出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員潘玉明

與數字化技術本身加速發展的趨勢形成鮮明對比的是，在企業應用層面的推進相對停滯，在作為營銷工具，提高接觸效率分析方面得到一定應用之后，在向管理層、決策層的思想和機制滲透的過程越來越難，如同足球臨門一腳，踢到門柱上。

1 三種體現形式

大約自2016年開始，零售業的數字化全面啟動，至今呼聲一致，但是層次分明：

顯端：數字化可以提高顧客和商品在服務營銷過程中的接觸轉化效率，對此企業上下都容易認同，且較快地接納采取實施行動，在管理者相對陌生的潛在客戶端挖掘價值，可以直接提高管理業績，不需要管理層做出很大的改變，因此第三方數字化企業推廣相對容易。

衡端：數字化可以優化管理流程、優化管理政策和管理效率，對此大部分管理者認同解決問題的邏輯，但是關鍵部門的管理者不愿意吸收納入，因為要改變管理架構關系，也就意味著改變權益關系，他們在平衡決策者和執行者之間、在平衡自身權益和企業權益之間，陷入沉思，第三方數字化企業在這方面花費的推廣精力可能也是非常大的。阻力，主要出現在這個階段。

隱端：數字化可以洞察潛在市場，前瞻管理預期，再造決策機制，將企業資源量化配置，賦予決策者更科學的決策機制和指揮工具，對此，少數企業權益和個人的社會人格一體化的決策者，容易看懂，容易采納，多數企業的管理及決策層集體陷入靜默和沉思，隱含的深層次的阻力，不是一般的技術邏輯可以說服的。

2 原因在哪里？

上述現象，是不是中國獨有？不是。

2020年12月底，日本經濟產業省基于信息化推進機構(IPA)在2020年10月對約500家企業所做的數字化推進動態調查，發表了《DX報告2》中認為，全體樣本中有90%以上沒有真正著手數字化項目，少數企業處于中級發展水平。報告強調，病毒疫情導致社會大眾的固定生活觀念在加速變化，這是通過數字化變革企業文化的最后機會，連這樣的機會都輕易錯過的話，企業必將落入數字趨勢競爭失敗者行列。

原因是多方面的，揀選三個嘗試分解：

甲、慣性與惰性，長期習慣形成的流程執行尚可，不愿意改變現狀。在相對熟練的企業運營體系中，下功夫引入全新的技術工具和平臺，而且前景無法確定預估，對于那些學習能力差，技術及邏輯思維能力有限的人，對于那些憑經驗和感知層面知識管理企業的人，數字化技術如同20前在企業推行全面質量管理、全面績效管理工具一樣，心態上難以接受，日常運營無力對譯沉淀為升級版管理工具，只是在表面上應付幾年，到2010年幾乎沒人再議論這個話題，諸多優秀的管理工具和管理思想，被無情拋棄在檔案柜、廢紙堆，有的企業公開廢棄這套管理思想工具。數字化技術在顧客接觸端活躍，在一定程度上是利用了顧客信息的大撒把，當觸及到經營產品組合以后，也就是“物”的數字化的時候，在一些企業管理層級中的命運，可能不會比全面質量管理工具的命運好到哪里去。

乙、隱蔽權益，決策交易過程不愿或者無法通過數字化顯現公開。企業運營中，管理決策層有很多自己的權益切割公式，在很大程度上解釋了落后機制得到呵護的癥結。此外，還有很多外部因素參與，這些因素既然可以參與經營過程，就一定能夠改變市場經營邏輯，使企業的正常經營節奏發生變化、轉調，不管這些因素是來自家族、還是資本平臺還是同盟圈子，甚至是主導權力方，都帶有獲利的本性，或多或少會改變企業獲利機制和份額，改變企業的形態。數字化形成的平臺、機制，如何與這種隱蔽的機制合作兼容？兼容，意味著失去特性；不兼容，意味著自我淘汰。

丙、心不在焉，管理或決策者樂趣或興奮點不在主體經營業務。公開資料顯示，早期的無印良品的老板喜歡藝人、藝術，以友情管理為樂。這屬于個人癖好。還有很多人是受到指派、或者權宜之計，以經營業務之外的權益驅動，現身企業管理及決策者，他們精于事務、疏于經營，無意于經營專業本體，于數字化，相當于升級版游戲玩具，避而遠之。

3  好的樣板怎么做？

日本有個功能類戶外服裝品牌沃克曼（WORKMAN），基于專業化作業功能需求，超前預期產品開發，創新不同時段客群的產品組合展示，深耕細作，數年來業績持續增長。疫情期間，其業績不降反升。企業負責人土屋哲雄在公開論壇說：在當今市場，不具備亞馬遜的對策能力的零售商，等于沒有營銷策略。如果在網絡銷售中無法與亞馬遜等一線企業對話，那么還是早點停業比較好。尖銳指出企業決策者的懶惰、狡詐，將對企業形成致命的傷害。

土屋說，他們今后將有所為、有所不為，繼續做好200萬忠誠顧客價值維護，擴大功能作業顧客群體、產品創新設計開發、店鋪價值多面呈現三個要點。具體說來，就是要廢止宅配快遞，專門開發實體店的價值，利用網絡點擊下單、店鋪預約領取的模式，努力將線上客流引導到線下，盡量不損失線下客流價值。

至于說到應對亞馬遜的營銷策略，主要是指“三不輸”：

一是“價格不輸”，通過自有品牌的功能產品創新，持續超前設計，按照今后5年同類企業難以跟上的節奏趨勢，設計功能類產品，挖掘原料成本空間，保證低價供給。同時，減少一半信息系統的維護人員，浮動的成本用于產品開發。

二是“運費不輸”，堅持做好最后一公里的服務維護，在全渠道營銷的平臺上，選擇優勢資源，將顧客請到店里取貨，不用考慮配送費，節省掉亞馬遜的短程配送成本，將店鋪庫存管理進一步智能化，做好升級版本的店倉一體化。

三是“促銷不輸”，不安排大規模讓利促銷，委托工作人員、員工的粉絲作為傳遞信息大使，讓他們自由發送產品信息。不斷細分客群，2020年10月在橫浜開設女子專門店。在店鋪商品政策展開方面，由總部基于數字化預測，升級商品周轉模式，集中配送商品，改變由店鋪提出需求，總部配貨的傳統模式。

土屋堅持說，只要持續做到產品創新開發，自帶流量，堅持這“三不輸”，我堅信不會輸給亞馬遜。

4  兩點啟示

之一、作為數字化企業要謹記：不能單純鼓吹數字化，數字化要和企業內在的標準化管理結合。優化職能管理要素，提高標準化機制水平，進而充實數字化系統內涵，從顧客接觸段向管理決策層逐級遞進。通過階段成果，讓用戶的管理層逐漸吸收，選擇那些有效的要素，變成自己的管理語言，才能夠真正提高管理效率，體現數字化價值。

之二、作為數字化應用者要謹記：企業職能權益機制不變，數字化走不遠，也用不久。在戰略上，決策者沒有長遠數字化升級規劃，力圖兼得多重職業人格價值，骨子里不想改變自己的既得權益，不想基于經營本體重塑效率性團隊，就不可能清理現有渠道產品弊端，創新服務產品價值，也就不可能贏得未來的市場，一旦代表性人物被替代，企業將很快回歸原型。就像日本政府的報告所說，不抓住機會深層次大幅度變革，只能等待淘汰。