隨著專精特新成為國策、北交所首批企業成功上市和第三批國家級專精特新企業名單發布，在預熱多年后終于發展成為了資本市場上的超級賽道。相應板塊內的上市企業無不受到眾多投資人的青睞。專精特新能否成為真正的A股主板上市公司和行業第一股關鍵在于要有清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營？做好“四么”“四ONE”品牌頂層設計，才能成為行業IPO第一股；做好“四客”“六力”營銷底層運營，才能實現業績持續結構增長！

專精特新企業IPO上市的品牌頂層設計和營銷底層運營

文/石章強（錦坤品牌創始人、上海品牌委秘書長）

        伴隨專精特新成為國家戰略、北交所的首批企業成功上市和第三批國家級專精特新企業名單的發布，專精特新在預熱多年后發展成了資本市場上的一個非常火熱的概念，板塊內的上市企業無不受到眾多投資人的青睞。

      然而關注這些專精特新企業成長的人也都明白，專精特新的上市企業還只是廣大中小企業群體中發展出來的獨苗苗和幼苗苗，離真正的A股主板上市企業還有很大的距離，成為真正的細分行業第一品牌或行業IPO第一股還是遙遠。

      雖然從創始人的角度來說，絕大多數企業創始人都有希望自己的企業能在行業里做大做強的初心和夢想，但真正能夠成為行業第一品牌或行業IPO第一股的永遠只是少數企業。

       為什么是少數的幾個企業呢？

因為每一個企業創始人光有初心和夢想還不行，還需要有清晰化的品牌頂層設計和落地化的營銷底層運營。

“專精特新”企業群像譜

1、“專精特新”的來龍去脈

     “專精特新”概念是2011 年出現的，由時任工信部總工程師朱宏任在《中國產業發展和產業政策報告（2011）》新聞發布會上首次正式提出，該概念一經提出便受到廣泛關注，政府對   “專精特新”的頂層設計也一直在持續推進，近十年的發展過程中各種政策先后落地，直到如今已經成為了國家的戰略方針。

       隨著最近幾年中美博弈加劇、中國制造業轉型升級壓力加大，相關的企業扶持政策出臺頻率明顯加快，支持“專精特新”企業發展的也政策密集出臺。2018年，工信部宣布開展中小企業培育工作，致力于孵化一批主營業務突出、競爭力強、成長性好的專精特新“小巨人”企業。之后在2019-2021三年間，工信部陸續公布了三批專精特新“小巨人”名單。

      在政府的持續推薦下，我國已經形成了多層次的“專精特新”認定政策，構建了“專精特新”企業的認定體系。

      目前，根據工信部出臺的政策，我國已對“專精特新”企業進行 5 個層次的劃分，梯度由低到高分別為各市評定的“專精特新”企業（市級，11 多萬家），各省評定的“專精特新”企業（省級，4 萬多家），工信部評定的專精特新“小巨人”企業（國家級，三批共認定4762 家，A股上市 333 家），中央財政特別支持的重點專精特新“小巨人”企業（國家級，兩批共1438 家）和工信部與工業聯合會評定的制造業單項冠軍企業（國家級，其中示范企業有六批共 465家，培育企業有三批共 96 家）。

      國家重視企業梯度培育體系構建，力爭在“十四五”期間，培育十萬家省級“專精特新”企業、一萬家國家級專精特新“小巨人”企業和一千家制造業單項冠軍企業。

      目前各類省市級和國家級專精特新企業合計已經突破了十萬家，怎么利用好專精特新政策的加持將企業發展成細分行業第一品牌是一門大學問。

      我們以國家級專精特新企業的共性表現來分析細分行業第一品牌到底該如何做好品牌頂層設計和營銷底層運營。

2、專精特新“小巨人”企業是如何煉成的？

      截至2021年9月份，全國共有 11.3 萬家“專精特新”培育企業，4922 家工信部公布的專精特新“小巨人”企業（第二批中160家企業未通過公示，不予認定，總計認定4762家）以及 465 家單項冠軍企業。

       在工信部認定的4762家“小巨人”企業中，其東、中、西部的企業分布基本與制造業企業區域分布規律一致。從省市分布來看，浙江省、廣東省和山東省入選的企業最多。

       從企業類型來看，4762家“小巨人”企業中，有333家企業A股上市公司，371家新三板公司，多數企業未上市。其中，333家A股上市公司主要分布在創業板、科創板，注冊地分布在江蘇、上海、廣東等地。

       從市值角度來看，專精特新“小巨人”上市公司多為中小市值企業，市值主要集中在 20-100億之間。專精特新“小巨人”的市值普遍偏小，市值在 20-50億之間的公司數量占比最高，其次為市值在 50-100 億之間的公司，而截至 2021 年10 月 15 日，市值大于 500 億的公司僅有 3 家。

       從A股上市公司的行業分布來看，“小巨人”企業集聚在工業、信息技術、材料等一級行業；而在細分領域（三級行業）中，機械、化工、電子設備儀器和元件等領域的“小巨人”企業數量較多，總體上都屬于to B型企業。

      從研發投入情況來看，專精特新“小巨人”上市公司研發投入強度相對更高。以研發費用/營業總收入來衡量研發投入強度情況，專精特新“小巨人”上市公司的研發費用/營業總收入的比率基本維持在 5%左右，遠高于所謂的高科技標榜的某想電腦企業，也領先于滬深 300、中證 500 及創業板指數，研發投入強度明顯更高，這與其專業化、精細化、特色化及創新性的特點十分相符。

瑜不掩瑕，“專精特新”企業更需三省吾身

1、“專精特新”企業責任重大，重研發也要重品牌，品牌頂層設計必不可少

        當前，全球產業競爭格局正在發生重大調整，受全球經濟下行、疫情沖擊等因素的影響，國際貿易保護主義抬頭、全球貿易摩擦加劇。例如，近年來美國加緊了對我國在高科技領域的制裁和打壓，為使我國高科技發展與美國“脫鉤”，其對華高技術出口管制、供應鏈連環打擊方面在范圍、影響、劇烈程度上都達到空前高度。

       繼“中興事件”、“華為事件”發生之后，國內也已經普遍意識到了我國在很多核心、關鍵領域還面臨著“卡脖子”問題，一些產業發展需要的關鍵核心技術“受制于人”，承受著“技術壟斷”，而些問題這不僅制約了產業升級和發展，也卡住了國家經濟的“命脈”。

        以前我國的制造業“大而不強”，自“制造強國戰略”實施以來，制造業逐漸開始走高附加值、高技術含量、高質量的發展道路；從2020年開始，我國政府又開始有構建“國內國際雙循環”發展格局的提法。這一些方針政策的根本要求都是創新，都是要求產業技術創新、供給體系創新，而我國中小企業數量超過4000萬家，占企業總數的99%，是市場主體中數量最大、最具活力的企業群體，是我國制造業產業鏈中的重要參與者，必然將是創新的主力軍和重要源泉，在解決我國面臨的各類核心技術“卡脖子”問題上擔負著重大責任。

       “專精特新”概念于2011年7月由工信部首次提出后，在《“十二五”中小企業規劃》中又提出將“專精特新”作為中小企業轉型升級的重要途徑；在中央政治局第三十四次集體學習時，習近平總書記強調：“加快培育一批‘專精特新’企業和制造業單項冠軍企業”。這為我們各省市發展“專精特新”中小企業指明了努力方向，也肯定了“專精特新”中小企業是中小企業群體的領頭羊，因而“專精特新”企業既是其他中小企業的旗幟和標桿，也是中小企業群體中進行產業技術創新、供給體系創新的扛旗手，肩負著更大的責任。從上面我們對專精特新企業的一些初步的信息比較，我們已經可以看到一些浮在表面的現象和問題。

      專精特新“小巨人”企業本身都是中小企業，抵抗風險的能力較弱，而已經上市的企業整體上市值也偏小，這些企業在成立時間上有早有晚，有成立于上個世紀的但是一直都做的不溫不火直到僅今年才在科創板、新三板等上市的，有的成立不久就上市了，這些企業上市后市值差距也很大，但總體都是聚集在50億左右的中小市值；還有大部分的專精特新“小巨人”企業都是處于制造強國戰略十大重點領域和《工業“四基”發展目錄》所列的重點領域，這些領域的企業以toB型企業居多，企業的理工科基因也較為深厚，業績的銷售等嚴重依賴大客戶，注重長期合作，注重創新、研發，但對企業品牌的關注度卻較少，因而很少有知名的大品牌。

      而且從我們服務過的企業經驗來看，很多企業家一提到做品牌，就表示自己的企業低調，不做品牌；還有企業家說自己是制造業做工業品的，不需要做品牌。實際上我們發現往往說這些話的企業首先是只重視銷售不重視品牌的企業，其次也不知道企業的品牌到底該怎么做。并由此陷入一個惡性循環，品牌因為沒有重視或因為沒有做好，不得不更加依賴銷售和商貿，不得不更加重視像某想電腦那樣的“貿工技”路線，做得最后哪怕規模做到全球第一，也就是最大的商貿公司+組裝廠而已。

      這種狹隘的觀念當然都是錯誤的。

      其實往往工業品更需做品牌。比如西門子是全球最大的工業品廠家之一，華為也是工業品起家，它們都在不遺余力地做品牌，還有讓全國奶制品企業和飲料企業為自己打工的利樂同樣在做品牌。那我們這些好不容易有點技術的還在生存線上掙扎的企業還有什么理由不去做品牌呢？

      在這些表面的現象和問題的背后其實都是企業沒有深刻認識到品牌頂層設計在企業發展運營過程中的重要性。

      結合我們錦坤十余年輔導和服務了400多家專精特新、300多個行業第一品牌、200多家上市公司、100多個城市品牌、50多個中國500強和20多個世界500強的實踐來看，一家企業沒有品牌頂層設計也就沒有成體系的營銷底層運營。

       所以很多企業成立多年，有想做大做強心卻只能是踩西瓜皮式的發展，滑到哪里是哪里，遇到好的市場跑快點抓住了機會就能大賺一筆，跑慢了也沒機會，而一旦遇到不好的市場，遇到經濟低迷，市場不景氣的時候，這種企業就只能盼望著西瓜皮還能滑的動，滑不動的話企業就得倒閉了。

2、北交所首批專精特新“小巨人”企業在品牌頂層設計上表現并不搶眼

       在企業的品牌頂層設計上錦坤認為首先要想清楚“四么”，就是解決品牌“賣什么”、“說什么”、“怎么說”、“怎么賣”的四個問題。

“賣什么”是解決到底賣什么產品的問題，企業要明白自身的主營產品是什么。不能搞一堆主營產品，這也賣那也賣，要找準自己的優勢。“說什么”是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題。要清楚自己主營產品的核心價值和差異化，“怎么說”是解決傳播點和傳播方式的問題，“怎么賣”是解決售賣渠道、終端及售賣區域和空間的問題。

       因為大部分專精特新企業屬于toB企業，因此重在解決前三個問題，即想清楚賣什么、說什么、怎么說。當然最后一個問題也是必不可少的，只是因為清楚了前面三個問題后，第四個問題對于toB型的專精特新企業而言是容易解決的。而很多企業沒有想清楚這四個問題的關系或者更多的沒有想清楚“賣什么”的源頭問題而在后面的“三個么”上死纏爛打和反復調整，我們把這個稱為散點試錯。

       結合之前對專精特新企業的初步分析，我們可以進一步挑選專精特新企業中的佼佼者，對北交所首批上市的專精特新企業從品牌頂層設計的角度進行分析。

      2021年11月15日，北交所開市，首批有81家上市公司，其中16家為工信部認定的國家級專精特新“小巨人”企業，中寰股份、同心傳動、科達自控三家企業更是直接在北交所上市的新股，其他13家企業是原本新三板精選層企業平移到北交所的，以下是16家企業的業務信息：

       我們認為品牌既是口號，也是符號，要形成品牌口號和符號的統一化和一致化。所以在企業命名和品牌命名上，需要充分考慮到“賣什么”和“說什么”的統一化和一致化，因而對于專精特新企業的品牌的頂層設計層面考慮“說什么”的問題需要達到口號、符號和沖鋒號“三號合一”。

       這16家企業公開的官網上顯示了企業介紹、業務內容、主營產品、成功案例等信息，我們根據賣什么和說什么兩個維度從企業公開的官網信息選取了主營產品、企業愿景和使命口號三類信息，以這三類信息的對比分析企業的產品和品牌是否匹配合理。

1） “四么”不完整

       通過對16家企業的對比，可以發現一半的企業沒有完整的“三么”，最大的缺失都是沒有企業愿景和使命，不知道“賣什么”“說什么”和“怎么說”而盲目地去“怎么賣。尤其是云創大數據、三友科技、觀典防務三家企業，在企業官網中的介紹中都沒有明確展示企業自身的目標和使命。一家企業如果自身都不清楚自己的企業發展愿景和使命，那何談成為行業第一品牌？

2） “四么”不清晰

       在16家企業中，很多企業的品牌愿景和使命口號寫的非常模糊，很難讓人一看就能明白這家企業是要做什么樣的事業。比如潤農節水，企業名字其實已經很形象了，但是企業的愿景就是非常模糊的服務農業。對于一家企業而言，服務農業可做的事情可就太多了，因此在設計企業愿景的時候完全可以將企業自身的核心業務產品包含在內，否則單憑一個服務農業的模糊企業愿景發展不出一個能得到廣泛認知的品牌。

       同樣有這個問題的企業還有安徽鳳凰、科達自控兩家企業。

      安徽鳳凰的產品非常明確，就是一家從事汽車濾清器研發、制造、銷售的高新技術企業，但是在他的企業文化欄目下展示的企業愿景卻是“誠納百川 信取天下”，這個企業愿景與這家企業的核心產品有什么關聯呢？客戶和消費者從這個愿景中得不到任何有價值的信息，畢竟誠信是立人之本，企業也是如此，何須以企業愿景來強調呢？

       而科達自控的問題也同樣明顯。科達自控在官網logo旁邊非常明顯的標示了“華為礦山行業解決方案合作伙伴”，在成功案例展示里面顯示的案例基本上都是為煤礦企業建設相關的工程，而在企業愿景中提到的卻是極其寬泛的“‘工業互聯網’行業解決方案的引領者”，“工業互聯網”是一個很新的概念，這個概念應用的行業非常多，原材料、裝備、消費品、電子等制造業各大領域，以及采礦、電力、建筑等實體經濟重點產業都有涉及，而科達明明核心業務服務的都是煤礦企業，做的是某一個細分行業的服務，何必要以這么大的一個概念來定義自己呢？此外科達自控的產品非常多，除了應用于煤礦行業的產品外，還會有一些工業領域通用的產品，那科達自控的沖鋒號，即拳頭產品、核心產品到底是什么呢？企業自身有想清楚這些嗎？還是說只要能有盈利，就都可以銷售？

3） “三么”不匹配

       “三么”的不匹配是最大的一個問題，走到這一步卻沒有將“三么”看成一個聯系的整體，沒能在內容上進行匹配非常可惜。

       首先可以看到做得比較好的企業有長虹能源、錦好醫療、德瑞鋰電，這三家企業的“三么”都是比較明顯的，尤其是德瑞鋰電，從愿景和使命口號上都能看到企業的目標是成為自身核心產品領域的“專精特新”。而其他的企業都各有一些不匹配的問題，比如中航富士達，主營產品是射頻連接器，企業愿景和使命口號也是比較合適的，只是與企業名稱并不是非常匹配，那像富士達這樣融商號和品牌于一體，但是沒有關聯到主營產品，傳遞給客戶的價值信息比較少的，難以成為知名的品牌被客戶所認可。

品牌的頂層設計不清晰，“四么”沒有解決清楚，企業在核心產品、品牌的差異化和傳播等方面沒有明確的規劃，就很難有比較好的營銷底層運營，畢竟企業的客戶群體和企業的價值都不明確，營銷底層運行也是缺乏方向的，由此又會導致企業的商業模式無法形成一套標準的經營和管理體系，這會產生商業模式難以復制的問題，而后在企業的發展上隨之會出現我們之前說過的滑西瓜皮現象。

      我們通過對北交所的國家級專精特新“小巨人”企業在“賣什么”和“說什么”兩個問題上是否匹配進行一些對比分析，可以看到這些在品牌頂層設計的前兩個問題都有著很多的漏洞，而在這個過程中還可以看到的“賣什么”不清晰和“說什么”不清晰的問題也有很多。

       只是限于未能深入企業調研而無法直接下結論，但是總體上是可以判斷出這些企業沒有理清楚品牌的頂層設計。

       另外就是這些企業是已經上市的企業，對于各級專精特新企業而言都是發展的比較優秀的，因而可以透露出我們的專精特新企業群體在品牌頂層設計上都需要更多的耕耘。

從“專精特新”到“細小微尖”的品牌頂層設計和營銷底層運營

1、以“四么”實現從“專精特新”到“細小微尖”的品牌頂層設計

       錦坤認為現在“專精特新”的理念，其實可以劃分為企業對內的生產和對外的產品，由此對應到客戶層面，客戶關注更多的企業提供的產品，所以“專精特新”的背后其實還有一層含義是“細小微尖”，即細分的賽道和尖端的產品。

       因而對于“專精特新”企業而言，要想做大做強，成為行業第一品牌，需要從品牌頂層設計的高度去做好“細小微尖”。

       作為輔導和服務了400多家專精特新、300多個行業第一品牌、200多家上市公司、100多個城市品牌、50多個中國500強和20多個世界500強的全國頂級品牌服務商，錦坤認為品牌頂層設計首先要清楚“四么”，即產品上做到“四one”，品牌上做到“三號”，傳播上做到“四信”。

       從“賣什么”方面考慮，在基于產品和行業定位過程中有一個“四one”的概念：First one、No. one 、only one、no one。一般來說，小企業很難去和大企業抗衡，那品牌怎么找到一個細分市場切進去，能否成為細分市場、產品和人群的首創者；做不了首創First one的時候，就慢慢把握天、地、人的變化，做到第一的位置，成為No. one；前兩者都做不了，就做細分差異，成為唯一only one。如果only one也做不好做不了的話，就只no one了。First one的核心在于創新，取決于企業能否在商業模式、產品、渠道三點上創新；Only one的核心在于差異，需要在天、地、人三點上把握。天就是考慮時機和屬性，地是考慮區域的選擇，人更多是考慮人群選擇。

        從“說什么”方面考慮，品牌形成品牌語言上下、內外、前后的統一化和一致化。在企業命名和品牌命名上，要充分考慮商號、品牌口號、品牌沖鋒號“三號合一”，構建一個大大降低消費者的理解成本，提升傳播、記憶效率的自傳播的模式。

       從“怎么說”方面考慮，品牌要依次做到“四信”傳播，即信息傳播、信任傳播、信心傳播和信仰傳播，只有當一個品牌從被人知曉，到與客戶建立信任關系，最后讓品牌成為客戶心中的信仰，才算是真正獲得了成功，尤其是專精特新企業很多都是to B型企業，買賣雙方的依賴性比較強，客戶更注重服務及長期價值，所以應該格外重視建立品牌在客戶心中的信仰。

      比如之前分析過的北交所專精特新“小巨人”德瑞鋰電，在“四么”方面我們認為這家企業賣什么做的非常好，而“說什么”和“怎么說”呈現的情況卻不是很好，是一個比較典型的案例。

      德瑞鋰電，即惠州市惠德瑞鋰電科技股份有限公司，成立于2012年，是北交所首批上市公司，專注于一次鋰電池的研發、生產和銷售的高新技術企業，在其歷年年報顯示，主營產品是鋰錳電池，營收占比長期超過90%。

      根據德瑞鋰電的招股說明書，國內電池產業鏈已經非常成熟，在整個鋰電行業中電池企業有很多，有市值超過3000億的寧德時代，也有一眾新三板上市的中小市值公司，鋰錳電池制造商也有億緯鋰能、鵬輝能源、力佳科技等企業，但是德瑞鋰電的產品與這些企業的產品應用場景差異很大，因而所處賽道是非常細分的，有機會做成only one和No.one。

       在品牌和傳播這塊，相比于國內另一家企業億緯鋰能還有很大差距，億緯鋰能的鋰錳電池規模國內第一，知名度也比較高。根據這兩家企業的年報和招股說明書，德瑞鋰電成立時間短，主營的一次鋰錳電池屬于消費電池，主要大客戶和營收都以國外為主，而億緯鋰能成立于本世紀初，產品中的一次鋰電池占比不到百分之二十，主營的產品偏向應用于汽車的動力電池，營收也是以國內客戶為主。我們認為德瑞鋰電想要超過或者復制億緯鋰能的成就，需要補充好自己在品牌方面的短板，梳理自己已有的產品、技術、團隊、和客戶優勢，將自己多年來在海外形成的優勢總結形成標準化、體系化和可復制的品牌頂層設計，由國外走向國內，充分開發國內市場，占據國內細分市場的第一品牌地位，從而推動業績的持續快速增長。

2、以“四客六力” 落地從“專精特新”到“細小微尖”的營銷底層運營

有了品牌頂層設計，還需要營銷底層運營，否則再好的戰略都只能是懸空，對此我們錦坤提出了“四客”和“六力”體系解決營銷的底層運營問題。

“四客”是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態的概念，解決流量到銷量的問題，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉”四個階段，在每一個階段，運營的關鍵指標都不一樣，也因此對應的市場策略也不同。

       拉客階段強調瀏覽量、線索量，怎么讓客戶接觸我們的產品，解決流量和線索的問題；

      殺客階段強調成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；

      留客階段強調滿意度，需要建立起靈活和以數據支撐的客戶關系系統；

      轉客階段強調轉介率，塑造口碑經濟，能夠讓客戶者為我們自傳播和強背書。

而“六力”是一個相對靜止的、橫向的概念體系，解決的是單點盈利到多點復制的問題，它需要圍繞著客戶做好規劃力、產品力、形象力、服務力、推介力和管理力的“六力模型”工作。以單個的客戶業務合作形成標準化的、系統化的運營模式，形成從區域復制、團隊復制到客戶復制、行業復制的跨越，助力企業的主營業務快速增長和業務多元化布局。

       “四客”體系和“六力”模型也是建立在品牌頂層設計的基礎之上的，有了好的頂層設計才會有營銷的底層運營。

        從上面分析過的北交所企業中我們已經了解到有很多企業“三號”不清晰，其實這就導致在四客體系中做不好“拉客”環節，因為拉客環節需要清楚公司自己的目標客戶和潛在客戶。比如北交所專精特新“小巨人”企業科達自控，從公司官網展示的內容看，這家公司服務的主要是煤礦企業。根據企業的近幾年的年報也能發現企業的主營業務有三項，其中智慧礦山的營收占比超過70%，其他兩項業務收入合計在30%左右浮動，并且智慧城市的營收處于一千萬級左右。所以企業的主營業務就是為煤礦企業提供礦上的設備實時監管、精細化管理等系統解決方案。

       科達自控公司官網的產品很多與這項業務的關聯性不大，甚至還有一些代理的產品，那到底那些行業的客戶才是科達的主要目標客戶呢？這就需要科達自控想清楚自己的“四么”，明確之后科達自控的“拉客”才能有目標，有效率。

       而在這一塊做的比較好的，普遍都是“三號”比較清晰的，比如錦好醫療和德瑞鋰電。錦好醫療主營產品是助聽器，其業務遍及歐美、南美、中東、南亞等90多個國家和地區，面對的客戶群體有各大醫療機構，如各類公立或者私立醫院的五官科，還有很多大型藥店，也有通過線上直營的網店，直接面對聽力障礙的消費者。

兩類不同的客戶群體就決定了其拉客過程中的“六力”內容不一樣，機構客戶和個體客戶的差別會使錦好醫療形成兩套不同的營銷運營模式。圍繞著其線上直營的網店，四客體系下，其“六力”體系與同機構客戶接觸時必然不一樣，比如線上網店的規劃力包括網店的頁面布局，產品的主圖設計到運營、客戶人員的管理，產品方面需要打造的產品組合和賣點，要最大化引導消費者進行消費、下單，提升單額。而針對機構客戶，由于采購量的數額較大且會有長期的合作關系，那么“四客”體系中一旦達成了較高滿意度，那么“六力”的內容關注的更多就是產品本身的質量和企業提供的服務等，對于形象和推介的關注就會降低。德瑞鋰電主營產品就是鋰錳電池，屬于消費電池，在海外也有多年的固定客戶，那么德瑞鋰電接下來想擴大自己在國內的市場份額時就會很清楚的確定自己的目標客戶和潛在客戶，之后根據目標客戶的特點去有針對的接觸進行引流就可以繼續推進四客體系。

“四客”和“六力”體系解決的是品牌運營上的單點盈利到多點復制的問題。

       以德瑞鋰電為例，德瑞鋰電的的主要營收在海外，大客戶也是海外為主，而接下來想繼續擴大業務規模，必然要開拓國內的存量市場，其實就是相當于將在海外的成熟運營模式運用到國內。從德瑞鋰電的核心產品出發，確定國內市場的目標客戶，多去參加行業內的展銷會等，擴大企業的聲量，而后做好“六力”體系的建設，將企業自身的優勢展現出來，完成四客體系的完整通路，可以先從特定的區域開始建設對應的客戶業務團隊，比如建設華東地區的客戶銷售團隊，從“六力”的模式針對地區的目標客戶進行建設和規劃，之后逐步擴大復制到其他的華南、華北地區。

        當德瑞鋰電在單一的業務上完成了較高盈利后就可以進行多元化戰略，將自己在現有主營業務上發展的經驗總結后形成標準化、系統化的運營模式，然后進行復制，發展其他關聯業務。比如億緯鋰能，原本也是專一做鋰錳電池的，但在鋰錳業務規模做大以后開始進軍同屬于消費電池的鋰亞電池領域，成功在深交所上市后，業務版圖進一步擴大，從消費電池做到了動力電池，開始接觸動力與新能源領域的業務，研發生產新能源汽車的電池等工程器械的動力電池。

企業要將“專精特新”落實到客戶層面的“細小微尖”，從“四么”的角度去把握住企業自身資源與問題，找到自己品牌的首創first one，或者是創新No.one，再或者是差異化的only one，由此形成了自己在某個細分行業的品牌頂層設計，也就具備了成為行業IPO第一股的可能和可行。

      有了品牌頂層設計以后需要做好“拉—殺—留—轉”的“四客體系”與做好規劃力、產品力、形象力、服務力、推介力和管理力的“六力模型 ”的縱橫融合，從而可以進行單條業務線的盈利模式標準化，實現從1到10的飛躍。

       之后將標準化的盈利模式進行區域、團隊、客戶和行業的復制，實現企業主營業務快速增長和業務多元化發展，由此即完成從10到100的量變后，企業離行業第一品牌已經不遠。

      假以時日，不走錯路、不走彎路、不走回頭路地從100再到1000完成質變，屆時企業就已經是行業第一品牌了或行業IPO第一股了！

（本文根據錦坤品牌創始人石章強在國家工信部專精特新專家評審會上的主旨發言《專精特新企業的品牌頂層設計和營銷底層運營》由王智同學整理而成，原載于新華社中國名牌雜志社和新華社客戶端，內容有刪節。錦坤系全國知名品牌服務商，專注于產城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯網品牌營銷服務，先后輔導服務了400多家專精特新企業、300多家行業第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌以及50多家中國500強和20多家世界500強。石章強系錦坤創始人、正高級經濟師、上海品牌委創始秘書長、上海市政府品牌專家委員、國家工信部專精特新評審專家等）