來源/零售顧事

撰文/顧國建

本期導讀：

阿里要建自有的獨立的供應鏈體系了

改變“通道”收費模式不是一日之功，也不是零售商一廂情愿

零售商自主經營的價值會在“商業本質回歸”途中不斷體現

獨立的自有品牌供應鏈體系建立的注意要點

阿里新零售代表盒馬鮮生上月發布了新零供合作方式的2.0版，此舉可能代表著阿里巴巴運用掌握著的中國最大的商品和消費者大數據后，大規模、大范圍自主開發阿里系品牌商品的開始，阿里要建自有的、獨立的供應鏈體系了。這是繼翱象品牌獨立發布吹響賦能零售業號角之后，阿里在2021年中的最大改變。

這種開始的兩個方向是：第一，淘寶天貓的平臺電商模式的轉變，即從入駐商戶的扣點收費模式向自營的方向轉型；第二，盒馬鮮生加大力度發展自有品牌，力圖從品牌商主導的供應鏈體系中殺出一條血路出來。

改變“通道”收費模式不是一日之功，也不是零售商一廂情愿

盒馬鮮生創始人CEO侯毅在發布會上坦言，3年前盒馬召開供應商大會對外承諾不向供應商收取任何費用，但3年下來效果不甚理想。按原本設想，盒馬不收取任何費用，只要供應商把最低價格給盒馬就行，但這種設想愿望沒有達成，什么原因呢？

1、零售商的通道費是建立在供應商的大客戶制度（KA）基礎上的

KA制度名義上是服務于大型商超企業，更是維護品牌商自己利益、排擠或封殺競爭對手的一種制度設計。商超企業中如果只有少數企業提出來要改變這種制度，很難撼動。

少數企業要改變，如果供應商同意了給到最低價格，馬上全行業的商超企業都會提出這個要求，達成的效果是放棄KA制度的品牌商全面的降價，并失去了實際操控賣場和封殺競爭對手的機會，供應商會放棄嗎？

2、盒馬的采購經理大多來自于商超企業的各公司，尤以大公司的為主，這些采購人員過去操控慣的是收取各種“通道”費用，這種業務操作上的慣性要一下子改變過來，很難！

零售商認為，我不收取任何通道費用，供應商提供最好的商品和最低的價格給我，這實際上是零售商的一廂情愿！在中國現今的商品流通中零供之間的關系還沒有在信任度和利益率上達到這種程度，更多的是利益上的“博弈”。

改變零售商的“通道”費制度必須也要同時改變供應商的KA大客戶制度。這種改變有兩種途徑：第一，市場；第二，法律。就如日本一樣在法律上是禁止來自于零供雙方的這種市場行為。

不過在實體零售商現在困難重重的今天，從法律上去禁止這種制度似乎已經晚了。因為，收取“通道”費最厲害的業態和企業，比如大賣場，已經深受其害，不能自拔，等待市場之手的結局吧。

零售商自主經營的價值在“商業本質回歸”途中不斷體現

客觀地說，盒馬鮮生3年前實施的新零供關系1.0版沒有達到預期的效果，但是確立了以顧客需求為導向的零售商自主經營的數智化經營體系，其價值不可估量。

有兩個第三方機構測評的指標說明了這一點。盒馬由于不向供應商收取任何費用，這就避免了許多在傳統零售企業中新商品導入慢、審批繁瑣、利益鏈難破的弊�。�

1、在中國整個的商超企業中盒馬新品的迭代率名列第一；

2、在中國整個的商超企業中盒馬的自有品牌開發成功率名列第一。

雖然，這兩個第一背后有著阿里系消費大數據的趨勢支持，也有著盒馬自身會員購買數據的支撐，但不可否認的一點就是，1.0版本的盒馬新零供關系還是起到了很大的機制發揮的前置性障礙掃清的作用。

盒馬新零供1.0版本的價值是建立了零售企業自主經營的體系，我們發現，這種體系在中國許多優秀的區域零售商當中存在著許多。所以說，未來中國零售業的希望是優秀的區域零售商是一點也不為過的！

再過幾年，中國零售業的排行榜有著巨大的變數發生是可以預見的！

盒馬新零供2.0發布背后的業務邏輯是什么？

盒馬新零供2.0發布的內容用侯毅的表達是：“開放盒馬的資源與基礎設施，與合作伙伴共同打造新品研發、上市、營銷和銷售的平臺”。

在具體合作內容上包括：

1、“與KA合作，低成本快速研發推出針對年輕消費者的獨特產品”；

2、“與網紅品牌合作，跨界創新，助力網紅品牌快速破圈增長，引領行業潮流”；

3、“與餐飲企業合作，把中央廚房的商品做成半成品，讓消費者在家也能做出媲美餐廳的美味”；

4、“與老字號合作，把商品重新設計，插上盒馬新零售翅膀，實現快速增長”。

并準備用專人、貨架、頁面、流量、資金、營銷等資源支持創新品的發展等等。

其實，盒馬新零供2.0背后的邏輯是整合社會的資源，打造獨立于現在供應鏈體系之外的專屬于自己的供應鏈，抓手和形式就是自有品牌。

盒馬3年前的新零供1.0欲打破商超領域食利性的盈利模式“通道費”，效果平平。3年后的2.0欲建立獨立于現有的供應商體系，雄心可敬，但想要做成則是需要作出巨大努力的，不可能一蹴而就。

獨立的自有品牌供應鏈體系建立的注意要點

1、生鮮源頭供應鏈是獨立的自有品牌供應鏈體系的基礎

盒馬以生鮮食品為主要的經營內容，但在2.0版本中恰恰缺了鮮活農產品的源頭化內容，這一塊內容創出自有品牌的可得性最高。盒馬與所有的商超企業必須面對這樣一個事實，基地采購實際上的泛“中間商化”！如何改變？

2、建立基于大數據的新品開發分析運用的組織架構

2.0版本中設立的新品孵化中心希望是一個機制上全新的新品開發中心，而不是一個供應商信息匯總的中心，完成入營供應商報名之后把相應的信息提交給采購部門就了事了。要堅決改變以往新品開發人員還是以經驗為主用供應商資源不斷試錯新品的方式。

所謂基于大數據是指在數據上要有一套完整的契合顧客的需求和符合業務邏輯的新品開發導向前置和閉環運行的數據架構和體系，否則，盒馬如此強大的數據系統真的是可惜了！

美國的一些高科技公司（如亞馬遜）在新品研發部門都設“資源配置管理”崗位，主要作用就是對關于新品研發過程中涉及到的所有部門和事項進行協調和資源配置。

3、新品的開發要以品類規劃為導向

新品開發沒有品類規劃的導向與指引，可能新品開發速度很快，迭代更快，但市場的效果不會很好，供應商也會弄得很累。沒有好的品類規劃與結構雖然有爆品出現，但顧客產生不了對產品鏈的依賴，關聯性銷售就會很差。

這里要解決這樣一個問題，品類規劃與品類結構調整如何能跟上消費者的變化節奏？這個大難題現在看來只有交給盒馬了。

4、品類結構要具有沉淀特性并保持一定的穩定性

品類結構在新品開發加速之下，必須要能對新品的市場表現有一個優勝劣汰的機制，也必須要有沉淀，要有品類結構上的基本盤。相對穩定的品類結構基本盤是帶來大比例銷售份額的，可能銷售毛利不會很高，但守住基本盤在品類管理中至關重要。

5、獨立自有品牌供應鏈體系中的新品系列一定要有“量”的規模

建立自己獨立的自有品牌供應鏈體系，除了要避免以個人（特別是領導者）的喜好和生活方式作為企業開發新品的依據之外，必須對進入新品開發系列的商品做出一個對供應商的“量”的承諾 ，否則，供應商與你的合作永遠是藏著捏著的。