來源/品智PLSC

作者/萬德乾

2024年屬于德國平價超市奧樂齊ALDI，以實體店形式進入中國境內市場第5年來，最為重要的一個年份。

就在這年，奧樂齊在中國將其100年來的“窮鬼超市”名聲，做到遠超海外門店的極致水平。9.9元就是奧樂齊的代名詞，史上最佳折扣店奧樂齊當之無愧，中國人理解的10元店從未像奧樂齊這么受歡迎。

5年時間忘不了初戀，但是足以讓人不記得奧樂齊的當初模樣。很多人可能已經(jīng)忘了，5年來剛開出首店的奧樂齊，其實定位的是中產(chǎn)輕奢風格的社區(qū)超市。

這家超市還有遠超同行的超強自有品牌能力，一個500-800平米的小型社區(qū)超市，容納著90%以上的自有品牌商品。或者說，就是有著近乎壟斷占比的自有品牌，奧樂齊才敢玩轉10元店的硬折扣價格力。

這家超市的名聲又是遠超其服務覆蓋力的反差存在。打開全網(wǎng)最佳大眾消費口碑平臺的小紅書，里面存在的消費主義圖文，奧樂齊與山姆一直占據(jù)著零售類品牌的極高比例。

而這種名聲大于服務覆蓋力的反差，就是奧樂齊實體店進入中國5年了，至今還在上海區(qū)域開店。截至目前，已經(jīng)開出62家門店。現(xiàn)在觀察這家德國知名零售品牌的最大好奇點，只有一個問題：

什么時候走出上海？

奧樂齊的當前實力

奧樂齊目前開出的62家店，基本遍布全上海，除了奉賢區(qū)和崇明區(qū)。熟悉上海的朋友都知道，這兩個行政區(qū)在上海的商業(yè)布局方面，確實節(jié)奏滯后一些。

不過，62家店并沒有讓上海隨處可見奧樂齊。我們對比一個數(shù)據(jù)，上海最老牌的超市，也是市面上最容易見到的超市品牌，當屬聯(lián)華超市，目前在上海已有1200多家門店。

要說全面覆蓋上海區(qū)域，奧樂齊的門店數(shù)還遠遠不夠。

可是又從另一個角度去看，已經(jīng)在嘉定區(qū)、金山區(qū)開店的奧樂齊，其實在不在上海區(qū)域，已經(jīng)不重要了。10月19日奧樂齊金山店開業(yè)，這個1000平米的門店面積，都能成為最大傳播點，足見奧樂齊的影響力。

具體來說，能在嘉定和金山這兩個臨近江蘇省、浙江省的區(qū)域開店，意味著奧樂齊的門店選址，以及背后的一整套供應鏈能力，已經(jīng)完全具備去上海周邊的昆山市、太倉市、吳江區(qū)、平湖市、嘉善縣等地開店。

一家超市品牌的跨區(qū)域擴張，需要滿足四個條件：

第一，品牌力。這點對于奧樂齊來說，屬于嚴重過剩。小紅書上面，全國各地用戶詢問或呼吁奧樂齊前去當?shù)亻_店的聲音，從未間斷。就連上海本地的小紅書用戶，也在表達奧樂齊前來開店的聲音。

第二，供應鏈。這點對于擁有90%自有品牌占比的奧樂齊來說，能力完全成熟。供應鏈來自全國，供應鏈自然可以覆蓋全國門店。畢竟單店擁有2000個單品的奧樂齊，不可能讓1800個自有品牌單品的供應商，只來自一個省份。截至目前，來自江蘇的9.9元濃香型白酒（此前來自四川省大邑縣），江蘇的家庭清潔用品，浙江的一次性家居用品，山東的進口葡萄酒，都是奧樂齊打出知名度的優(yōu)質供應鏈基地。

第三，人力資源。這點對于奧樂齊來說，可能還在磨練成長期。截至目前，奧樂齊平均600平米的單店規(guī)模，大概需要20名員工，人均月薪在7000元左右。培養(yǎng)更多優(yōu)秀的店長、門店現(xiàn)場烘焙師、選址開發(fā)人員等，不僅對于奧樂齊，對于任何零售企業(yè)，都不是可以停止的長期工程。

第四，成本打磨。這點對于奧樂齊來說，值得多說一些。上述提到，奧樂齊在2024年，反而在中國市場，將百年來磨合的“窮人超市”標簽，打磨到了極致。但是，奧樂齊的門店選址，一點都不起窮人。截至目前，奧樂齊幾乎所有的門店都在商場或購物中心商圈位置。其中一半還在一樓臨街物業(yè)，另外一半在B1的地下一層。也就是說，奧樂齊的商品定價，看似定價到極致的“窮人”。但是奧樂齊開店的位置，目標吸引來的顧客，可不一定是窮人。

有了上述四個條件的總結，我們就會發(fā)現(xiàn)，奧樂齊走出上海的命題，不是入華5年了都不走出上海，而是在2024年一年之內，就大幅度的修煉出接近走出上海的綜合實力。

奧樂齊的中國10年

其實奧樂齊做事很“慢”。

慢，甚至是德國人給全世界人營造的刻板印象。形容德國人做事，邏輯嚴謹、固執(zhí)刻板、一絲不茍、沉默寡言……往往是外界容易想起的形容詞。

奧樂齊有多慢呢？

2014年，Christoph Schwaiger作為奧樂齊中國區(qū)首任CEO，就開始考察國內40多個城市和零售同行。

2017年，奧樂齊才開始通過天貓國際的跨境進口方式，測試國內市場的反應度。

2019年，奧樂齊首次在上海靜安和閔行兩區(qū)，開出首店。

2024年，其實是奧樂齊全面轉型的第一個年份，就是轉型開頭敘述的9.9元、硬折扣、全面化自有品牌等標簽。也就是說，過去4年的實體店經(jīng)歷，依然是奧樂齊中國業(yè)務的“實習期”。

這種慢，按照奧樂齊的說法，叫做“低風險擴張展店”。

上海是中國第一大城市，據(jù)說這個城市的物價水平排在全球第四名。能讓上海的市民感受到價格力，奧樂齊用的是自有品牌戰(zhàn)略。但是價格力的背后，又不止是自有品牌。

轉型自有品牌是第一步，實現(xiàn)了價格力的第二步，吸引的是顧客頻繁來下單的第三步。

面對競爭十分激勵，行業(yè)大趨勢又被很多人認為處在低谷期的當前市場周期，價格力是創(chuàng)造顧客為什么來門店的過硬理由。

然后，價格力背后的商品力，奧樂齊可并不只是為“窮人”準備的。比如，奧樂齊門店的烘焙品主打的依然是面包、蛋撻等西式烘焙。而非饅頭、包子等中式面點。奧樂齊的鮮牛奶，賣的是明治牛奶，可不是伊利/蒙牛這種大路貨，更不是河北/陜西等地的工廠品牌。

如果奧樂齊是家汽車企業(yè)，奧樂齊就是一個售賣10萬元的BBA品牌。（燃油車大降價的今天，德國BBA依然沒有10萬元以內的車型）

總結來說，2024年的奧樂齊，用的是“窮人”的定價，吸引的是中產(chǎn)客群。并且，極力營造顧客多來付錢購物的場景感。

我們知道，定價太低，意味著客單價很低。頻繁下單，意味著用戶活躍度很高。【低定價+高復購】，就是踐行長期主義零售企業(yè)，在其早期階段的務實戰(zhàn)略定位。

就像外界看到拼多多在2024年之前的戰(zhàn)略定位。

一個優(yōu)質的長期主義零售或電商企業(yè)，有效的成長周期，大概是：第一步追求高下單率，第二步追求高復購率，第三步追求高客單價，第四步追求高營收額，第五步追求穩(wěn)定利潤率。

拼多多追求的是下單率，體現(xiàn)了用戶活躍度的高質量。阿里近年在成交額和營收額之間搖擺，反映出戰(zhàn)略定位的猶豫不決。

回到奧樂齊。綜合上述觀察，我們可以將2024年的奧樂齊，理解為摸索到成熟運營方法，以及戰(zhàn)略聚焦清晰的奧樂齊第一年，而非已經(jīng)在上海開店五年。或者說，此前4年，奧樂齊走了一些“彎路”。

現(xiàn)在搞清楚了兩點：奧樂齊的大戰(zhàn)略是顧客活躍度指標，奧樂齊的自有品牌戰(zhàn)略帶來價格力。最后一點，奧樂齊的單店模型指標。

·單店年營業(yè)額約在2500萬元，單店日商接近7萬元。

·單店員工數(shù)在20人，年度工資成本約在170萬元。

·單店平均營業(yè)面積在600平米，坪效處在行業(yè)前列位置。對比理解的是，國內一家營業(yè)面積6000平米的大門店，日商做到70萬元是有較大困難的。

·一半的門店主要選在商場的一樓臨街優(yōu)質位置，承受上海這個全國最高商業(yè)地產(chǎn)成本考驗。

通過上述單店模型指標，奧樂齊大概處在了行業(yè)指標較為領先的位置，財務和運營指標走在了穩(wěn)定期階段。

從2014年的考察到2019年的首個實體店的開店，奧樂齊用了5年。

從2019年的首店到2024年的三個戰(zhàn)略目標清晰，奧樂齊用了5年。

2025年的奧樂齊走出上海，沒有看到太多戰(zhàn)略層面的準備不足。