要么變革自己，要么被別人打翻在地，這是所有企業(yè)的宿命。即便邁過融資的冰山、市場的高山，都難以跨越轉(zhuǎn)型的火山。
如今所有的大賣場正站在火山口上，新冠后消費(fèi)者習(xí)慣的改變，社區(qū)團(tuán)購的爆發(fā)，電商滲透率的提高，大賣場難上加難，大勢所趨下，只拿著舊零售的票，再也登不上新零售的船。
2020年，步步高、華聯(lián)綜超、中百等大賣場營收銳減15-20%，遠(yuǎn)超社會(huì)消費(fèi)品零售額下降的4%。業(yè)界紛紛看衰大賣場，說這種商業(yè)模式就要不行了。
高鑫零售CEO、大潤發(fā)董事長兼CEO林小海說：這是一場危機(jī)，更是危中有機(jī)，對大潤發(fā)是挑戰(zhàn)，對所有的同業(yè)也是挑戰(zhàn)。
最近，高鑫零售（大潤發(fā)母公司）發(fā)布了從2020年至今年3月底的業(yè)績報(bào)告。報(bào)告期內(nèi)，高鑫零售實(shí)現(xiàn)收入1243.34億元，相比2019年減少2.01%；凈利35.72億元，同比減少15.42%。
消息一出，好事者作妖，思考不夠，算盤來湊：高鑫一季度營收下降8.49%，凈利潤下降49%，各種下滑、暴跌的說法不脛而走，卻鮮有人去對比同行。
按廣發(fā)證券統(tǒng)計(jì)，同期，9家超級大賣場，營收下降9.1%，凈利潤下降82%，遠(yuǎn)比高鑫夸張。
事實(shí)上，大賣場的整體疲軟從2016年就開始了，從電商侵蝕，到線上線下博弈，再到雙線融合，大潤發(fā)反而正在走出低谷。
一方面，它背靠大股東阿里，助攻淘鮮達(dá)、天貓超市、社區(qū)團(tuán)購，帶動(dòng)自有電商，做大生鮮電商。
其線上平臺用戶達(dá)6900萬，活躍用戶1650萬，線上交易額近300億元/年（生鮮部分150億元），占總業(yè)務(wù)比重24%，遠(yuǎn)勝于同行。二號位玩家的線上交易額才104.5億元/年，業(yè)務(wù)占比僅11%。
另一方面，大潤發(fā)也在重構(gòu)大賣場，店倉一體等改造不停，供應(yīng)鏈數(shù)字化運(yùn)營更行，15個(gè)月內(nèi)，它有360家門店完成自動(dòng)化改造，38家大賣場實(shí)現(xiàn)全面改造。未來，還將以每年40家到50家的速度推進(jìn)。
同時(shí)，它嘗試中小賣場的中潤發(fā)、小潤發(fā)，沒有急功近利，先做頂層設(shè)計(jì)，跑通商業(yè)模式，再謹(jǐn)慎擴(kuò)張，隨行就市，亦步亦趨。
其他大賣場玩家，要么苦苦守著自己的生意，卻無力回天，只能感嘆消費(fèi)者“變心”了；要么激進(jìn)變革，追風(fēng)口趕熱點(diǎn)，學(xué)啥啥不像，干啥啥不成，為自己的沖動(dòng)埋單。
一句話，時(shí)代變了，產(chǎn)業(yè)的大邏輯、消費(fèi)的大意志都發(fā)生了巨變，大賣場必須轉(zhuǎn)型有節(jié)奏，才能經(jīng)營不難受。否則，不轉(zhuǎn)型等死，亂轉(zhuǎn)型找死，沒有吃香喝辣，只等吹燈拔蠟。
零售業(yè)有句行話：生鮮永遠(yuǎn)是殺手锏——多新的零售，都必須全力持有這款利器。
尤其是去年，因?yàn)樾鹿谡遥r電商滲透率提高到10%以上，規(guī)模超3600億元，同比增長42.5%，遠(yuǎn)超電商總體增速的10.9%。4個(gè)月的銷量就超過2019年全年。
但到了下半年，隨著新冠好轉(zhuǎn)，線下消費(fèi)補(bǔ)貼加大，迅速逆襲，線上平臺留客，越來越難�，F(xiàn)實(shí)就是：生鮮電商消費(fèi)被喚醒，但仍未牢固，大賣場競爭加重，全靠各顯神通。
好在大潤發(fā)早有布局，在阿里入股初期，就開啟生鮮電商：運(yùn)營淘鮮達(dá)一小時(shí)到家，幫天貓超市組貨配送，2年磨合下來，貨品選擇、供應(yīng)鏈運(yùn)營、送貨到戶，各種門清。
同時(shí)，在阿里的技術(shù)支持下，大潤發(fā)更了解周邊人群的生鮮電商需求，就能在配貨多寡、運(yùn)力配置、倉儲安排等方面降本增效，也帶動(dòng)自有的大潤發(fā)優(yōu)鮮逐漸撐起牌面。
所以，2020年新冠大事前后，缺乏依托的生鮮平臺，都是大起大落。
而大潤發(fā)，先用線上生鮮爆發(fā)，抵消線下暫停的不利，再重啟線下，保持線上生鮮不降溫，繼而做出規(guī)模經(jīng)濟(jì)，克服生鮮的高損耗、低毛利，推動(dòng)客單價(jià)超65元盈虧點(diǎn)，讓大賣場電商盈利，借機(jī)逆襲。
此外，生鮮是超高頻消費(fèi)，進(jìn)貨、出貨周轉(zhuǎn)極快，它的爆發(fā)也加速運(yùn)營資金的循環(huán)，基于此，大潤發(fā)資*金*周轉(zhuǎn)周期15個(gè)月縮短了20%，大大盤活資金利用率。
更重要的是，生鮮高增長的加持下，大潤發(fā)去年經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金超82億元，同比增長78.2%，經(jīng)營性凈現(xiàn)金流/營業(yè)收入為8.6%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均的6.0%，證明更多現(xiàn)金進(jìn)入其生意循環(huán)，它能更好地自我“造血”。
要知道，對企業(yè)來說，現(xiàn)金流是血液，不能通過經(jīng)營“造血”，只靠投融資輸血，難以長久續(xù)命，也活不出自己的理想主義。
現(xiàn)在，大潤發(fā)一個(gè)季度就能增加凈現(xiàn)金26.4億元，或者加碼店面、倉儲改造，或者加大營銷補(bǔ)貼，做大生鮮生意，終歸是手里有糧，心里不慌。
更何況，現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購如火如荼，無論是大潤發(fā)自己的飛牛拼團(tuán)，與菜鳥驛站合作的驛發(fā)購，還是反哺阿里的MMC，這套打磨成熟的生鮮供應(yīng)鏈，都可以為它們打Call、扎臺型。
由此，大潤發(fā)的友軍多，生鮮規(guī)模加速撐大，成本攤薄，效率更高，商業(yè)運(yùn)作享受“飛輪效應(yīng)”，周轉(zhuǎn)越來越快，現(xiàn)金流、營收也能向上突破。它就不會(huì)像友商那樣，在勁敵環(huán)伺中孤獨(dú)奮斗，被裹挾進(jìn)降價(jià)大戰(zhàn)，補(bǔ)貼換市場，燒錢換用戶，陷入惡性循環(huán)。
一切就像投資大咖徐新說的：消費(fèi)者變了、渠道變了、競爭格局變了，愁眉苦臉等不來天亮。只有方向調(diào)對，創(chuàng)新做對，才能事半功倍。否則，斗志是高漲的，操作是稀爛的，悲催還是必然的。
《創(chuàng)新者的窘境》說：成熟企業(yè)的焦點(diǎn)和挑戰(zhàn)就在如何創(chuàng)新。要用技術(shù)創(chuàng)新贏得人心，而非預(yù)算，要用組織創(chuàng)新贏得市場，而非規(guī)模。
這話用在大賣場身上，既要有生鮮電商這樣的技術(shù)爆發(fā)力，又要有重構(gòu)大賣場，開辟中小賣場，這樣的組織持久力。但求變、求生不易，套用潘叔的話說：水太深，普通人真把握不住。
例如，有的玩家，早早模仿爆紅的盒馬，變革賣場，做高端“商超+餐廳”，還吸引到騰訊投資，獲得流量扶持。可惜它形似神不似，騰訊也給不了更多的零售思路和基礎(chǔ)設(shè)施支持，結(jié)果是經(jīng)營3年，多地關(guān)店。
同時(shí)，還有玩家直追“社區(qū)小店”風(fēng)口，想取代社區(qū)菜市場，可惜理想豐滿，現(xiàn)實(shí)骨感，沒跑通模式就加速擴(kuò)張開店，被新生的社區(qū)團(tuán)購圍毆，結(jié)果是開店速度趕不上關(guān)店速度。
它們都成為大賣場試錯(cuò)的犧牲品——方向沒做對，受苦又受累，教訓(xùn)很昂貴，投資被浪費(fèi)。
反倒是大潤發(fā)沒有好高騖遠(yuǎn)，去做風(fēng)口的豬，而是先深耕大賣場，再跑通中小賣場模式，謹(jǐn)慎擴(kuò)張。
1、門店數(shù)字化改造，設(shè)立快揀倉，更適應(yīng)電商要求，服務(wù)全渠道；
2、重構(gòu)品類和功能——線上無法取代的核心類目，做大做強(qiáng)做深；門店場景化，體驗(yàn)更強(qiáng)化；賣場商業(yè)街引入服務(wù)性商戶，吸引3公里客群，理發(fā)、寵物、餐飲不一而足——三管齊下，做消費(fèi)者愛逛的社區(qū)服務(wù)中心、體驗(yàn)中心。
別的渠道分流，就對癥發(fā)藥，想辦法引流、駐流，這是大賣場必備的跨時(shí)代能力。
另外，折舊、人工、水電等剛性成本居高不下，賣場中小化，也是大勢所趨，它們接地氣，比大賣場更靈活。借阿里的技術(shù)、數(shù)據(jù)支持，中潤發(fā)、小潤發(fā)更容易發(fā)現(xiàn)潛在客群，準(zhǔn)確地選址建店，精細(xì)地選品、陳列、引流，匹配供應(yīng)鏈資源。
按照東方證券的調(diào)研，中潤發(fā)、小潤發(fā)大大縮減了店內(nèi)面積，生鮮、快消比例加大，正在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營效率。
從財(cái)報(bào)上看，2020年，新增了2家大潤發(fā)，6家中潤發(fā)，24家小潤發(fā)，門店數(shù)量大幅提高，單店收入下降0.7%也很正常，畢竟新店都需要時(shí)間磨合、調(diào)整、再成長。
但仔細(xì)算下來，大潤發(fā)新增7萬平米經(jīng)營面積，坪效只下降0.4%，低于單店收入下降的0.7%。這證明新開店面效率夠高，沒有拖累整個(gè)大潤發(fā)的運(yùn)營效率。
所以林小海有底氣說“中小賣場的模式跑通”，2021年還能再逆勢開30多家中潤發(fā)，小潤發(fā)模式跑通后一年也能開出上百家。別家關(guān)店不斷，它卻開店不停，反向操作，霸氣側(cè)漏。
按照Kantar統(tǒng)計(jì)，連續(xù)三年，高鑫穩(wěn)坐“全國前十零售商市場份額”首位，市占率始終在8.3%以上，一直被挑戰(zhàn)，從未被超越。
實(shí)話實(shí)說，它1年賣9000萬根油條，每根就掙幾分錢，25年充分競爭的積累真不白給，一旦轉(zhuǎn)型順利，解鎖新形式，開啟新模式，后發(fā)先至就不是難事。
這就像OPPO、Vivo，拿來主義地消化小米的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢，被比特（互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化）改造后的原子（傳統(tǒng)買賣）都變得無比犀利，逆襲反超也能成立。
大賣場不行了？不對！是有的大賣場不行了�，F(xiàn)在就看誰能脫胎換骨，誰會(huì)傷筋動(dòng)骨，那些不被時(shí)代抹殺的，才是真的強(qiáng)大。不是嗎？
