出品/聯(lián)商專欄
撰文/方湖
圖片/Pixabay
疫情突如其來，世界經(jīng)濟遭遇重挫，全球需求市場萎縮，國際局勢呈現(xiàn)出前所未有的復雜格局。
01
中國進入全新時代格局
一、全球格局正在激烈動蕩，從單極到多極。
經(jīng)濟摩擦、貿(mào)易制裁、專利封殺甚至軍事沖突，國家單極化局勢不被國際社會長期接受但是霸主不會輕易走下神壇，會利用手中的大棒和美元制造各種沖突和矛盾，將世界搞成一地雞毛，坐收漁翁之利。
二、全球產(chǎn)業(yè)鏈被打破。
因為國家利益沖突，原本全球化的能源鏈、產(chǎn)業(yè)鏈被打破，尋求全球化的研發(fā)與制造方案，尤其是高端制造產(chǎn)業(yè)，可能會面臨較大的挑戰(zhàn)。
三、疫情不會停止。
新冠病毒從Alpha、Beta、Gamma、Delta、Omicron經(jīng)歷了多次變異升級，至今未被完全消滅。最近聽說猴痘又開始流行了。因此看出來，這個瘟疫已經(jīng)成為毀滅世界、國家戰(zhàn)爭的武器和手段。只要國際沖突存在，可能在較長時間內(nèi)，疫情就不會主動停止。疫情成為新常態(tài)，因為有人不斷地制造病毒，釋放病毒。
四、中國經(jīng)濟增長進入新的階段。
從高速增長到中低速增長，經(jīng)濟發(fā)展處在結構調(diào)整階段，處在產(chǎn)業(yè)結構升級的關鍵階段。高端智能制造產(chǎn)業(yè)，處在轉型升級關鍵時期，目前還在攻堅克難階段；低端制造和代工，很多大規(guī)模轉移到東南亞，就業(yè)處在較大壓力階段。
五、中國人口結構，從金字塔型演變到棺材型。
根據(jù)統(tǒng)計局公布的數(shù)據(jù)，截至2021年末，中國人口總數(shù)14.12億人，比2020年末僅僅增加48萬人。人口出生率僅有7.52‰，死亡率為7.18‰，這意味著中國告別人口紅利，迎來人口拐點了！
我國有兩個重要的人口變化轉折點：第一個是2010年15～59歲勞動年齡人口數(shù)量到達峰值；第二個是2025年前后，可能會達到人口總量的峰值。
人口結構調(diào)整，城市人口老齡化，人口出生率下降，不婚、晚婚、少子等成為年輕人的正常選擇。中國人口進入老齡化時代。
中國人口紅利在2021年達到頂點，之后就是不斷衰退，今天人口紅利對生意的推動已經(jīng)不再主導。
六、中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展進入內(nèi)容消費時代。
Z世代加入消費主力軍，消費邏輯開始遷移。
互聯(lián)網(wǎng)1.0的PC互聯(lián)網(wǎng)，核心是網(wǎng)站，主要流量集中在大的門戶平臺如新浪、搜狐、網(wǎng)易和搜索引擎百度等。互聯(lián)網(wǎng)2.0時代的移動互聯(lián)網(wǎng)，核心是手機APP，微信取代門戶網(wǎng)站和百度成為移動互聯(lián)網(wǎng)入口。
現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)3.0，也就是商業(yè)社交互聯(lián)網(wǎng)時代，通過社交+支付打通B端和C端，核心差異就是移動互聯(lián)網(wǎng)成為社交媒介也是內(nèi)容消費的載體，不管是短視頻還是游戲，不管是社交還是線上辦公，這里承載著年輕人絕大部分的生活和精神需求。
內(nèi)容消費成常態(tài)，原創(chuàng)IP的價值顯現(xiàn)。構建內(nèi)容消費的閉環(huán)，才能獲得更大的經(jīng)濟利益。擁有流量入口是關鍵。從Z世代各領域的用戶TGI表現(xiàn)來看，短視頻領域的Z世代用戶覆蓋和使用深度TGI兩者數(shù)據(jù)均表現(xiàn)靠前。短視頻已成為Z世代獲取資訊、發(fā)表觀點、參與討論的重要媒介平臺。
七、中國商業(yè)格局處在調(diào)整階段。
一方面是中國二元化經(jīng)濟，導致商業(yè)分布的東西差異性、南北差異化較大，城市與縣域、大城市與小城市差異較大；另一方面，商業(yè)零售結構性差異。大城市，中檔商業(yè)體分布較多，定位性高品質(zhì)的城市級商業(yè)綜合體較少，傳統(tǒng)同質(zhì)化的商業(yè)體較多，創(chuàng)新有特色的商業(yè)體較少；中小城市，傳統(tǒng)百貨和商超較多，符合年輕人消費的綜合性商業(yè)體較少。
在疫情常態(tài)化和中美貿(mào)易摩擦之后，很多外溢的奢侈性消費保留在國內(nèi)，引發(fā)國內(nèi)奢侈品消費的逆勢上漲，同步也促進國內(nèi)奢侈品購物中心的蓬勃發(fā)展。如SKP的二三線城市的下沉擴張。
02
商業(yè)經(jīng)營為什么這么難？
一、更為復雜的經(jīng)營環(huán)境。
經(jīng)濟降速、產(chǎn)業(yè)升級轉型、產(chǎn)業(yè)鏈割裂；國際秩序重組、中美摩擦、俄烏沖突；新消費崛起、互聯(lián)網(wǎng)升級、人口降速；就業(yè)壓力加大、消費萎靡、消費信心不足。國際政治經(jīng)濟沖突、國內(nèi)經(jīng)濟轉型與產(chǎn)業(yè)升級、商業(yè)零售行業(yè)轉型壓力加大，疊加不斷反復的疫情，致使商業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復雜。這也是企業(yè)不得不面對的、且無法做選擇的經(jīng)營環(huán)境。
二、不確定性增加。
疫情的不可預測性，疫情防控的不確定性，后疫情消費恢復的不確定性。疫情或大或小，防控受到各方面影響：各城市政府的決心和執(zhí)政能力、各部門的措施力度以及老百姓的配合力度。在疫情的不可預測、管控和結果的不確定性的之下，導致整個消費邏輯和投資邏輯都是無效的。
當今處在百年發(fā)展之大變局，國際國內(nèi)各種不可控制的因素增多，各種沖突摩擦幾率大大增加。不安定的國際營商環(huán)境，給商業(yè)增加更多的不確定性。
三、消費萎縮，消費信心不足，消費邏輯在改變。
宏觀角度來說，三駕馬車，投資和消費、進出口目前來說都存在較大問題，不能拉動國民經(jīng)濟增長。社零總額，一改連續(xù)多年持續(xù)增長勢頭，近三年出現(xiàn)比較大的調(diào)整，基本都在40萬億+水平震蕩。
微觀角度來說，就業(yè)率下降、就業(yè)形勢艱難，企業(yè)通過瘦身裁員等方式過冬，員工在實際收入和未來預期收入沒有增長前提，出去必要的剛需消費外，基本上都會優(yōu)先考慮儲蓄。
截至2022年5月31日，中國疫情仍沒有結束，如果用一句話來形容現(xiàn)在消費是一地雞毛。
消費側的邏輯也在發(fā)生變化：消費降級與關注性價比，國貨崛起；在線消費和在線娛樂比重在增加，實體商業(yè)突破難度加大；科技創(chuàng)新強國，年輕消費者更加關注科技產(chǎn)品更新。
四、商業(yè)規(guī)模持續(xù)增長
中國商業(yè)長期處在存量和增量并舉階段，規(guī)模持續(xù)增長，不僅存量商業(yè)規(guī)模大，增量商業(yè)每年仍保持一定增長。2021年購物中心存量達到5.35億平米，其中新增商業(yè)面積達到9700萬平米。2022年預計新開業(yè)購物中心900個，雖然比2021年的1113個略少，仍高于2020年數(shù)據(jù)。
最近三年，宏觀上社零總額增長乏力，微觀上消費萎靡、消費信心不足，疊加疫情反復，導致商業(yè)經(jīng)營壓力加大。主要表現(xiàn)在商業(yè)的空鋪面積增大、空置率增加，商鋪的平均租金下降，一些中小型商業(yè)體因不具備可持續(xù)競爭力出現(xiàn)關停并轉。
03
商業(yè)企業(yè)如何打造“防疫系統(tǒng)”？
一、建立有防疫功能的危機組織。
企業(yè)家需要面對和處理不同時期面臨的危機。新東方的俞敏洪就是個很好的例子。在國家雙減政策之下，依然關停近1500間校區(qū)，遣散員工退還學費。開始轉換經(jīng)營方向，將新東方在線調(diào)整為農(nóng)產(chǎn)品在線銷售平臺，俞敏洪老師親自站臺直播帶貨。同時保留的部分核心校區(qū)，開始轉型做新東方素質(zhì)教育。
敢于擔當，敢于直面危機。多次實踐證明，危機來臨時刻，企業(yè)一把手需要發(fā)揮領導擔當，而不是管理職能。一是在危機中要為企業(yè)找到發(fā)展方向，二是建立企業(yè)危機時刻的統(tǒng)一文化和認知，三是應對危機的關鍵行動。
二、聚焦核心業(yè)務，挖深護城河、壘高護城墻。
春江水暖鴨先知。任何一個企業(yè)，需要具備先天對商業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的感知能力。在疫情或其他風險到來的時候，企業(yè)需要做出什么樣的動作，是收縮還是擴張？
一般企業(yè)分為兩種模式，一種是生存模式，保存現(xiàn)金流，主要表現(xiàn)為砍項目消減成本，甚至是裁員、關停部分盈利不好的項目。另外一種就是成長模式，全力以赴尋找新機會，更看重長期發(fā)展，把長期發(fā)展看得比短期經(jīng)營更重要。
聚焦核心業(yè)務，心無旁騖，專心做好當下業(yè)務，
三、未雨綢繆，轉型數(shù)字化經(jīng)營。
隨著中國社會數(shù)字化轉型進程的加快，數(shù)字化轉型是包括商業(yè)零售企業(yè)在內(nèi)的都繞不開的一個重大課題，也是必須的轉型之路。數(shù)字化轉型既迫切又挑戰(zhàn)巨大，既不是線下門店簡單“上網(wǎng)”，也不是線上為線下導流，因為數(shù)字化帶來全新的商業(yè)邏輯和企業(yè)運營邏輯的重大轉變。
商業(yè)零售企業(yè)數(shù)字化轉型的幾個要點：以經(jīng)營客戶關系為主體的商業(yè)模式再造，線上線下的全渠道經(jīng)營，深耕私域流量價值建立穩(wěn)定社群營銷，快速的末端物流配送等等。
四、敢打硬仗，塑造組織韌性。
疫情不僅是對國家政府的大考，更是對市場經(jīng)營主體的企業(yè)的大考，疫情輕則使企業(yè)放慢步伐、現(xiàn)金流吃緊，重則使企業(yè)失血過多而亡。在疫情生死大考面前，作為企業(yè)領導人，必須有擔當有果決的行動，才能拯救企業(yè)于危難。
精簡組織，瘦身強體，提升組織效率。解決制約業(yè)務增長的瓶頸問題。
強化企業(yè)核心能力的同時，尋找新的增長點。打造生態(tài)，擴展聯(lián)盟，簡化管理。之前需要層層匯報，逐級審批的，現(xiàn)在可以減少環(huán)節(jié)、縮短流程，讓管理快速抵達業(yè)務前線，保證業(yè)務效率。
五、改變投資邏輯。
疫情之下，商業(yè)零售企業(yè)最核心的是改變投資策略，要守住現(xiàn)金流。
保持良性健康的現(xiàn)金流，才能保證企業(yè)最底線的運營邏輯。
關閉虧損門店和業(yè)務。疫情不能快速結束或存在較大不確定性的當下，需要當機立斷，甩掉包袱、關停虧損門店，關閉沒有產(chǎn)出的業(yè)務，及時止損，避免持續(xù)的現(xiàn)金流投入。
謹慎擴張。關閉虧損店面和關停不盈利業(yè)務同時，盡可能持有現(xiàn)金，保障現(xiàn)有核心業(yè)務體系的可持續(xù)性發(fā)展。同時最大程度避免擴張和高現(xiàn)金流投入，即使考慮抄底和逆周期機會，也應該提高開店的測算模型的底限，保證項目的成功率和提高回報。
六、堅持長期主義，克服周期。
借鑒百年發(fā)展歷史的長壽公司，他們基本具備三個特點：第一特點就是穩(wěn)健經(jīng)營；第二特點就是與本地生活息息相關；第三就是具備長期經(jīng)營的理念，也就是長期主義。越是在困難的周期低谷，越需要用長期主義的思維，既要有未來方向和發(fā)展目標，又要強化當下能力、度過低谷的決心。
寫在最后
正是因為其不可預見性和不確定性，給中國經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展帶來重大挑戰(zhàn)。同時，因為國際國內(nèi)等多方面的影響，我們的商業(yè)零售企業(yè)亟需強健自己的體魄、健全抗風險機制，聚焦核心業(yè)務、挖深護城河，精簡成本和流程、打造組織韌性，擴展全渠道、發(fā)力數(shù)字業(yè)務，打造具有防疫功能的企業(yè)應急組織，方能迎接挑戰(zhàn)、度過難關。
大概率，疫情、經(jīng)濟、人口將進入新常態(tài)。在低谷時期，既需要建立防疫系統(tǒng)、低頭努力踏踏實實克服當下困難，更需要堅定信念、抬頭仰望星空看到未來的希望。
