2021年12月3日，“中國食力，食在安心”2021叮咚買菜食品生鮮行業(yè)供應(yīng)鏈生態(tài)峰會召開。幾日后，創(chuàng)始人梁昌霖在朋友圈發(fā)布了一條消息稱，“老二最大的夢想就是要拼死跟老大干一場”，同時附上了QuestMobile 發(fā)布的《中國移動互聯(lián)網(wǎng)秋季大報告》圖：根據(jù)今年1-9月數(shù)據(jù)，叮咚買菜App月活用戶位居榜首，盒馬第二。

此舉正是對盒馬APP（上海地區(qū)）推出“斬釘價”的回應(yīng)。

作為同在上海成長的生鮮電商，盒馬鮮生與叮咚買菜雙方發(fā)展勢頭、速度都不錯。

月活躍用戶數(shù)據(jù)上，叮咚買菜如今一躍成為國內(nèi)生鮮電商第一，且其價格體系已具備成本優(yōu)勢。或許正因如此，盒馬才以這個點為切入點，推出“斬釘價”。

不過，盒馬官方回應(yīng)稱：“斬釘”并非“斬叮”，只是回饋消費者、斬釘截鐵降價而已，希望外界不要過度解讀。

但業(yè)內(nèi)人士認為，隨著前置倉、新零售、社區(qū)拼團等生鮮電商新玩法不斷涌現(xiàn)，叮咚買菜、每日優(yōu)鮮、盒馬等都在加速布局生鮮賽道，競爭激烈下是否會掀起新一輪生鮮電商市場價格戰(zhàn)值得關(guān)注。

價格戰(zhàn)是否重燃，暫時沒有一個確切的答案，但盒馬推出“斬釘價”的背后，也說明生鮮電商行業(yè)發(fā)生了新的變化。

什么是最堅實的護城河？

“護城河”一詞成為近年來被各界大佬提及最多的詞語之一，很多偉大的企業(yè)都是通過幾年或者十幾年時間跑馬圈地，然后再通過十幾年甚至幾十年高筑護城河。

對于品牌來說，是否要漲價還是需要從品牌營銷方式和策略上看。

就拿可口可樂為例，從營銷成本和行業(yè)生態(tài)上看，它選擇不漲價的營銷策略是正確的。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，銷售3元的可口可樂每瓶制作材料成本大約0.3元，加上瓶子、瓶蓋、標簽、運輸、倉儲、稅收以及廣告成本，一瓶可樂的綜合成本大概在1.5元，而銷售價格為3元，剩下的1.5元是品牌、經(jīng)銷商、零售商等多方利潤的總和。若品牌更改自己的價格，勢必會影響成本模型，而新的成本費用至少包含用戶認知和廣告宣傳兩項。

如今，消費者需求越來越多元化、個性化，對整個供應(yīng)鏈彈性提出更高要求，這也促進了零售企業(yè)在供應(yīng)鏈建設(shè)方面的創(chuàng)新。

優(yōu)秀的零售企業(yè)開始向上游基地延伸，通過建立自有物流體系、自有品牌工廠、OEM工廠等方式向上游拓展，這些都已經(jīng)成為零售企業(yè)未來競爭的核心要素。

叮咚創(chuàng)始人梁昌霖也表示，過去兩年，很多業(yè)態(tài)發(fā)展很快，這種快有個“殺手锏”，就是低價。

“原來，大家都講‘性價比’，今天，我們強調(diào)品質(zhì)或商品更好。甚至，我們希望商品不一樣、不同，特別適合年輕人對新生活的追求。”梁昌霖認為。

從溫飽時代到富余時代，消費不斷升級，消費者不僅追求低價，更追求品質(zhì)，希望商品不僅有品質(zhì)、還能有趣好玩，甚至要能曬圖。

中國商業(yè)目前正面臨一場大考，新一輪科技革命和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型在推動各行業(yè)嬗變的同時，也催生了更多元，更高端的消費需求。

而在市場變化趨勢中解決消費痛點，“性價比”到“品價比”的轉(zhuǎn)變恰恰是這個時代消費者偏好的重要特征。

如今，更快、更新鮮成為新中產(chǎn)追求高品質(zhì)生活最常使用的標配，生鮮電商也成為了各零售平臺大施拳腳的賽道。

隨著互聯(lián)網(wǎng)大廠的強勢入駐、供應(yīng)鏈物流設(shè)施的完善，再加上疫情的“一把火”，生鮮電商徹底被“點燃”。

回顧行業(yè)近幾年的發(fā)展史，此前幾乎所有的生鮮電商出于搶占市場的需求都參與了價格戰(zhàn)，而隨著潮水褪去，資金實力不足的品牌都已擱淺。

在這場關(guān)于商業(yè)的試煉場上，叮咚買菜提出“品價比”公式：“食品安全*基礎(chǔ)感官價值*（營養(yǎng)價值+精神價值）”是分子，“機會成本+時間成本+經(jīng)濟成本+不確定性”是分母。

“成本沒有那么簡單，并不僅僅是經(jīng)濟成本。”叮咚研究院院長、商品規(guī)劃與創(chuàng)新中心負責(zé)人申強告訴零售商業(yè)財經(jīng)。

從這個角度來看，除了資金實力、低價能力，為消費者提供極具“品價比”的產(chǎn)品才是叮咚買菜真正的護城河。

“價格站”，而非價格戰(zhàn)

合理的定價是供應(yīng)商有利潤，經(jīng)營者有利潤，消費者買得起，定價是站在制高點促進整個行業(yè)良性發(fā)展，讓消費者享受到物美價廉。

“品價比”的背后是“7+1”品控體系的支撐。

目前，叮咚買菜從源頭把控、總倉驗收、加工分揀、前置倉驗收、儲存巡檢、分撿打包、配送交付等方面嚴格把關(guān)品控。據(jù)了解，叮咚買菜品控團隊接近600人，目前是整個行業(yè)當(dāng)中品控團隊最大的，從這一點也能看出叮咚對品質(zhì)的重視程度。

目前，叮咚買菜將商品規(guī)劃及開發(fā)定義為四個方向：通過3R（即烹、即熱、即食）食品的研發(fā)和生產(chǎn)，為家庭餐食場景提供美味便捷的解決方案；通過產(chǎn)地直采與訂單農(nóng)業(yè)，為消費者提供安全鮮活的生鮮食材；通過聯(lián)合開發(fā)創(chuàng)新標品，為追求健康輕盈的用戶提供輕食尖貨；通過需求識別與商品開發(fā)，為不同細分人群提供科學(xué)的營養(yǎng)解決方案。

修煉好“品價比”內(nèi)功，是淬煉“商品力”的第一步，商品力之后方能談定價。

從行業(yè)角度來看，一些企業(yè)很少考慮市場競爭和需求的實際情況，只是從保證生產(chǎn)者的利益出發(fā)制定價格。另外，先確定產(chǎn)品銷量，再計算產(chǎn)品價格的做法完全顛倒了價格與銷量的因果關(guān)系，把銷量看成是價格的決定因素，在實際上很難行得通。

尤其是對于那些需求的價格彈性較大的生鮮產(chǎn)品，用這種方法制定出來的價格，無法保證銷量的必然實現(xiàn)，那么，預(yù)期的投資回收期、目標收益等也就只能成為一句空話。

不過，對于需求比較穩(wěn)定的大型制造業(yè)、供不應(yīng)求且價格彈性小的商品、市場占有率高 、具有壟斷性的商品，以及大型的公用事業(yè)、勞務(wù)工程和服務(wù)項目等，在科學(xué)預(yù)測價格、銷量、成本和利潤四要素的基礎(chǔ)上，目標收益法仍不失為一種有效的定價方法。

說到底，生鮮行業(yè)持續(xù)以低價銷售拼的是供應(yīng)鏈效率，合理定價使得價格能“站”得住腳，這個行業(yè)需要的是“價格站”，而非價格戰(zhàn)。

有“食”力，更安心

21世紀的競爭不是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈之間的競爭。

現(xiàn)代化供應(yīng)鏈由企業(yè)、產(chǎn)業(yè)、城市、區(qū)域和國家的不同層面共同打造，而從商品“三品一標”可溯化入手，方能促成商流、物流、信息流、資金流等經(jīng)濟快速循環(huán)，為供應(yīng)鏈企業(yè)和企業(yè)供應(yīng)鏈的生長營造生長的沃土和良好的環(huán)境。

隨著生活水平的提高，食品生鮮的市場規(guī)模在穩(wěn)步增長。我們看到，整個生鮮農(nóng)產(chǎn)品的行業(yè)是過萬億的體量，也是國民基礎(chǔ)的消費型產(chǎn)業(yè)。

2020年，國內(nèi)生鮮零售市場超過5萬億，呈現(xiàn)穩(wěn)步增長的態(tài)勢，生鮮供應(yīng)鏈主要有以下五個特點：

從供應(yīng)鏈上下游來看，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革之下，智慧農(nóng)業(yè)、智慧工廠、特色中央廚房、食品產(chǎn)業(yè)園正在加速建設(shè)。產(chǎn)地端，農(nóng)業(yè)部持續(xù)投入，去年有50億資金，今年會有80億資金用于產(chǎn)地的基礎(chǔ)設(shè)施的完善。

流通端來看，經(jīng)過近幾十年的發(fā)展，批發(fā)市場仍然是大宗流通的主渠道，占據(jù)整個生鮮流通70%以上的份額。在新冠疫情影響后，我國農(nóng)產(chǎn)品B2B電商平臺也已經(jīng)開始進一步加速發(fā)展。這兩年也出來很多農(nóng)產(chǎn)品B2B的電商平臺。

物流端上，我國特別是冷鏈物流的基礎(chǔ)設(shè)施第一步完善，冷藏車今年會突破30萬輛，冷庫達到了1.5億立方，基本和美國數(shù)字持平。

零售端上，商品零售渠道正在多元化，除了叮咚買菜等生鮮電商平臺，還有直播，以及傳統(tǒng)線下的門店、社區(qū)團購，包括跨界進入的餐飲零售化等。甚至一些本土零售品牌如雨后春筍般成長，因為他們更了解本地化消費需求。無論電商，還是全國性零售企業(yè)，并沒有讓本地化的零售企業(yè)“死”掉。整體來看，零售端依舊百花齊放，多渠道發(fā)展。

消費者也發(fā)生著深刻變化，隨著生活水平、經(jīng)濟收入的逐步提高，我們需要重新定義消費者的價值，而消費者對商品個性化需求、對企業(yè)商品力能力也越來越看重。

供應(yīng)鏈要健康發(fā)展，生鮮產(chǎn)品既要安全又要品質(zhì)，還要有合適的價格，這三個要素加在一起才能使供應(yīng)鏈真正完善起來。顯然，這是一件“難而正確的事”。

從全局供應(yīng)鏈角度來說，一是管理上的基石，全鏈路數(shù)字化的管理，分三個階段：第一，數(shù)據(jù)在線，通過存儲、運算、轉(zhuǎn)換來實現(xiàn)數(shù)據(jù)在線；第二，數(shù)據(jù)運營，通過診斷、洞察、改善來做數(shù)據(jù)運營；第三，數(shù)據(jù)創(chuàng)新，自動化、協(xié)同化、智能化來實現(xiàn)創(chuàng)新。

整體來看，叮咚通過四年打造了從前端到后端，從產(chǎn)地到客戶端的一體化供應(yīng)鏈體系，通過主數(shù)據(jù)、主計量單位提高全鏈條效率；運營算法實現(xiàn)訂單預(yù)測和訂單調(diào)度，履約端實現(xiàn)一小時的即時配送；再通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)、質(zhì)量管控體系，實現(xiàn)自動化，生產(chǎn)自動化和物流搬運的自動化，即整個冷鏈物流的打造。

供應(yīng)鏈管理影響食品品質(zhì)、食品安全，而追求“食力”、完善產(chǎn)品供應(yīng)鏈，在叮咚降本增效的過程中起到越來越重要的作用，這也是叮咚買菜最核心的競爭力。

如今，生鮮大戰(zhàn)進入下半場，如何破局需要新的解題思路。

拼價格的“斬釘價”并不是唯一解，在擴大規(guī)模之外，拼速度、拼品質(zhì)、拼“食”力、拼供應(yīng)鏈，真正關(guān)心消費者所需，才是生鮮電商的最優(yōu)解。