3月20日，拼多多集團發布截至12月31日的2022年第四季度及全年財報。財報顯示，拼多多集團去年第四季度收入為398億元，同比增長46%，全年營收為1306億元，同比增長了39%，整個2022財年，歸屬于普通股股東的凈利潤為人民幣 315.381 億元（45.726 億美元），較 2021 年的人民幣 77.687 億元增長 306%。

透過拼多多財報，發現這樣一個反直覺的事實：即便是電商行業發展到2022年這樣一個存量市場，快速增長并非不可能實現。

從營收來看，從300億到1300億拼多多用了4年；這4年間歸母凈利潤有負轉正，從虧損69億到凈賺315億。

這樣數據變化里頭，百億補貼的作用不可小覷。甚至可以說，百億補貼+農業支撐起了拼多多千億營收的盤子。

那么，“百億補貼”的真正“奧義”在哪？投入農業又為什么重要，越來越卷的行業環境中，拼多多實現增長的秘密到底是什么？這些問題值得深究。

拼多多“重農”為什么能帶來持續增長？

企業財報中核心數據的增長，其實說明一件事，就是公司的長期戰略奏效了。

拼多多的核心長期戰略有兩個：百億補貼+農業。

老實講，去年跟前年消費的表現并不喜人，電商平臺由于線上履約的優勢在，有增長也很正常。但從拼多多的財報來看，2022年營收同比增長39%，這個增速確實讓人有些驚喜。

對比往年來看，2021年報營收是接近940億，2020年報是590億，2019年是300億。2022年一整年，拼多多營收不僅破了千億，而且毛利也接近千億，超過990億。

這里頭，百億補貼的作用顯現了出來。

我們以Q4數據為例，Q4營銷費用177億，營收增長到了398億。全年來看，營銷費用增長了約100億，毛利增長了超過300億。用六個字來概括的話就是：越補貼，越增長。

為什么會“越補貼，越增長”，原因在于補貼+農業的戰略閉環了，而且利潤轉正之后，說明這個閉環也被商業化驗證了。

首先，百億補貼之所以能夠持續下去，并且營收盤子增長過程中還能盈利，這得益于農業成為了拼多多的“核心品類”。

拼多多是一家腿上沾滿泥巴的電商平臺。

無論是農貨節、年貨節、還是周年慶、11.11大促，農產品始終是拼多多重點補貼的對象，這說明，百億補貼的策略定位上，平臺也更多是“站位消費者”。

對消費者來說，農產品消費始終是“痛點”，也是剛需。所以，農產品就自然成為了拼多多的核心品類。平臺找到了核心品類，百億補貼就實現從流量到商業化的變現，形成了正循環。

頭部的電商平臺，大家都有“核心品類”，比如，阿里的美妝服飾，京東3C。拼多多則是農業。這些核心品類，都有很強的壁壘。

核心品類的強壁壘背后，其實是強投入。

去年，拼多多研發投入上百億，全年研發費用同比增長15%。這么多的研發投入，有相當一部分是瞄準農業。比如“農云行動”，目的就在于優化大規模、精準、高效的供需匹配，引導農產區加速“數實融合”，通過科技轉化提升農產品供應鏈的能力。

再比如，農產品零傭金的政策以及“農地云拼”的模式，都實實在在的提升了農產品的進城的能力。最終所達成的結果就是，在農產品的價格和品質上，拼多多已經建立起了實質壁壘。

拼多多“農云行動”專項小組奔赴云南昆明、嵩明、晉寧等多地，培訓扶持農產帶新商家

農產品作為高頻的核心品類，是拼多多持續投入百億補貼，形成流量-商品—變現增長鏈條的關鍵。

電商講究頻次，頻次越高，自我生產流量的能力越強。

因此“核心品類”要么是高頻消費品類，要么是高單價的品類。3C頻次并不高，但單價高，美妝服裝頻次也不高，因此平臺要不斷尋找新流量。

可以說在頭部的電商平臺中，拼多多可能是最沒有流量焦慮的。因為百億補貼深入用戶心智自帶流量，另外就是農產品高頻剛需的交易屬性，本身就能帶來流量，其中的邏輯很清楚：高頻次強需求，就意味著強流量。比如水果蔬菜等農產品天天都需要買，而手機跟衣服卻不會天天買。

所以說，“百億補貼”與投入農業，是平臺長期戰略增長的一體兩面。

兩個戰略都清晰的指向電商行業最核心的壁壘：價格與供應鏈。這可能才是拼多多重農投入能夠帶來持續增長能力的原因所在。

從價格力到品質力，“百億補貼”的戰略與戰術

核心品類壁壘有了，下一個問題就是如何把增長的動能維持住。

而拼多多的理解是，站位消費者，從百億補貼的“價格號召力”，向“品質購買力”迭代。

從消費者的立場來看，絕對的價格其實不是關鍵，關鍵的是用戶有沒有拿走“消費者剩余”。（消費者愿意支付的最高價格與商品的實際市場價格之間的差額）。

也就是說，消費者不僅關注價格，也同樣關注品質。用戶想買的不是便宜貨，而是想“占便宜”，是想買到物超所值的商品。

與之前不同，如今百億補貼最大的變化就在于提升品質。比如，平臺通過百億補貼，拼多多正在吸引更多貼合改善型消費需求的優質品牌入駐，并開始拓展產品定制、IP打造、數字營銷等細分領域的核心增長點。

這是一個挺重要的變化，它意味百億補貼的質量更高了，而且“百億補貼”開始突破邊界。

我們從財報中也能看出一些相應的變化。比如2022年銷售毛利率比2021年高出了大約10%左右，2022年銷售毛利率75.9%，2021年則為66.2%。

這可能說明，過去一年中平臺的高毛利商品賣的更多了。

互聯網江湖認為，對于平臺來說，百億補貼不僅是價格補貼，它更像是一件“系統工程”，涉及，商家、平臺、消費者之間的平衡。

電商平臺生態，就好比一個生物圈系統，平臺、商家、消費者是生物圈系統內的組成部分，一個子系統發生變化，那么其他的系統都會受到相應的影響。

比如，“戰略級”的“百補”與戰術級的“百補”底層邏輯其實就有很大不同。

戰略級的“百億補貼”，守護價格力只是早就完成第一步。核心是整個消費供給端的品質升級。

一個很有意思的事情是，在供給端，拼多多已經深入百余個制造產業帶。比如山東章丘鐵鍋、廣東潮州陶瓷、山西祁縣玻璃等產業帶，拼多多扎根很深。在廣東潮州，“多多新匠造”團隊就去到當地，幫助當地的陶瓷挖掘新的增長。

“多多新匠造”專項團隊助力潮州陶瓷化轉型升級

扎根產業，意味著直插供給源頭，供給品質和價格，都有相當大的競爭力。進一步來看，價格洼地就意味著流量洼地，對于商家和品牌來說，流量洼地就意味著增長的機會。

而從消費者的角度來看，百億補貼在哪，消費者就在哪，高品質的商家和品牌就會自然會到哪。自然而然的，供給品質就會提升。

平臺競爭拼的是價格，但到頭來其實拼的是整個供給體系。

你搭建的供給體系不具備價格競爭力，哪怕“千億補貼、萬億補貼”可能都不會帶來長期增長的能力。

看了拼多多的財報之后，其實我也一直在反思，為什么百億補貼這種戰略，為什么拼多多能想的出來？

想來想去，只有一個答案，就是對底層邏輯的思考模式。

商業競爭的本質是組織與戰略的競爭。

而所有面對C端的消費商業中，能夠站位消費者的視角，從底層組織架構戰略的品牌，往往更容易在競爭中獲勝。

比如，百事可樂能從可口可樂的圍剿中殺出重圍，就是因為創始人能夠站在消費者視角看到：“青少年們需要一種彰顯自己個性和另類追求的可樂品牌”。

百億補貼這個事兒，內核也是一樣。

無論是起家于下沉市場，還是重農投入，都說明這家電商平臺對鄉土社會理解足夠深刻，同時對社會上數量最多的那一部分人群的需求理解足夠深刻。

所以說，百億補貼這個戰略，是拼多多底層商業邏輯上“長出來”的戰略。

企業自身生長出來的“先天戰略”，往往比被動應對市場變化的“后天戰略”更有效，因為前者與企業自身的架構、業務，天然契合，更能夠經受住實踐的摔打。

最后，從競爭的角度來看，“百億補貼”其實也是拼多多面對市場競爭主動求變的產物。面對阿里和京東，拼多多需要出奇制勝，也做到了出奇制勝。

如今，“百億補貼+重農投入”的戰略增長能力已經被驗證，接下來這一商業模式會如何發展，能夠為消費市場帶來怎樣的變化，值得期待下去。