6月29日，生鮮電商叮咚買菜上市，IPO發行價為23.5美元，當日收盤價為23.5美元，盤后交易至24.75美元，漲5.23%，打臉市場中看跌的磚家、分析濕。
畢竟“生鮮”是吃的核心，“一頓不吃餓得慌”注定它是高頻的消費場景，有最強的用戶粘性。
但理想很豐滿，現實很骨感。自打“互聯網+生鮮”流行起來，優菜網、沱沱工社、順豐優選、美味七七、易果網、天天果園等前仆后繼，它們要么倒在前進的路上，化作后來者的墊腳石，要么茍延殘喘，抱上大腿也沒用，還在愁眉苦臉等天亮。
如今真正單獨上市的，反倒是后來者叮咚買菜和每日優鮮，生鮮電商10年之殤，終于有了階段性的高光。
招股書顯示，2020年，叮咚買菜交易額130億元人民幣，2021年一季度，叮咚買菜平均月交易用戶數690萬，用戶平均月訂單數為6.7。自創立起，年交易額年均增速倍增，遠高于行業40-50%的水平。
同時，叮咚第三年營收破百億元，也強于京東等巨頭5-8年才破百億的紀錄。
可有人偏要說：大火的社區團購，用快消品模式，打穿售價體系，用“團購+冰箱”的冷鏈接力，完成對“前置倉+即時配送”的需求代替，極大挫傷了生鮮電商的銳氣。
但這群人忘了，零售的核心法則是：心智的顯著性，購買的便利。10年數十個平臺培養用戶習慣，一二線城市有數萬億元生鮮消費，人們不只盯住便宜，也在意生鮮的品質……事實擺在眼前，怎么會沒有生鮮電商的位置？
而另一方面，社區團購擺不平供應商，品類也單一，團長水平還參差不齊，這都是短期不能解決的頑疾，真讓平臺停下補貼，它們還能繼續那么犀利？
這就像《人類簡史》作者赫拉利說的：信息不發達的時候，人們被蒙蔽，信息爆發時代，人們只相信符合自己價值觀的“事實”。
所以說，社區團購不是無所不能，生鮮電商也絕非一無是處，“軟銀”60天內既投資橙心優選又投資叮咚，就是最有力的證明。任何刻意地制造對立，激化矛盾，都是思考不夠、腹黑來湊。
成功的商業，就人群、時點兩大要素。人群對了，一切皆不枉然；時間對了，努力都不白費。最終，就是作家里爾克那話：沒有什么勝利可言，挺住意味著一切。
“語音打開App直接下單；經常購買的水果、蔬菜會有到貨提醒；推薦更智能，更直擊人心；微信里也能直接訂菜……”現在生鮮電商的所有模式，2013年就被開過“腦洞”。
那一年，風靡一時的“O2O（OnlinetoOffline，線上到線下）”跌落神壇，實體店沒了救命稻草，網購+實體的“新零售”還遙不可及。資本尋找下一個風口，生鮮電商成為了幸運兒。
當時，北方，媒體人創立的“本來生活”憑“褚橙”一步登天，緊接著，“荔枝戰”，再度引起人們熱議。
南方，易果網已經成立8年，專做進口水果生意，正逐步出圈，其品質定位太高，導致每天要處理的殘次水果，都被周邊攜程員工、果汁店老板瘋搶，晚上6點后，存貨全無。
那時，易果網創始人金光磊告訴小郝子：物流是最難的難題，江西的柑、湖北的橙、北疆的羊肉，這些一等一的生鮮好物沒法運出來，物流貨損超過20%，夏天可達40%。
那個階段，易果和天天果園等從進口水果下手，毛利高，進口有標準流程，主要消費人群都在經濟發達地區，物流方便，易于控制貨損。
因此，資本看到好處，紛紛投下重注，順豐優選、沱沱公社、美味七七崛起，易果、天天果園也分別找阿里、京東做靠山，大家都拼命拓展品類，低價果蔬、肉蛋奶接連上線，降價戰、品類戰、開城戰同時爆發，“燒錢換市場，虧損換用戶”的打戲繼續加碼。
可惜的是，品類、服務城市的擴張，不僅挑戰現金，更挑戰管理和組織能力，這些生鮮電商的先鋒沒有“金剛鉆”，成本、效率、用戶增長、規模擴張、資金消耗，都無力平衡，燒錢效率很低。
幾年后，資本變臉，這群生鮮電商的急先鋒偃旗息鼓，要么被巨頭吸干資源，拋棄一邊，要么收縮陣線，艱難窩冬。
但先驅們的經驗教訓、用戶教育，讓后來者更少踩坑、更少吃苦，加上國內冷鏈物流加速成熟，生鮮損耗率降到10%以下，叮咚買菜這樣的新平臺才能像步步高創始人段先生講的：敢為天下后，后中爭先。
它用前置倉平衡配送時效、人員配置、成本支出，控制庫存品類單位（SKU），85%生鮮產地直接采購，降低供應鏈管理難度，將單均履約費用降到20元出頭，低于同行25-30元的水平。用戶復購率、毛利率都超過7年老友商，
一句話，時勢造英雄，英雄也適時。谷歌不是最早做搜索的，亞馬遜不是最早做電商的，看對、學對、又做對，后來的新人也能后發制人，加速快進地跋涉出泥沼，飛躍過滄桑。
2018年，一位生鮮大拿賣掉了手中的項目，準備退休。小郝子向他請教其中門道，他有個精彩的比喻：生鮮是被一圈骨頭圍住的“肥肉”，要做好生鮮的生意，就得打破骨頭吃到肉。
規模經濟、源頭把控、供應鏈管理、復購率、客單價……每個難題，都是硬骨頭，沒人能一上手就敲掉所有“骨頭”吃到所有的肉。
從古代的村口集市，到如今的菜籃子工程。生鮮零售，在產業場景上，一直就是各環節透明，價碼、品質公開。
每個入行的新玩家要后發制人，都是從一個單點突破，先打破一根骨頭，吃口肉，再徐圖進取，敲掉更多骨頭，吃到更多肉。
比如，社區團購就是從用戶端下手，“社交裂變+低價爆款”改造用戶習慣，再挾用戶令供應商。
而生鮮電商則是從B端下手，從源頭升級供應鏈、前置倉、末端配送，講究貫通產業的高效率、低成本，以此得利，反哺用戶。
用戶效率、產業效率、資源整合效率，他們從問題的一個側面出發，希望獲得全局性的解決方案。誰行誰上，剩者為王。
比如，叮咚確立“前置倉+產地直采”優勢后，供應鏈模式跑通，再融資，50%用于提高現有市場的滲透率和新市場的拓展，30%投資于上游采購能力，10%用于升級和供應鏈系統。
顯然，這是要卷入更多新用戶，雖然日均690萬人交易，用戶平均月訂單數為6.7，已高于同行，但對比一二線城市數以億計的居民，它需要繼續擴列破圈，將過去的優勢擴大，提升交易額、客單價、攤薄固定成本……
按照叮咚買菜創始人梁昌霖的軍人性格，他會用更積極地搶用戶，去年上線的“快手菜”就是他搶占陣地“大招”。
事實上，生鮮電商的用戶，大都愛烹飪，但下廚門檻很高，個把小時做幾個菜，還怕翻車，實在太麻煩。
所以，叮咚利用供應鏈優勢，預制快手菜，這些半熟食材，只需簡單加熱、烹炒，就變成蠔油牛肉、八寶鴨、獅子頭等名菜，讓吃貨秒變大廚。
光大證券數據顯示，1年間，快手菜已有1000多SKU，4月份全國銷售額過億，5月份華東區銷售額過億。其華東地區用戶滲透率超30%，小龍蝦半成品菜“拳擊蝦”上市1個多月就賣出1億元……
這既在生鮮上做精做深，也讓社區團購等跑量玩家難以跟進。用管理學家邁克·波特的形容：快速差異化，啟用新定位，提供獨特價值，那就是更高段位的戰略競爭。
顯然，用老辦法成本降、效率升（經營性競爭），還是會和同行卷得痛不欲生，只有像《三體》那樣加快升維布局，降維打擊，才能在生鮮零售的“黑暗森林”里，活出“剩者為王”的理想主義。
2014年，一篇《生鮮時代，不慢則死》的文章刷屏，可現在呢？時移勢易，快得不夠快，都是充滿原罪的“菜”。
2年之后，生鮮賽道上還會剩下那些玩家？又有誰會像沱沱工社、美味七七那樣消失不見？剩者為王、敗者微博王，都值得咱們拭目以待，畢竟，這事關咱們的餐桌和錢袋，不是嗎？
