出品/浪潮新消費

2025年2月的杭州，主城區最后一家沃爾瑪門口掛出停業公告的剎那，一個屬于中國零售業的殘酷隱喻浮現：店內層層疊疊的白標價簽，恰恰堆砌出了大賣場黃金時代的墓志銘。

而沒落的另一端，是一場被稱作“胖改”的傳統商超自救活動：自2024年1月胖東來幫扶步步高伊始，一家親、萬家惠、潤興萬家等15家企業接連接入這股大潮。

真正將這場實驗推向高潮的，是永輝超市。

這家中國規模最大的商超企業、曾靠“農改超”顛覆農貿市場格局的屠龍少年，在2021-2023年累計虧損超80億后，正試圖用“去永輝化”的方式完成自我救贖。

2025年1月，永輝金山萬達店經歷“胖改”后重啟。消失的促銷堆頭、通透的貨架布局、占據C位的熟食烘焙區，讓老顧客恍若置身胖東來。

不再像永輝的永輝，顯然獲得了資本市場和消費者的選票：自2024年9月開始，永輝超市股價爆發，一度漲超300%，達到每股7.87元高位，而調改首店恢復營業當天，單日銷售額也激增13.9倍。

但這場表面熱鬧的轉型背后，隱藏著中國商超的集體性焦慮。

當大賣場黃金時代逝去，行業曾將頹勢歸咎于互聯網帶來的沖擊，但當阿里不再提新零售，胖東來交出單店最高年銷44.13億、平均單店利潤6100萬的答卷，山姆、Costco憑會員店模式攻城略地，折扣店遍地開花，大家才驚覺：

真正殺死傳統商超的，從來都不是簡單的線上線下之爭，而是它們曾賴以壯大的“坐商”邏輯。

“中小零售店經營不善的緣由并不在大型超市的崛起，而是經營方式已經落后于時代”，711創始人鈴木敏文在《零售的哲學》中這樣描述中小零售店的落幕，把這個結論套用到今天傳統商超的消亡上也并不違和。

好在永輝們已經意識到了這點。

但正如盒馬創始人、前CEO侯毅所說，“胖東來早在20年前就火了，無數的人去學習過，之所以現在又火，是因為今天零售也沒路好走了”。

值得討論的是，當消費者沖著胖東來自營商品涌入賣場時，這場以“去永輝化”拯救永輝的豪賭，究竟是找到了新的活法，還是陷入了模仿創新的牢籠？

1995年家樂福北京創益佳店開業，為中國零售業帶來三重啟蒙：

現代化動線設計重塑空間效率；

全球供應鏈整合打開商品認知；

自助購物體驗重構人貨關系。

這種“超級市場 百貨商場”的混血形態，一度填補了市場經濟初開時的消費真空。

但在“坐商”邏輯的支配下，大賣場逐漸偏離商業本質——從“如何高效傳遞商品價值”異化為“如何最大化通道費收益”，并最終演化出雙重枷鎖：

一是商品同質化嚴重。進場費、條碼費、陳列費筑起的高墻阻斷了創新血液，形成了寶潔、聯合利華們十年不變的貨架霸權。而與此同時，便利店貨架只需一周時間就能完成新品上架；

二是價格體系扭曲。為覆蓋渠道成本，品牌定價虛高，讓“不促不銷”成為行業魔咒，也造就了荒誕的現實——消費者在賣場觸摸實體商品，卻最終流向性價比更高的線上渠道。

顯然，大家也都看到了癥結所在，侯毅兩年前推進折扣化改革時直言，“去KA模式是生死問題，沒有退路。”

轉型焦慮由此爆發。

永輝相繼孵化出紅標店、綠標店、精標店、會員店、超級物種等多種店型，盒馬也不甘示弱，僅2019年就推出了盒馬里、盒馬小站等5個子業態。而這場零售變形記的背后，是對“規模=議價權”的盲目推崇。

當黑標店、mini店、X會員店在街頭混戰，消費者看到的不是業態的迭代，而是一場自嗨式的渠道人格分裂。到頭來，動銷疲軟、庫存積壓，前期盲目鋪開的供應鏈反噬自身——業態創新反而成為加速衰亡的催化劑。

換句話說，沉迷于各種業態間的輾轉挪騰，是寄希望于用新方向、新增長抹平舊模式的落后，用戰術上的勤奮掩蓋戰略端的惰怠。

侯毅的發言撕開了行業遮羞布：“傳統零售業過去幾年被電商帶進了坑里，忘記了零售的本質。”所謂流量、數字化，終究只是錦上添花。

但顯然，這個曾顛覆中國零售業的龐大業態，依然身披新時代的歷史使命，只是需要一場徹底的價值鏈重組：

在效率維度，Costco用4000個SKU創造平均單店日銷超400萬的神話，證明精選邏輯、極致供應鏈、極致低價的殺傷力；在體驗層面，胖東來則用細節重新定義服務標準，實現了對價格敏感度的降維打擊。

這場調改運動，其實指向同一真理：渠道存在的唯一理由，是創造比直銷更高的綜合效率或體驗。正如零售業百年演進史揭示的底層規律，所有固化的渠道形態都會消亡，但滿足消費者本質需求的價值鏈永不落幕。

在胖東來的門店，保潔員擦拭貨架的專注神情堪比文物修復師，凌晨排隊的消費者為網紅大月餅構筑起十億級單品神話。這些現象級奇觀，構成了胖東來的精神護城河。

這個被稱作“零售業麥加”的商業體，浸潤在“規模不經濟”的價值里：

一、在效率至上的年代，穩抓線下體驗。

在澤盛創投合伙人黃海看來，當電商平臺用算法將“多快省”推向極致，胖東來則在實體空間里，完成了對“好”的重新定義。

相比于傳統商超的貨架屬于進場費最高的品牌、電商的無限貨架困于搜索繭房，胖東來則是在剛需與驚喜間精準地找到最佳平衡點——用覆蓋了茶葉煙酒、金飾甚至藥品的15000個SKU，讓消費者不再是來完成購買任務，而是在探索美好生活的可能性。

以醋這一品類為例，就有從蟹醋、壽司醋、涼拌醋到柚子醋、檸檬醋、保寧醋、紫林醋等超過30個sku。

于是，當Costco用4000個SKU創造極致效率，胖東來已經從賣場進化為了城市第三空間——大爺大媽在這納涼話家常，父母帶孩子體驗棉花玩偶DIY。

身處這樣一個日均客流量超過5A級景區的商業奇觀，讓人不禁感慨，“河南人有自己的迪士尼”。

二、在擴張狂潮中，堅守克制的美學。

當永輝們在全國鋪開千店網絡，胖東來卻選擇將單店投資強度提升至行業兩倍。這種反規模化的戰略鑄就了三層壁壘：

管理效率

13家門店編織的網格化布局，是極致供應鏈和管理效率的基礎。

消費信仰

下架韭菜近2年，只因農殘未達內控標準；寧可賠付900萬關閉問題檔口，也不妥協食品安全。在產品上絕不讓步，最終將信任沉淀為消費信仰。

文化IP

當消費者自發成為朝圣者，胖東來成為不可復制的城市文化地標，這是任何財務報表都無法量化的無形資產。

而2018年永輝在許昌斥資百萬像素級復刻胖東來的失利，恰恰印證了胖東來早已完成從企業到文化符號的一躍。

三、用人文關懷，將商業組織變為精神共同體。

“胖東來的內涵不是服務細節，而是細節后面的人。”永輝副總裁、調改負責人王守誠認為。而人的背后，是胖東來用三十年澆筑出的人文系統：

在物質維度，每周二閉店、委屈獎、不開心假等員工關懷制度，成就了胖東來離職率常年低于5%的行業奇跡。

在精神維度，于東來對員工個人價值的支持和鼓勵，暗藏在他在《走在信仰的路上》寫道的，“個性、自由、真誠、愛，讓生命永遠走在自己喜歡的道路上。”

這與通用電氣集團原CEO杰克·韋爾奇在自傳中的論述達成了共振，“公司給他們發了工資，充實了他們的錢包，但作為一個領導者，你還需要充實他們的靈魂。你要體諒下屬，讓下屬的工作充滿意義。”

當企業成為“讓員工成為更好的自己”的道場，商業組織就完成了向精神共同體的蛻變。

2024年5月，永輝團隊拜訪胖東來時，最令他們震撼的并非網紅大月餅的銷售奇跡，而是一個員工遠遠地喊了于東來一聲“哥”，并跑過來跟他擁抱了一下。

“為什么在永輝，相處了5年、10年的員工都沒有這種親切感？”他們因此意識到，這場變革遠非硬件改造那么簡單。

“關掉該關的店，改好能改的店，過程中保持輕松。”于東來給出的三句箴言，正在重塑這個零售帝國。

這場調改圍繞三重維度展開：

一、眼里有顧客。

傳統商超的“貨架霸權”正在消解：永輝調改店撤除強制動線設計的堆頭，將收銀臺移至入口顯眼處，終結人找收銀臺的迷宮式體驗；商品結構轉向需求導向，低線品牌批量淘汰，加入以前在線上、精品超市及屈臣氏才能買到的商品；拒絕促銷，堅持天天平價，把消費者從比價中解放出來。

二、眼里有供應鏈。

“對供應商只有一個原則，就是成人之美。思考怎么跟供應商一起創造價值，而不是去談判”，于東來的供應鏈哲學正在改寫永輝的采購標準。

當“品質優先”取代“低價優先”，產業鏈上下游涌現出微妙的變化：農戶開始減少化肥用量追求風味，供應商自發提升品控標準。

“調改不是要做孤家寡人，而是帶動整個生態進化。”

三、眼里有員工。

永輝也曾陷入窘境：照搬胖東來給稱重區員工配塑料凳的形式，但因為缺乏組織文化土壤，沒人敢坐，最終淪為擺設。

“因為你從來沒有為員工想過，只是從管理的角度去想”，全國管省局、省局管區域、區域管門店的管理架構，將一線員工壓縮成KPI的執行器。

真正的變革不是“配凳子”，而是讓員工“敢坐下”，王守誠反思道。

當永輝將員工幸福的優先級列于營收之上，控制客流量、提前打烊等看似反效率的舉措，反而讓那些曾被算法壓縮的溫度，重新從貨架中生長——顧客散稱巧克力時，總拿不準一斤是多少，往往需要反復稱重，員工就在那貼了“1斤≈44顆巧克力”的溫馨提示。

正如陽明心法所言：“初種根時，只管栽培灌，勿作枝想，勿作葉想，勿作花想，勿作實想”，文化基因的培植遠比制度移植更為關鍵。

然而，這場基因移植的排異反應也如影隨形：

一、胖東來基因的嫁接，成為懸在永輝頭頂的達摩克利斯之劍。

消費者涌入調改門店搶購胖東來自營商品時，背后是精神朝圣而非價值認同。

當顧客坦言是“沖著胖東來自營產品來的”，永輝面臨致命拷問：是借他山之石重塑自身，還是淪為胖東來的分銷商？品牌認知的模糊化，甚至可能侵蝕永輝打造自有品牌的信任基礎。

如何與胖東來模式融合，培植出永輝新的組織文化基因，顯然是它未來的核心課題。

二、規模魔咒的桎梏。

胖東來的區域性聚焦模式與永輝的全國版圖存在天然沖突。侯毅就曾公開表態，胖東來是在許昌相對壟斷的高利潤下支撐出來的員工高福利，一旦換到充分競爭的市場就難以為繼。

更深的困境來自于管理半徑，當區域總監還在會議室研讀PPT時，于東來正手把手教員工擦拭貨架。王守誠也坦言：“原來我們引以為傲的千店千億規模，現在同樣需要更多時間和努力來更正。”

永輝“尾大不掉”的組織結構，使得任何一項改革都需要更多的資源投入和更長的調整周期。

三、客群遷徙的風險。

調改后的永輝正在經歷客群結構巨變：全國化商超往往會覆蓋更大體量對價格敏感的消費群體，但“胖化”后的相對高價，讓精打細算的銀發族基本盤出現松動，熱衷打卡的年輕群體持續涌入。

小紅書上關于永輝“拋棄散稱、定量包裝=變相漲價”的聲浪，顯然是這種結構性矛盾的投影。如何在品質升級與原先的普惠質價比間找到新平衡點，關乎調改的可持續性。

調改4個月后，名創優品以62.7億港元戰略入股永輝，將“打造中國版Costco”的想象，投注于永輝之上。顯然，這場聯姻暗合零售業的終極命題：如何在規模、效率、體驗的不可能三角中建立新秩序？

鈴木敏文的“假設-驗證”法則或許能帶來啟示：“不存在一個靜態的單店模型，最優單店模型是試出來的而不是設計出來的，是不斷迭代優化的”。

永輝的冒險，在于將區域長期打磨成功的零售文化基因嫁接到全國性零售體系的巨大軀體上，這或許是商業最動人的悖論：有時，要先成為別人，才能找回自己。

當胖東來天使城那句曾被無數鏡頭捕捉過的標語浮現，“只有思想自由，才會有無窮的想象力和創造力”，這場始于貨架的革命，終將驗證中國零售的另一種可能。