出品/聯商專欄
撰文/和二
編輯/蔡建楨
隨著今年7月份宗馥莉以退為進式的辭職風波結束，她在娃哈哈內部的地位越發(fā)穩(wěn)固。而近期其所開展的一系列近乎鐵腕式的改革，也讓這家國內最大的老牌食品飲料企業(yè)有了新的起色。不得不承認，宗馥莉是有手段的，先從“辭職”開始投石問路，向各方表明態(tài)度：要么不用我，用我就得完全聽我的。
過去，宗馥莉在其父親的庇護之下，被視作娃哈哈的“公主”，如今，執(zhí)掌權柄的宗馥莉正按照自己的思路再造這個商業(yè)帝國，女王調性日益顯現。
01
重回700億銷售規(guī)模
最近，一張宗馥莉挨個給經銷商敬酒的照片流傳于網絡。在11月7日娃哈哈集團舉行的2024年全國銷售工作總結表彰大會上，宗馥莉笑容滿面，在晚宴上逐桌敬酒。照片顯示，宗馥莉的姿態(tài)顯得非常謙虛，彎著腰，而且酒杯比對方矮一截。
從細節(jié)可以看出，宗馥莉對經銷商的態(tài)度非常客氣。畢竟，這些大經銷商都是娃哈哈面向一線作戰(zhàn)的“封疆大吏”，他們達成了娃哈哈的銷售業(yè)績，更有甚者，也許有的經銷商資歷可能已經代理娃哈哈幾十年，是跟著宗慶后一起打江山的人。據經濟觀察報報道，往年娃哈哈的經銷商大會對參會的經銷商規(guī)模沒有限制，而今年只有規(guī)模達千萬級的大型經銷商準許參加，小型經銷商或將無緣。
宗馥莉在這場酒席上的態(tài)度，展示了她的成熟和氣度，贏得了大量媒體的正面報道，甚至有文章認為，宗馥莉越來越像宗慶后。
事實上，之于其父，宗馥莉可能更大的是不同。不僅僅在于經營業(yè)務上的思路，同樣也表現在對于娃哈哈內部的人事調整。也許，對宗馥莉而言，對公司內部的老派管理重臣跟枝繁葉茂的老經銷商完全是不一樣的兩種態(tài)度，對老臣們需要梳理新的體系，而對于老經銷商則需要繼續(xù)維護，讓他們進一步做大。
圖源：娃哈哈公眾號
在11月7日的銷售會議上，宗馥莉還透露了一條激動人心的消息：“2024年娃哈哈成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模”。數據顯示，2013年，娃哈哈營收曾站上783億元的巔峰，2014年營收為728億元，2015年營收降至494億元。此后，娃哈哈的營收一直在500億元以下徘徊，直到2021年重回500億元。2021年至2023年，娃哈哈的營收一直穩(wěn)定在500億元左右。
“拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模”是一句看上去比較奇怪、含糊的表達，首先“拉齊”一詞，沒有用更清晰的“達到”，有差不多看齊的意思；另外，十年前的業(yè)績而沒有具體表明是哪一年。有媒體向娃哈哈求證，娃哈哈方面表示，今年業(yè)績規(guī)模預估回到700億區(qū)間，區(qū)間則意味著可多可少。而2023年，娃哈哈銷售業(yè)績?yōu)?12億元，如此看來，今年娃哈哈銷售同比增長達到37%，可以說這樣的增幅規(guī)模在整個食品飲料領域是首屈一指的。
02
經銷商體系大變陣
有娃哈哈的經銷商表示，明年全年的銷售額任務增長了50%。而且，如果在一定時間內未完成銷售額任務、連續(xù)出現負增長或者配置不達標等情況，則直接取消經銷權。
如果取消經銷權，對經銷商而言是損失巨大的。娃哈哈的明星產品包括飲用水、AD鈣奶、營養(yǎng)快線、八寶粥等。大部分經銷商都是代理多個品類，而且一直以來常年只做娃哈哈的生意，相當于與娃哈哈深度捆綁，如果取消代理權，等于斷了財路。
有經銷商表示，今年的銷售業(yè)績比往年好，可能網上的輿論對娃哈哈更為有利，提升了娃哈哈系列產品的市場需求。雖然市場向好，但“壓貨也比以前多了”。分析認為，今年是宗馥莉正式接手第一年，娃哈哈的業(yè)績必然需要新的亮點，從銷售額同比增幅高達37%這一指標來看，經銷商壓貨亦是必然之舉。
據第一財經報道，今年以來，經銷商與娃哈哈總部的互動更為緊密，“以前可能只會分配全年總銷售任務，但現在每個產品品類都有其對應的銷售任務。此外，現在與總部的對接都是數字化管理。”
10月份，娃哈哈啟動了經銷商體系的“競標”程序——也就是通過業(yè)績達成率競爭獲得娃哈哈的代理權。比如，在同一個地區(qū)，代理娃哈哈AD鈣奶、八寶粥、爽歪歪這些產品的經銷商與代理營養(yǎng)快線、水的經銷商“競爭業(yè)績完成率”，以“贏家通吃”原則，獲勝者取得對方手里品類的代理權。據娃哈哈客戶經理表示，這是內部要求資源整合，意在培養(yǎng)規(guī)模大、實力強的大型經銷商。
對經銷商的競標，本質是集中整合，但也有分析人士認為，在一個地區(qū)任由一家經銷商獨大恐怕會造成風險集中，雞蛋都放在一個籃子里，經銷商內部缺乏競爭，對集團的管控反而不利。
03
剝離娃哈哈？
宗馥莉的改革，無疑充滿了爭議和動蕩，其中尤其之難點，在于觸及到大量老員工的切身利益。今年8月份，娃哈哈員工因待遇、股權等問題組織維權，部分人員組成維權會，甚至有數十名員工向法院提起了訴訟。
首先，要明白娃哈哈集團股權結構：杭州上城區(qū)國資、宗馥莉、職工持股會分別持股46%、29.4%、24.6%，形成三足鼎立的格局。目前來看，宗馥莉想打破這三足鼎立的格局。
據中國企業(yè)家雜志的報道，多名娃哈哈員工被要求以較低價格出售其所持有的股權，同時將勞動合同從娃哈哈集團改簽至宏勝飲料集團。這將導致員工失去來自娃哈哈集團的干股分紅，進而使年收入減少20-30%甚至一半以上。此舉引發(fā)大量員工在9月份訴諸法律而維權。
9月18日，在娃哈哈第八屆職工代表大會上，宗馥莉對此事進行回復，她表示，“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”
宗馥莉的這一表態(tài)一方面是為收回股權而安撫員工情緒，另一方面，對外界而言，宗馥莉的決定顯然是沒錯的，畢竟，娃哈哈作為一家老牌企業(yè)，其內部養(yǎng)著大量的老人，這對企業(yè)本身發(fā)展而言是不利的，戰(zhàn)功文化，以業(yè)績取得公平合理的回報是任何企業(yè)基本的底層邏輯，但“女王”的這一舉動顯然引起了很多人的怒火。
讓員工與宏勝飲料集團簽定勞動合同，一方面收回員工持有的娃哈哈集團的股份，另一方面則被理解為將娃哈哈的重要資產轉移至宏勝。無獨有偶的是，今年6月份，娃哈哈一份名為《關于2025年度聯銷體協議簽訂的通知》顯示，2025銷售年度，西藏、青海2省的經銷商調整為與拉薩宏勝銷售公司合作，北京、冀北、冀南、內蒙古等共12個市場經銷商調整為與杭州宏勝銷售公司合作，其余市場經銷商的合作主體不變。
分析認為，變更簽約主體之后，經銷商資源將更加集中于宏勝集團。2025年度經銷商協議中呈現出的6大公司，有4家由宏勝集團完全控制。
圖源：娃哈哈微博
據經濟觀察報報道，此前，娃哈哈的經銷商資源主要掌握在三大公司，分別是宏輝公司、杭州娃哈哈啟力食品集團有限公司(下稱“啟力集團”)、浙江娃哈哈食品飲料營銷有限公司(下稱“浙江營銷”)。其中，華東、華中區(qū)域的經銷商劃歸在宏輝公司旗下，東北、西北區(qū)域對應啟力集團；華南、西南、海南、山東等區(qū)域對應浙江營銷。啟力集團所主管的東北、西北區(qū)域的經銷商資源正逐步轉移至宏勝集團。此外，宏輝公司發(fā)生股權變更后，已被完全納入宏勝集團麾下。
對于娃哈哈而言，筆者在前期文章中曾分析指出，最重要的資產無非三者，其一是生產體系，其二是銷售網絡，其三是娃哈哈商標。而娃哈哈大量分布在全國各地的工廠基本上都是獨立公司，甚至與娃哈哈集團并無股權關系。如果將經銷商體系轉入宏勝集團，確實讓外界不得不疑惑。
另外，對于娃哈哈品牌，輻射于其具體產品上的影響力并不大。眾所周知，營養(yǎng)快線、AD鈣奶、格瓦斯這些產品已經形成了自己獨立的品牌，而娃哈哈僅為生產商品牌。目前其產品體系內利用娃哈哈品牌的只有飲用水、八寶粥。所以，外界不乏 “剝離娃哈哈”這樣的猜想。
04
宗馥莉的挑戰(zhàn)
10月29日發(fā)布的胡潤研究院發(fā)布《2024衡昌燒坊·胡潤百富榜》顯示，宗馥莉成為中國女首富，財富810億元。
接手以來，宗馥莉對娃哈哈的變革不可謂不大。
圖源：娃哈哈公眾號
今年3月，接班后的宗馥莉就開始發(fā)力線下渠道。宗馥莉聲稱，娃哈哈要打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)，目標是讓所有人看得到、買得到娃哈哈產品。8月30日，娃哈哈公司官網發(fā)布了一份“冰柜維保及市場投放需求招標公告”，涉及六萬多個冰柜的維保和10萬個智能冰柜的采購招標。
今年8月，娃哈哈集團為娃哈哈創(chuàng)意旗艦店代運營服務進行招標，希望幫助娃哈哈進行品牌新品官宣、聯動等活動承接及日常售賣。產品目標是至少打造3款線上爆款產品，年成交額目標在4500萬。主推產品包括AD鈣奶、咖位咖啡、蘇打水以及階段上新產品，基礎產品八寶粥、快線系列、乳酸菌等也在銷售范圍內。
此舉意味著，宗馥莉已經充分認識到線上營銷以及新型營銷模式的重要性——譬如聯名等手段，通過招標代理運營公司，在年輕人群中打造具有網紅化屬性的新爆款
另外，從經銷商“競標”、“變更簽約主體”等一系列動作，可以看出宗馥莉高度重視銷售渠道的能力建設。信息還顯示，在11月7日舉辦的這次銷售工作會議上，娃哈哈方面宣布，20204年，銷售人員收入整體上漲30%。按業(yè)績規(guī)模和增長比例給予坎級獎勵，規(guī)模越大、增長越高，獎勵越高；對于終端建設、新品開發(fā)、特通渠道開拓等工作排名前列的經銷商予以額外專項獎勵。
圖源：娃哈哈公眾號
筆者認為，從目前來看，宗馥莉在娃哈哈集團內部的改革——尤其是打破大鍋飯制度，清除部分老人，讓收入與業(yè)績掛鉤，無疑是正確的。但是，宗馥莉的挑戰(zhàn)有兩點：第一如何平衡好娃哈哈與自己百分百掌控的宏勝飲料集團之間的關系，尤其對于經銷商變更簽約主體、由宏勝取得娃哈哈商標權等敏感問題需慎重，畢竟娃哈哈集團有近半數股份屬于國資，“剝離娃哈哈”、“轉移資產”之類的虎狼之詞對宗馥莉十分不利；第二大挑戰(zhàn)在于娃哈哈如何打造新的爆款產品，這才是娃哈哈真正重回巔峰，推高銷售業(yè)績的內生增長動力。
