了周邊居民對于便捷、實惠購物的需求。

02

與傳統商超的正面交鋒

社區小店的崛起，對傳統商超形成了全方位、多層次的沖擊，這種沖擊主要體現在三個關鍵維度。

首先，是效率的碾壓。

過去，傳統商超憑借大規模采購和運營形成的規�；瘍瀯�，在市場中占據主導地位。然而，時過境遷，在社區小店所代表的新興零售模式面前，這種規�；瘍瀯菡�逐漸失效。

永輝超市曾試圖通過mini店的形式下沉社區市場，期望在這片新興市場中分得一杯羹。但由于未能擺脫傳統“大店思維”的束縛，在運營過程中過于依賴原有的大規模采購和運營模式，未能根據社區市場的特點靈活調整，導致累計虧損較大，最終不得不關停超過90%的門店，這一案例深刻反映了傳統商超在適應社區市場方面的困境。

反觀盒馬NB，采用了截然不同的運營策略。通過精準的市場定位和數據分析，盒馬NB將商品SKU精簡至約1000個左右，同時強化生鮮品類的占比，使其超過60%。這種精準聚焦家庭高頻需求的商品策略，讓盒馬NB能在有限的店鋪空間內，為消費者提供更符合日常需求的商品選擇，避免了商品的冗余和浪費。同時，其高效的供應鏈體系和運營管理模式，使單店年銷售額達數千萬元。

這種“小快靈”的運營模式，讓社區小店在坪效與周轉率上實現了對傳統大賣場的全面超越，充分展現了社區小店在效率方面的巨大優勢。

沃爾瑪的社區小店同樣注重效率提升。以深圳的社區小店為例，其面積在300-500平左右，SKU數不到2000個，相比沃爾瑪之前的惠選超市（面積1200平方米，約有八千多個SKU），商品選擇更為精簡。通過精選商品，小店能夠更好地聚焦消費者高頻需求，提升商品周轉效率。同時，小店采用“前置倉+云店”雙模式融合，實現了線上線下庫存實時同步，當社區小店缺貨時，系統會自動跳轉至附近大店或山姆云倉補貨，實現了商品的實時共享，大大提高了運營效率。

其次，是場景的重構。

社區小店不僅僅是一個購物場所，更是對“生活服務”場景的全面升級與重構。

以奧樂齊為例，其巧妙地在商圈布局門店，針對白領人群的消費特點和需求，主打“極簡SKU+白領速購”的模式。在商品選擇上，奧樂齊精選了約1600個SKU，涵蓋了白領們日常生活所需的各類高頻商品，如即食食品、咖啡飲料、辦公用品等，極大地滿足了白領們在快節奏工作生活中的即時購物需求。同時，其便捷的購物環境和高效的結算服務，讓白領們能在短時間內完成購物，因此被形象地稱為“滬漂天堂”。

而盒馬NB則將目光聚焦于居民區，通過設置自提點，并結合快遞代收、社群運營等多元化服務，成功構建了一個集“商品+服務+社交”于一體的復合場景。居民們不僅能在這里買到新鮮的食材和生活用品，還能方便地收發快遞，參與社區組織的各類活動，與鄰里互動交流。這種將購物與生活服務緊密融合的場景模式，為消費者帶來了全新的購物體驗，滿足了他們對便捷與體驗的雙重追求。

相比之下，傳統商超大多仍停留在傳統的“貨架陳列”階段，僅僅關注商品的銷售，而忽視了消費者在購物過程中的體驗和社交需求，難以滿足消費者日益多樣化和個性化的需求。

第三，是成本的顛覆。

傳統商超在運營過程中，面臨著高昂的租金與人力成本壓力，這兩項成本在總成本中的占比通常高達30%。隨著房租及勞動力成本的不斷上升，這一壓力愈發沉重，嚴重壓縮了傳統商超的利潤空間。為應對這一困境，社區小店積極探索創新，采用輕資產模式和數字化管理等手段，成功實現了成本的大幅壓縮。

盒馬NB充分利用社群裂變的強大傳播力量，通過線上線下相結合的營銷方式，快速提升品牌知名度和影響力，實現了門店的快速擴張。而奧樂齊則通過精選SKU，有效降低了庫存壓力。在運營過程中，奧樂齊注重精細化管理，優化人員配置，提高員工工作效率，單店日均銷售額表現出色，在成本控制和盈利能力方面表現突出。

沃爾瑪社區小店在成本控制方面也有諸多舉措。小店面積變小，聚焦在500平米左右，帶來的直接結果就是房租、人工成本變小，庫存壓力變小。同時，通過與供應商構建健康的合作關系，摒棄促銷依賴，降低運營、溝通和決策成本。例如，在采購沃集鮮冷鮮肉時，通過與全國大型肉聯廠的規模化集采，在保證品質的前提下，把商品價格降到力爭低于周邊2公里內菜市場，降低了采購成本。

03

與即時零售的競合博弈

社區小店與即時零售之間的關系錯綜復雜，既存在激烈競爭，又有相互融合的趨勢。

從表面看，兩者在客群定位與消費場景方面存在高度重疊，都致力于滿足消費者在“最后一公里”范圍內的即時性購物需求，為消費者提供便捷、高效的購物體驗。然而，深入分析其商業模式的核心，會發現兩者之間存在顯著差異，這些差異正是引發它們之間激烈競爭的根源。

即時零售作為一種新興的零售模式，雖在滿足消費者即時性需求方面具有獨特優勢，但其商業模式也存在一些先天不足。其中，最為突出的問題便是其依賴高成本的前置倉與配送體系。

以美團閃電倉為例，其運營成本居高不下，日單量需達到一定規模才能實現盈虧平衡，而配送成本在單均金額中的占比更是高達20%-30%。這意味著，在訂單量不足的情況下，閃電倉將面臨巨大的虧損壓力。此外，為確保商品的即時供應，即時零售平臺需要在前置倉中儲備大量商品，這不僅增加了庫存管理的難度和成本，還容易導致商品積壓和損耗。

相比之下，社區小店則具有明顯的成本優勢。社區小店可通過到店自提、短距離配送（如盒馬NB的“1+N”模式）等方式，有效降低了履約成本。消費者可以根據自己的時間安排，選擇到店自提商品，這樣既節省了配送費用，又提高了購物的靈活性。同時，社區小店通過線下實體店鋪的展示和體驗功能，能夠增強用戶對品牌的信任和粘性，吸引消費者多次光顧。

面對即時零售的競爭挑戰，頭部社區小店品牌紛紛加速布局線上業務，積極提升自身的即時零售能力。

盒馬NB部門門店已經支持App下單，并承諾30分鐘內送達，通過線上線下的深度融合，為消費者提供了更便捷的購物方式。消費者無論在家中、辦公室還是在路上，只要通過手機App下單，就能在短時間內收到所購商品。

京東七鮮目前主要聚焦在京津冀和大灣區兩大區，依托強大的京東秒送體系，幾乎實現了北京地區的全城覆蓋，將商品的配送范圍擴展到城市的每一個角落。同時，京東七鮮通過大數據分析和精準營銷，為消費者提供個性化的商品推薦和優惠活動，提升了消費者的購物體驗。

奧樂齊則憑借其在商圈選址的優勢，天然地吸引了大量線上訂單。其在商品選品、價格策略和服務質量等方面的精細化運營，也使得奧樂齊在線上市場中具有較強的競爭力。

沃爾瑪社區小店也積極布局線上業務，以新德家園店為例，其線上分品類運營，水果、蔬菜、肉類等生鮮商品屬于主打的極速達線上配送范疇，主打滿29元免運費；非生鮮之外的更多全品類商品則可以通過沃爾瑪小程序下單，一小時送達顧客。通過線上業務的拓展，沃爾瑪社區小店不僅拓寬了銷售渠道，也更好地滿足了消費者多樣化的購物需求。

這種“線下門店+線上即時配送”的雙軌模式，模糊了社區小店與即時零售之間的界限，形成了對純線上即時零售玩家的降維打擊。社區小店通過線上化轉型，不僅拓寬了銷售渠道，增加了銷售額，還進一步提升了品牌影響力和市場競爭力。

不過，社區小店與即時零售之間的競爭，歸根結底是供應鏈效率的比拼。在這場激烈的競爭中，誰能構建起更高效、靈活、低成本的供應鏈體系，誰就能在市場競爭中占據主導地位。

盒馬NB依托阿里生態的全球直采資源，充分發揮其強大的供應鏈整合能力，能夠直接從全球各地采購優質的商品，并通過高效的物流配送體系將商品快速送達消費者手中。

以草莓蛋糕為例，盒馬NB通過與全球優質供應商的合作，優化采購流程，降低采購成本，成功地將草莓蛋糕的價格從較高水平降至更具競爭力的區間，贏得了消費者的青睞。

美團小象超市則充分發揮其在本地市場的優勢，整合本地供應商資源，通過區域化選品策略，深入了解當地消費者的需求和偏好，為消費者提供更符合其口味和需求的商品。同時，美團小象超市利用大數據技術對供應鏈進行精細化管理，優化庫存配置，提高配送效率，降低運營成本。

隨著市場競爭的日益激烈，社區小店和即時零售平臺都將不斷加大在供應鏈建設方面的投入，致力于實現“低成本+高周轉+全品類”的供應鏈閉環。

04

與社區團購的較量

社區小店與社區團購的競爭，本質是“實體零售信任構建”與“社群流量裂變效率”的模式對撞。二者雖同處社區消費場景，但底層商業邏輯差異顯著，可從四大核心維度展開對比分析。

首先從運營模式上來看，二者是重資產體驗與輕資產裂變的對決。

社區小店以線下門店為根基，構建“體驗型零售信任閉環”。例如奧樂齊在門店設置試吃區與冷鮮柜，消費者可直觀檢驗鮮切肉品的色澤與紋理，這種“所見即所得”的臨場體驗，成為社區團購難以復制的壁壘。調研顯示，68%的消費者將“親眼看到商品”列為選擇社區小店的首要原因。其運營邏輯以實體店為流量入口，通過商品陳列、現場服務增強用戶粘性，如盒馬NB的“早晚市快手菜專區”，讓上班族可順路完成晚餐食材采購。

反觀社區團購，其核心是“依賴團長的流量裂變模式”。平臺通過社區寶媽、便利店主等團長在社群發布商品鏈接，用戶下單后由中心倉統一配送至自提點。這種模式雖能低成本觸達用戶，但痛點明顯：團長流動性高（某頭部平臺2024年團長流失率超 40%）、商品品控難保障（低價生鮮常出現貨不對板）。有消費者投訴稱，通過社區團購購買的車厘子到貨時腐爛率達30%，而售后需線上漫長溝通，體驗遠不及線下門店即時退換。

其次，從供應鏈能力來看，這是短鏈直采的鮮度革命與集中分撥的效率瓶頸的較量。

社區小店以“產地直連門店”的短鏈供應鏈構建核心競爭力。盒馬NB的“城市倉+社區店”體系，將生鮮從采摘到上架時間壓縮至24小時內，損耗率控制在5%以下（傳統商超損耗率約8-10%）；奧樂齊90%自有商品采用全球直采，繞開3-4級經銷商，價格比同類標品低15-20%。數據顯示，2024年社區小店生鮮復購率達73%，遠超社區團購的45%，凸顯供應鏈鮮度優勢。

社區團購則依賴“中心倉-網格倉-團長”的三級分撥體系，長鏈路導致時效與品控雙輸。比如，一些平臺為壓縮成本，將蔬菜從山東產地運至華東中心倉需12小時，再經2天分撥至區域網格倉，最終由團長通知用戶自提，全程耗時超72小時，葉菜類損耗率超20%。2024年“商品變質”投訴占社區團購總投訴量的38%，同比增長27%，暴露長鏈供應鏈的天然缺陷。

第三，從消費場景角度來講，二者是即時剛需的全時段覆蓋vs低價囤貨的計劃性博弈。

社區小店精準捕捉“即時性+全場景”需求，形成“到店采購+線上速達”的立體服務網絡。沃爾瑪社區小店設置“即熱便當+現磨咖啡”專區，早餐時段客群占比達25%；盒馬NB通過App承諾“3公里內30分鐘達”，線上訂單中“應急零食”“生鮮速食”占比超60%。其線下門店更承擔“社區生活中心”功能，如奧樂齊定期舉辦親子烘焙課堂，將購物場景升級為社交體驗。

社區團購則主打“低價預售的計劃性消費”，以家庭主婦為核心客群，通過“9.9元3斤水果”“19.9元10斤大米”等套餐吸引價格敏感用戶。但這類場景高度依賴促銷驅動，調研顯示無優惠券時用戶復購率僅25%，且商品多為大路貨，難以滿足品質升級需求。例如有平臺推出的“進口牛排套餐”，實際為重組肉制品，引發大量差評。

最后，從用戶體驗角度來談，他們都是從商品交易到信任資產的積累。

社區小店通過實體店建立“可感知的信任體系”。奧樂齊推行“不滿意隨時退換”政策，用戶可直接到店處理售后，面對面服務大幅降低消費焦慮；盒馬NB通過社群運營，將用戶月均到店次數從2.3次提升至4.1次，其秘密在于“門店體驗+社群互動”的閉環——用戶到店體驗新品后，可通過社群獲取菜譜推送與會員專屬優惠，形成“體驗-復購-口碑”的正向循環。

社區團購則陷入“低價內卷-流量流失”的惡性循環。平臺為爭奪用戶，常以臨期品、尾貨充數，導致客訴激增；團長為追求更高傭金，頻繁跳轉平臺，用戶隨團長流失現象普遍。數據顯示，2024年社區團購用戶人均安裝3.2個同類APP，平臺獲客成本同比上升18%，流量博弈的邊際效益持續遞減。

05

社區小店未來的三大趨勢

社區小店的競爭已進入白熱化的深水區，在未來的發展過程中，行業將呈現出以下三大顯著趨勢。

首先，形成垂直細分與全品類擴張并存的局面。

在未來的市場競爭中，社區小店將呈現出明顯的業態分化趨勢。

一方面，以盒馬NB、奧樂齊為代表的硬折扣店將繼續深耕生鮮與自有品牌領域。它們將通過不斷優化供應鏈體系，加強與供應商的深度合作，進一步降低采購成本，提高商品品質，以極致的性價比鞏固自己在市場中的基本盤。同時，硬折扣店將持續加大在自有品牌研發和創新方面的投入，推出更多符合消費者需求的特色商品，提升品牌的差異化競爭力。

另一方面，服務型超市將不斷拓展健康食品、社區活動等增值服務，致力于打造“第三空間”。這類超市將不僅僅滿足于商品的銷售，而是更加注重為消費者提供一種舒適、便捷、社交的購物環境。通過舉辦各類健康講座、親子活動、美食體驗等社區活動，增強消費者與超市之間的互動和粘性，使超市成為社區居民日常生活中不可或缺的一部分。

此外，即時零售融合店將向全品類延伸，覆蓋3C數碼、美妝等長尾需求。隨著消費者需求的日益多樣化和個性化，即時零售融合店將借助其強大的線上運營能力和配送體系，不斷豐富商品品類，滿足消費者在不同場景下的即時購物需求。

第二，實現數字化到智能化的技術驅動。

隨著科技的飛速發展，大數據、AI與物聯網等先進技術將在社區小店的運營管理中發揮越來越重要的作用，推動社區小店從數字化向智能化邁進。

大數據將深度滲透到社區小店的選品、定價與庫存管理等各個環節。

以盒馬NB為例，其先進的ERP系統能夠實時收集和分析海量的市場數據和銷售數據，在短時間內完成競品分析，并根據分析結果迅速制定出精準的促銷策略。通過大數據分析，盒馬NB能夠準確把握消費者的需求變化和市場趨勢，及時調整商品選品和庫存配置，提高商品的銷售效率和周轉率。

京東七鮮則通過“倉店一體”模式，利用大數據優化配送路徑，將商品的配送時效壓縮至30分鐘以內，極大地提升了消費者的購物體驗。

AI與物聯網技術的應用將進一步提升社區小店的智能化水平。通過AI技術，社區小店可以實現智能貨架管理，實時監測商品的庫存情況，當商品庫存不足時自動提醒補貨。

同時，AI還可以應用于智能客服、智能定價等領域，提高服務質量和運營效率。物聯網技術則可以實現對商品的全程追蹤和監控，確保商品的質量和安全。此外，通過物聯網技術，社區小店還可以為消費者提供更加個性化的購物體驗，如智能導購、個性化推薦等。

第三，通過跨界聯盟與供應鏈共享實現生態競合。

在未來的市場競爭中，社區小店與即時零售平臺、社區團購平臺之間的關系將從單純的競爭逐漸轉向合作與競爭并存的“競合生態”。這種競合生態將通過跨界聯盟與供應鏈共享等方式，重塑零售價值鏈，推動行業從傳統的零和博弈向互利共贏的方向發展。

例如，沃爾瑪新德家園店在借鑒盒馬NB模式的基礎上，積極接入京東秒送平臺，實現了線上線下的融合發展。通過與京東秒送的合作，沃爾瑪不僅拓寬了銷售渠道，增加了線上訂單量，還借助京東秒送的配送體系提高了配送效率，提升了消費者的購物體驗。同時，區域品牌通過開放自身的供應鏈，吸引了眾多加盟商和平臺的合作。通過供應鏈共享，區域品牌能夠整合各方資源，降低運營成本，提高供應鏈的整體效率和競爭力。

這種“競合生態”的形成，將有助于打破傳統零售行業的邊界，實現資源的優化配置和共享。通過跨界聯盟和供應鏈共享，社區小店和即時零售平臺可以相互學習、相互借鑒，共同提升服務質量和運營效率，為消費者提供更優質、便捷的購物體驗。

最后

社區小店的爆發式增長，是零售業向“人貨場”本質的回歸與重構。在這場深刻的行業變革中，消費者的需求成為一切商業活動的核心出發點和落腳點。

社區小店通過不斷優化供應鏈效率，實現了商品的高效采購、精準配送和合理定價，以更低的成本為消費者提供了更高品質的商品和服務。同時，通過創新購物場景，將購物與生活服務、社交等元素有機融合，滿足了消費者在便捷性、體驗感和社交需求等方面的多樣化追求。

在這場激烈的行業變革中，沒有絕對的贏家。社區小店在快速擴張的過程中，也需要保持清醒的頭腦，避免重蹈“mini店”泡沫。