來源/零售商論

京東七鮮的新零售步伐，似乎不止慢了半拍。

近期，京東旗下七鮮超市湖南首店開張，據悉，京東七鮮超市門店數量接近30家，作為在新零售賽道上奔跑了4年的選手，這樣的成績略顯尷尬。對比隔壁盒馬250多家線下門店，京東七鮮顯然有些慢了。

回顧往昔新零售格局，小象生鮮退出生鮮市場，搖身一變美團買菜，入局社區團購賽道，蘇鮮生寂寂無名，從市場中黯然出局，超級物種接連關店，接近倒閉邊緣。

昔日新零售“五公子”，只剩下盒馬鮮生與京東七鮮還留在牌桌前。

但雙寡頭的局面并沒有因此出現，面對社區團購以及線上生鮮玩家入侵，新零售面臨洗牌階段。

困于零售業態單薄、門店擴張不利的陰云，京東七鮮似乎成了“局外人”。

前有每日優鮮、叮咚買菜踩點上市，爭奪生鮮第一股，后有盒馬鮮生瘋狂開城，占位線下渠道。在這場如火如荼的生鮮戰役中，“閉眼”玩家京東七鮮正歷經洗牌區。

01零和游戲?

隨著人們消費水平的提升，對高質量生鮮產品的需求也在持續增長。根據iiMedia Research公布的數據顯示，2019年我國生鮮市場交易規模達到2.04萬億元，同比增長6.8%。

受疫情影響，急劇暴增的市場需求，引來各路資本爭相進場。以美團、拼多多等社區團購為代表，大舉侵入生鮮腹地。

生鮮線上化趨勢增強，成為當下生鮮零售市場的增長主力，讓本就難以規模化操作的線下生鮮業愈加艱難。

據中國市場信息調查業協會發布的《2020線上生鮮行業報告》顯示， 2020年我國線上生鮮市場規模預計達2475.7億元，同比增長高達48.9%。

線上生鮮業的繁榮，意味著對線下門店市場的蠶食，對于新零售模式尚未跑通的京東七鮮，無疑是傷害疊加。

生鮮業屬于非標類產業，不同于純線上生鮮玩法，新零售玩家需在基礎設施完備的狀態下，讓門店實現盈虧平衡，達成成熟的模型之后，才能進行下一個城池的開拓。

互聯網商業大多困于零和游戲中，市場份額決定平臺走勢，但并不是所有玩家都能完成“長跑”。

前有超級物種接連關店，后有易果生鮮宣布破產。即便如叮咚買菜、每日優鮮等以較輕量級前置倉方式推進市場，尚且虧損嚴重。

在需要前期投入大量資源、收益偏長期的商業模型中，沒能形成成熟路徑，意味著不能規模化操作。也正因為此，京東七鮮擴張步伐遲遲難以推進。

以線下門店作為中心倉的京東七鮮，在擴張速度與開店規模雙雙落于下風的困局中，一方面，需要投入更多的人力與資金，支撐起一家又一家中心倉店，作為中轉中心;另一方面，需要平衡門店盈虧，完善生鮮開店模型。

相較而言，京東七鮮在生鮮市場并不占優勢，從近年的擴張節奏來看，京東七鮮模式仍有待求證。

02開店難題何解?

新零售大軍浩浩湯湯開進，線下門店卻成了京東七鮮的軟肋。

據官方介紹，七鮮超市已經在北京、天津、廊坊、廣州深圳等城市開設了線下門店，門店數量接近30家。但即便在這樣的數量級別下，也難以降低邊際成本，實現靈活運輸。

生鮮商品相對于其他商品來說，難點在于如何調配資源，降低運輸與配送環節的損耗。

一般而言，活鮮的口感遠高于冰鮮和凍鮮。若想保持產品的溢價空間，必然需要投入大量成本和精力來保證運輸、配送環節。

而對于前店后倉模式的七鮮超市而言，物流的配送也依賴于門店的倉儲。一方面，門店與門店之間的近距離倉儲中心，能夠優化商品的配送路線，在保證生鮮質量的基礎上，提高配送效率;另一方面，門店中心倉的擴增，輻射更多中心圈人群，擴大物理半徑的服務能力。

此外，開城未必能守住城，與線上平臺不同，線下開實體店意味著多重不確定性，運營模式、選址角度以及人群變動，都可能成為致命打擊的一環。

2019年，京東七鮮關閉了西安北郊的一家門店，閉店前，該店營業額日均不足三四萬元;2020年五一前，再次關閉開業不足一年的西南首店。

相比而言，京東體系內雖擁有龐大且穩定的用戶基數，通過線上線下模式打通，7FRESH的坪效能夠做到傳統零售的3倍，新店盈利時長也比傳統零售快至少一年。

但作為京東七鮮的前列矩陣，七鮮超市、七范以及七鮮生活等自營模式，終歸是投入成本大，回報周期長，重資產模式限制了平臺的發展速度以及規模化操作。

對于京東七鮮來說，門店缺位迫切需要一種方式解圍，而加盟與授權便是現階段七鮮的應對策略。據七鮮生活業務負責人孫熙超透露，七鮮將在運營模式跑通后，通過自營、加盟、區域品牌授權三種方式去拓展門店。

零售商論認為，在自營模式短時間內難跑通情況下，放權加盟或許是一條新解題思路，但并不是通解。

一方面，相比于自營模式開店慢、流程復雜，加盟以及品牌授權可以快速獲得增量市場，加快品牌滲透;但另一方面，生鮮商品的品控和售后服務仍是核心痛點，加盟與授權可能導致品控出現問題，損害大品牌利益。

京東七鮮需要做的，是把握放權與控權的平衡點，既需保證市場開拓跟上主流市場發展速度，又要保障門店商品、服務、售后等一系列操作規范化。

03新零售啞火

從2016年亞馬遜推出首家無人超市Amazon go，到阿里推出首家無人便利店之后，零售業經歷了所謂的“科技化”、“數字化”改革。

距離新零售概念被提出已過去6年之久，回望巨頭們在新零售賽道的技術堆疊、資本加碼，如同一場短時快的驟雨，短暫狂歡后又歸于沉寂。

用超前的黑科技技術，服務于尚待完善的供應體系，像是一次次科技秀場，并不能代表零售行業真實需求。這場高舉高打的技術革命，似乎還沒適應零售圈的自然法則。

回歸到零售業本質，構建起人、貨、場三要素的連接，才是新零售能夠落地的核心。

消費體驗優化不僅僅在于金融支付這一環，更是需對全流程消費場景進行把控;供應鏈管理也不僅僅是通過網格式貨架鋪設，建立中心倉儲就行，而是對上下游供應鏈路進行優化，縮短供應鏈條。

作為京東“無界零售”的排頭兵，京東七鮮承擔了京東在新零售一線開拓的任務，但這場內部二次創業卻并不順利。

在業態層，京東七鮮擁有七鮮超市、七范、七鮮生活三種，而對比隔壁盒馬，陸續推出了盒馬菜市、盒馬小站、盒馬F2、盒馬mini等業態，多業態給了行業多一個可能。

并不是說業態多能夠為門店帶來高收益，相反，業態的增加或可能帶來高虧損。但業態的豐富程度，能夠反映平臺對模式的探索進程，現階段，生鮮業缺乏一個成熟的模型，能夠在全國范圍內生效，模式不可復制性，導致生鮮玩家們市場開拓亦步亦趨。

在模式層，京東七鮮試圖擺脫門店匱乏弊端，在唐山、廊坊、佛山等三四線下沉市場，通過OFC加盟模式，轉型“輕資產”運營。比如與唐山家萬佳超市達成合作，優化其經營思路，開辟線上渠道，改善門店業績。

但這種“軟性”加持，與傳統商超運營卻存在沖突面。一方面，京東七鮮在其中只是扮演咨詢商角色，在決策一環缺乏主導權;

另一方面，新零售業態與傳統零售存在利益交叉，在實際執行過程中，無法深入到供應鏈、商品運營等核心環節，合作層面受限。

但對于京東七鮮來說，加盟與授權方式，又是對現階段自營僵局的一次突破，不進意味著退步，在這場近身肉搏戰中，京東七鮮也需摸著石頭過河。

無論是阿里提出的新零售業態，還是京東提出的無界零售，無疑都將下一個十年增長，押注在零售業態上。

不過，在這場聲勢浩大的新零售軍備競賽中，卻沒能在預想的范疇內決出勝負，反倒讓社區團購與生鮮配送彎道超了車。

一邊是光鮮靚麗的生鮮市場，一邊是瘋狂燒錢的資本狂歡，在這場零和游戲中，一切都還有轉機，一切都還在進行。