出品/連線(xiàn)Insight

撰文/王慧瑩 

編輯/子夜 

2023年，安踏成為首個(gè)營(yíng)收突破300億的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌。達(dá)成這個(gè)成績(jī)，安踏用了30余年。

細(xì)數(shù)安踏的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，2005年喊出“世界的安踏”的10年后，2015年安踏營(yíng)收首次突破百億元；2022年，安踏反超耐克中國(guó)，成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)第一。

可以很清晰地看到，過(guò)去30多年中，安踏的后勁兒很足。尤其是在2009年收購(gòu)FILA后，經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)十年的爬坡期，F(xiàn)ILA成為安踏麾下不可或缺的現(xiàn)金牛，安踏也在這期間找到增長(zhǎng)的密鑰。

某種程度上，安踏的全球化收購(gòu)征程就是從FILA開(kāi)始的。這些年，日本的迪桑特、加拿大的始祖鳥(niǎo)、韓國(guó)的可隆等都被安踏收入囊中。

也是從FILA開(kāi)始，安踏“貼標(biāo)簽”的打法屢試不爽。從FILA的“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”、迪桑特的“滑雪必備”，再到可隆的“體制內(nèi)穿搭”、始祖鳥(niǎo)的“戶(hù)外奢侈品”，在安踏的收購(gòu)下，這些品牌都完成了從小眾到大眾，甚至是到奢侈品的“升咖”。

“FILA模式”在這些品牌的運(yùn)營(yíng)和管理上得到驗(yàn)證，安踏也從來(lái)自中國(guó)的運(yùn)動(dòng)品牌成長(zhǎng)為能與國(guó)際品牌耐克掰手腕的服飾品牌。

圖源：安踏官方微博 

安踏的增長(zhǎng)離不開(kāi)FILA，而FILA的轉(zhuǎn)型離不開(kāi)FILA大中華區(qū)的掌舵人姚偉雄。

15年的大中華區(qū)生涯中，姚偉雄帶領(lǐng)FILA從虧損到盈利、開(kāi)啟直銷(xiāo)模式、多元化戰(zhàn)略。

如今，姚偉雄功成身退，F(xiàn)ILA迎來(lái)新老交接。

近期，連線(xiàn)Insight從FILA處獲悉，擔(dān)任FILA大中華業(yè)務(wù)“掌舵人”15年的姚偉雄已于近日離任安踏集團(tuán)時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌群CEO一職，但繼續(xù)擔(dān)任集團(tuán)副總裁。接任者是一名成長(zhǎng)于安踏集團(tuán)內(nèi)部的年輕骨干江艷，她曾先后操盤(pán)ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。

這樣的變化對(duì)FILA和安踏都是新的考驗(yàn)。FILA正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期，面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，新繼任者肩負(fù)的是帶領(lǐng)重回高速增長(zhǎng)的重任。

安踏也是如此。國(guó)內(nèi)第一的位置不好坐，主力品牌換帥后，安踏仍需加足馬力，向市場(chǎng)證明自身的增長(zhǎng)性。想要在全球市場(chǎng)比肩耐克，安踏也需要再贏幾次。

1、姚偉雄，曾帶FILA邁出關(guān)鍵三步

正式退休半個(gè)月前，姚偉雄發(fā)布了一條朋友圈。

“歲月荏苒聚如夢(mèng)，攜手共創(chuàng)幾多功，寒來(lái)暑往同拼搏，初心未改志如虹，他日若聞佳音至，遙寄祝福滿(mǎn)懷欣，兄弟不散情不滅，再會(huì)定把酒言真。”

短短幾行字，姚偉雄在向他一手帶起來(lái)的FILA告別。

2009年，安踏花5個(gè)億把FILA買(mǎi)回來(lái)，很多人覺(jué)得貴，如今FILA跑出來(lái)了，大家覺(jué)得這筆交易很劃算，姚偉雄無(wú)疑是功不可沒(méi)的關(guān)鍵先生。

剛接手FILA中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)，F(xiàn)ILA中國(guó)只有50家門(mén)店，加之?dāng)?shù)千萬(wàn)的虧損，姚偉雄面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題很棘手。更重要的是，當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌占據(jù)著耐克、阿迪兩座大山，國(guó)內(nèi)其他品牌勢(shì)頭也很猛。

如何帶領(lǐng)FILA打一個(gè)翻身仗，姚偉雄給出的答案是差異化定位。

FILA前CEO姚偉雄，圖源：FILA官方微博

2011年，當(dāng)傳統(tǒng)體育品牌還在體育賽事上加碼時(shí)，F(xiàn)ILA借著品牌百年慶典的熱度，以一場(chǎng)服裝秀打開(kāi)熱度，并提出“回歸時(shí)尚”的戰(zhàn)略。

在這一定位下，姚偉雄堅(jiān)持FILA“高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的標(biāo)簽，F(xiàn)ILA通過(guò)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、拓展銷(xiāo)售渠道、加強(qiáng)品牌推廣等方式，逐漸在中國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)。

所謂運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，即處在運(yùn)動(dòng)品牌與時(shí)尚品牌中間的定位。這讓FILA不僅繞開(kāi)了阿迪、耐克等專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，還避開(kāi)了ZARA等快消時(shí)尚品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

如果說(shuō)從專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)轉(zhuǎn)向時(shí)尚運(yùn)動(dòng)是姚偉雄帶領(lǐng)FILA邁出的第一步，那么改批發(fā)為直營(yíng)則是第二步。

一般而言，傳統(tǒng)鞋服品牌多采取大批發(fā)模式，經(jīng)由一二三級(jí)供應(yīng)商不斷分銷(xiāo)至零售網(wǎng)點(diǎn)。模式的弊端顯而易見(jiàn)，過(guò)多的中間環(huán)節(jié)一方面導(dǎo)致了品牌利潤(rùn)消耗大，另一方面層層的分銷(xiāo)讓品牌無(wú)法及時(shí)調(diào)整供應(yīng)鏈，進(jìn)而造成庫(kù)存壓力。

隨著服裝行業(yè)的轉(zhuǎn)型，經(jīng)銷(xiāo)商要的是利潤(rùn)，品牌商要的是品牌建設(shè)，雙方的矛盾激化已久，傳統(tǒng)鞋服品牌的大批發(fā)模式已經(jīng)不再適用。

姚偉雄都意識(shí)到了這一問(wèn)題，改革勢(shì)在必行。2012年，F(xiàn)ILA率先全面轉(zhuǎn)向直營(yíng)，深耕一、二線(xiàn)市場(chǎng)中高端商圈。

值得注意的是，很多擁有眾多門(mén)店的品牌轉(zhuǎn)型DTC（Direct-to-Consumer）直銷(xiāo)模式時(shí)，原來(lái)的優(yōu)勢(shì)悄然成為改革阻力。對(duì)FILA而言，姚偉雄在初期就轉(zhuǎn)型，恰恰讓FILA的門(mén)店劣勢(shì)反轉(zhuǎn)為優(yōu)勢(shì)，也讓FILA走在了服飾品牌零售改革的前列。

圖源：FILA官方微博

回憶當(dāng)年自建渠道的時(shí)候，姚偉雄壓力很大，受到很多挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，還要經(jīng)常上董事會(huì)跟管委會(huì)申請(qǐng)3000萬(wàn)、5000萬(wàn)資金周轉(zhuǎn)。

但最終，兩步走的效果立竿見(jiàn)影。2023年，姚偉雄明確表示未來(lái)品牌渠道總數(shù)將維持在1900至2000家之間。截至2024年6月30日，F(xiàn)ILA在中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)澳門(mén)和新加坡的門(mén)店數(shù)量共有1981家。

在姚偉雄的帶領(lǐng)下，F(xiàn)ILA經(jīng)歷漫長(zhǎng)的投入和爬坡期后，2014年，F(xiàn)ILA成功扭虧為盈，此后成為安踏業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)引擎，2020年FILA營(yíng)收174.5億元，占安踏營(yíng)收的49.1%，首次超過(guò)安踏主品牌。2021年，F(xiàn)ILA營(yíng)收高達(dá)218億元，撐起安踏的半壁江山。

同年，F(xiàn)ILA在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)的份額由0.5%躍升至6.9%，更成為繼耐克、阿迪達(dá)斯、安踏、李寧之后第五個(gè)營(yíng)收超兩百億元的運(yùn)動(dòng)服飾品牌。

這期間，為應(yīng)對(duì)消費(fèi)者垂直化、細(xì)分化需求，姚偉雄還帶FILA邁出了多元化的步伐。

2015年，姚偉雄主導(dǎo)推出了定位中高端運(yùn)動(dòng)童裝市場(chǎng)的FILA KIDS；2017年，F(xiàn)ILA潮牌線(xiàn)FILA FUSION推出；2018年，加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)屬性推出FILA ATHLETICS；2022年，F(xiàn)ILA又將聚焦高爾夫運(yùn)動(dòng)場(chǎng)景的FILA GOLF獨(dú)立出來(lái)，成為子品牌。

不夸張地說(shuō)，姚偉雄的帶隊(duì)下，劍走偏鋒的FILA打了一場(chǎng)漂亮的“翻身仗”，更形成了一套可以被寫(xiě)進(jìn)商業(yè)教科書(shū)的品牌打法。如今，姚偉雄的退休，代表FILA一個(gè)時(shí)代的結(jié)束，也預(yù)示著一個(gè)新時(shí)代的開(kāi)始。

2、FILA的未來(lái)，丁世忠為何交給江艷？

姚偉雄很早就感受到了FILA的變化。

“之前沒(méi)有太多的競(jìng)品留意到斐樂(lè)，我們可以躲在自己的賽道，從起跑到加速。但這兩三年被關(guān)注得多了，躲不開(kāi)了。”在接受中國(guó)企業(yè)家采訪(fǎng)時(shí)，姚偉雄曾坦言。

FILA受到的關(guān)注多了，競(jìng)爭(zhēng)也加大了。FILA的成功驗(yàn)證了服飾市場(chǎng)運(yùn)動(dòng)時(shí)尚標(biāo)簽的可行性，國(guó)內(nèi)外品牌阿迪、New Balance、亞瑟士、李寧等都在布局運(yùn)動(dòng)時(shí)尚。

更重要的是，一方面，品牌的發(fā)展是有周期的，服飾行業(yè)也進(jìn)入新一輪供給過(guò)剩階段；另一方面，運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的風(fēng)不再像當(dāng)年那么猛烈，取而代之的是戶(hù)外、品質(zhì)、輕奢等。

內(nèi)外因素的作用下，F(xiàn)ILA似乎陷入了高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的光環(huán)中。2022年，F(xiàn)ILA營(yíng)收出現(xiàn)了首次下滑，雖然2023年有所回升，但增速已大不如前。

近兩年，F(xiàn)ILA失速成為安踏面對(duì)媒體時(shí)最常需要應(yīng)對(duì)的問(wèn)題。

2023年8月，姚偉雄對(duì)外回應(yīng)，“這些年，外界始終關(guān)注FILA是否已觸及天花板，我從沒(méi)擔(dān)心過(guò)這個(gè)問(wèn)題。FILA之前的增速確實(shí)很穩(wěn)定，這是由市場(chǎng)基數(shù)決定的。當(dāng)品牌的市場(chǎng)占有率達(dá)到一定量級(jí)，增速必然會(huì)降低。以FILA目前的體量，是在追求更高質(zhì)量的增長(zhǎng)。”

姚偉雄想要向市場(chǎng)傳遞信心。但從FILA的表現(xiàn)上看，F(xiàn)ILA的確陷入困境之中。

2024年第三季度，F(xiàn)ILA成為安踏所有品牌中唯一一個(gè)負(fù)增長(zhǎng)的子品牌。

市場(chǎng)的殘酷逐漸逼近FILA，F(xiàn)ILA面臨的壓力不同以往，安踏需要為FILA尋找新的解法。

圖源：FILA官方微博

首先是給FILA換一個(gè)更年輕、更具戰(zhàn)斗力的CEO。此次接棒的江艷，是從安踏集團(tuán)成長(zhǎng)起來(lái)的年輕骨干，她曾先后操盤(pán)ANTA KIDS和FILA FUSION的品牌管理工作。據(jù)時(shí)代財(cái)經(jīng)報(bào)道，ANTA KIDS當(dāng)年發(fā)力起勢(shì)離不開(kāi)江艷的營(yíng)銷(xiāo)布局。

當(dāng)前，ANTA KIDS2024年的流水突破百億元，成為運(yùn)動(dòng)行業(yè)首個(gè)達(dá)到百億的兒童品牌。江艷的接任，或許意味著FILA也有望在FILA KIDS上發(fā)力。

從江艷的過(guò)往履歷上看，除了在安踏的任職，她曾在廣告公司李?yuàn)W貝納工作6年，擔(dān)任業(yè)務(wù)總監(jiān)并負(fù)責(zé)品牌策略和客戶(hù)關(guān)系管理；2020年，江艷擔(dān)任阿里巴巴天貓服飾營(yíng)銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)人。

不難看出，江艷的強(qiáng)項(xiàng)在于營(yíng)銷(xiāo)，看似與當(dāng)下FILA亟需增長(zhǎng)的產(chǎn)品力有些相悖，但這也可能意味著FILA的戰(zhàn)略即將轉(zhuǎn)向。此次FILA換帥和2023年底安踏主品牌換帥一樣，都是由懂營(yíng)銷(xiāo)的高層出任。

之所以注重營(yíng)銷(xiāo)，像FILA這樣營(yíng)收突破百億的品牌，正面臨著發(fā)展路徑轉(zhuǎn)變。尤其是面臨層出不窮的新品牌，酒香也怕巷子深，要守住蛋糕，就要抓住消費(fèi)者心智。

去年以來(lái)，F(xiàn)ILA先后在國(guó)內(nèi)知名商圈開(kāi)設(shè)品牌全新意式運(yùn)動(dòng)美學(xué)形象店，意在營(yíng)造一種潮流生活方式，不少門(mén)店吸引了眾多的年輕消費(fèi)者前來(lái)打卡，以此打響品牌影響力。

至于為什么是江艷，多位高管都向中國(guó)企業(yè)家表示，安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠最厲害的地方就是用人。“能保證每一個(gè)人都在最合適的位置，而且不覺(jué)得被虧待。”

2023年10月，在安踏投資者公開(kāi)日活動(dòng)上，F(xiàn)ILA宣布了一份未來(lái)三年增長(zhǎng)計(jì)劃：2026年實(shí)現(xiàn)10%～15%的年均復(fù)合增長(zhǎng)目標(biāo)，營(yíng)收達(dá)到400億～500億元。

這無(wú)疑是個(gè)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。此前，在如何理解FILA的增量構(gòu)成這個(gè)問(wèn)題上，姚偉雄曾提出三個(gè)問(wèn)題：即增量是否來(lái)自FILA更重視的三大菁英運(yùn)動(dòng)？是否來(lái)自童裝業(yè)務(wù)？是否能真正滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、保證可持續(xù)發(fā)展？

對(duì)剛上任的江艷而言，這些問(wèn)題都需要回答。面臨的是在存量時(shí)期尋找增長(zhǎng)的FILA，江艷的挑戰(zhàn)不會(huì)小。

3、FILA的轉(zhuǎn)向探索，也是丁世忠要帶“安踏系”探索的

FILA一度是安踏集團(tuán)標(biāo)桿性的存在。標(biāo)桿的意義不只體現(xiàn)在FILA撐起安踏營(yíng)收的半邊天，更關(guān)鍵的是給安踏帶來(lái)了很多品牌運(yùn)營(yíng)和管理的思路。

透過(guò)FILA看，安踏有一套自己的子品牌管理策略。被并購(gòu)的品牌要有歷史積淀、任何品牌都會(huì)經(jīng)歷爬坡期和投入期、各品牌之間要有獨(dú)立運(yùn)作的管理機(jī)制。

這三大策略不僅在FILA身上得以效用，也在其他子品牌發(fā)展中被驗(yàn)證。

收購(gòu)FILA被看做是安踏收購(gòu)之路的開(kāi)端。隨后，安踏在全球范圍內(nèi)開(kāi)啟了“廣撒網(wǎng)”。

2015年收購(gòu)英國(guó)運(yùn)動(dòng)休閑品牌斯潘迪，2016年收購(gòu)迪桑特在中國(guó)區(qū)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售及分銷(xiāo)業(yè)務(wù)；2017年收購(gòu)高端戶(hù)外品牌可隆；2019年收購(gòu)擁有始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙等多個(gè)知名品牌的亞瑪芬體育集團(tuán)；2023年又將女性瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE納入麾下……

其中，可隆和迪桑特?zé)o疑是這幾年跑得很快的品牌。同樣延續(xù)了FILA的管理思路，可隆和迪桑特分別由安踏的“丁二代”丁思榕、丁少翔掌管。

由年輕梯隊(duì)干部管理，這些品牌也非常貼近中產(chǎn)年輕人的喜好，主打生活方式。借著戶(hù)外的風(fēng)潮，可隆、迪桑特都正在成為越來(lái)越多中產(chǎn)的日常私服。

盡管亞瑪芬體育尚未并表，但在其他品牌的合力下，2022年，安踏體育的營(yíng)收首次超過(guò)耐克大中華區(qū)，登頂中國(guó)運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。再對(duì)比國(guó)內(nèi)的幾家國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，安踏體育近五年的收入均超過(guò)“李寧 特步國(guó)際 361度”的總和。

如今，安踏披露的2024年業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，除了安踏主品牌和FILA品牌零售額分別取得高單位數(shù)增長(zhǎng)和中單位數(shù)增長(zhǎng)，而包括可隆、迪桑特在內(nèi)的其他品牌零售額增幅高達(dá)40%-45%。

這得益于將FILA精細(xì)化、時(shí)尚化的思路復(fù)用到“安踏系”其他子品牌中。

以“安踏系”新晉增長(zhǎng)曲線(xiàn)可隆為例，2024前三季度，可隆收入增幅高達(dá)50%，成為集團(tuán)增速最快的品牌。丁世忠提到，“不管是店效還是利潤(rùn)，可隆都取得了很大突破”。

圖源：可隆官方微博

一方面，可隆針對(duì)戶(hù)外運(yùn)動(dòng)服飾賽道，不僅在沖鋒衣材質(zhì)、版型上都做到了專(zhuān)業(yè)水平并外觀上還兼顧了年輕人喜歡的顏值，劉詩(shī)詩(shī)的代言讓不少消費(fèi)者直呼可隆是戶(hù)外的“l(fā)ululemon”；

另一方面，在門(mén)店擴(kuò)張上，2023年可隆在上海開(kāi)設(shè)了全國(guó)首家品牌文化中心“KOLON 1973”，將一眾產(chǎn)品連同帳篷、戶(hù)外椅一起，穿插安放在山石、綠植布景中。在可隆眾多一線(xiàn)和新一線(xiàn)城市核心商圈的門(mén)店，也能看到通過(guò)模塊和道具，打造了戶(hù)外露營(yíng)的各種場(chǎng)景。

回到此次FILA的轉(zhuǎn)向探索，或許也是整個(gè)“安踏系”探索的開(kāi)端。FILA就像是“安踏系”的試驗(yàn)田，每一步都起著引領(lǐng)作用。

從整個(gè)安踏集團(tuán)來(lái)看，安踏的戰(zhàn)略也有了新的變化。1月15日，丁世忠在2024年安踏集團(tuán)年度總結(jié)會(huì)上就再次強(qiáng)調(diào)，“現(xiàn)在做得好的品牌，比的不是門(mén)店開(kāi)得多、商品SKU鋪得多，而是要有‘好商品’‘好爆品’‘好店效’。”

安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠 圖源：安踏官方微博 

丁世忠提到，安踏集團(tuán)有15個(gè)品牌，他希望每個(gè)品牌都做好商品，講好商品故事。“超級(jí)商品”必須要有“超級(jí)故事”。如果只是單純“卷”價(jià)格而不“卷”價(jià)值 ，不“卷”綜合能力，最終都是死路。

當(dāng)前，安踏已經(jīng)坐穩(wěn)了國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)第一的位置，但第一的位置并不好坐。主品牌FILA體量龐大，但增速放緩，新晉品牌是安踏短期內(nèi)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。

安踏的成功源于多品牌戰(zhàn)略，以及各司其職地運(yùn)營(yíng)管理，如何讓眾品牌在各自的領(lǐng)域拔得頭籌，并在安踏集團(tuán)下形成合力，考驗(yàn)著安踏。