出品/聯商專欄

撰文/馬崗

圖片/聯商圖庫

摘要：近二十年，零售業經歷了百貨商場主導、千城萬店專賣興起、城市綜合體的出現，以及電商掀起的新零售變革。近二十年，渠道為王、品牌消費、消費者主權覺醒，遇上數字化，人貨場的重構開始。當下，身處UVCA時代，人、貨、場組成的零售生態將成為命運共同體，唯有共生才能共贏。

2000年，邁入千禧年，“千年蟲”的陰霾已經消散，跨入新世紀的人們，內心涌動著對未來的美好期盼。中國零售業處于百貨商場主導的時代，沃爾瑪進入中國不過4年，國美電器剛剛開始異地擴張，蘇寧從空調銷售變身為綜合電器銷售，連鎖店方興未艾，電子商務還處于探索階段。

2020年，網絡零售占到社會零售總額超過20%，全渠道零售、新零售、無界零售、社交電商等新鮮詞讓傳統零售人應接不暇。最大的零售企業已經從華聯和聯華為代表的百貨商場，更迭為阿里巴巴、京東等平臺型企業，蘇寧的銷售額的70%來自線上零售。

二十年里，零售業發生了巨大的變化。

2003年，美特斯邦威創始人周成建提出做“中國的ZARA”。2009年，人人樂提出做“中國的沃爾瑪”，眾多便利店宣稱要做“中國的7-11”。彼時，服裝零售圈的ZRAR、超市圈的沃爾瑪、便利店的7-11都是業界翹楚，成為同業學習的標桿。

2018年，大潤發被阿里巴巴收購，大潤發創始人離場時留下感概：戰勝了所有對手，卻輸給了時代。

2019年，亞瑪遜超越沃爾瑪，全球最大的零售企業正式易主，零售業進入一個全新的時代。

中國大地，零售同樣進入全新時代，網絡購物和掃碼支付為代表的零售變革，占據了中國新四大發明的兩項。我們嘗試穿越近二十年零售之變的歷程，理出脈絡，以尋找未來零售的演進方向。

01 終端裂變，專賣店和私域流量

二十年前，百貨商場在零售業占據主導地位，伴隨越來越多的品牌開始興起，各地的百貨商場已經無法滿足更多品牌開設專柜的熱情。街鋪以更靈活的開店方式，更快的資金周轉速度，更靈活的經營方式，以及距社區更近的優勢，成為百貨商場的互補，專賣店開始與商場搶奪消費者，這拉開零售之變的序幕。

早期，百貨商場的招商負責人，是絕對的“肥差”。百貨商場以招商聯營的方式與品牌商合作，商場出經營場地，品牌商出商品和營業人員，二者按約定分成。商場場地有限，而需要入駐的品牌商眾多，排隊進場成為早期的常態。彼時，大多數新興品牌的知名度不夠，能夠入駐商場，相當于獲得了主流群體的認可加持，這也是品牌商們趨之若鶩的原因，他們一邊要為入駐商場而公關，另一邊還擔心專柜營業額墊底被清出，需要時不時刷一下業績。

專賣店的興起，是必然的過程，私域流量的興起，則像個輪回的演進。

與歐洲商場的商品自營不同，國內的商場是典型的“地主思維”，只負責設立統一場地資源、進行整體的品牌包裝和營銷策劃，剩余的交給各個專柜供應商，商場的管理帶著明顯的“甲方思維”，另一方面商場合作條件嚴苛，設立各種名目的店慶費用和促銷費用。很多專柜在商場的壓榨下，進入微利經營甚至虧損經營階段，為的是博取知名度，用知名度在街鋪開店，這成為很多品牌商的小算盤。

今天，在各大電商平臺開店的商家，境遇與當年在專柜開店的供應商頗有幾分相似。電商平臺高額的流量費用，時不時的促銷活動，以及二選一的運營策略，生生的逼迫網店主們把公域流量變成私域流量，這也借接成就了有贊、微盟等網店軟件服務商。

從專柜到專賣店，從平臺公域流量到自營網店私域流量，像零售的生長演進。

02 消費裂變，城鎮化和享受型消費

專賣店時代的到來，品牌商們的開店駛入快車道，各個品牌的門店，通過加盟或者直營的形式，快速從大城市浸透到鄉鎮市場。品牌商們，按照城鎮人口密度，把店鋪像插紅旗一樣，開到每個城鎮。巔峰時期，百麗、波司登等大眾品牌在全國的門店超過萬家。

就在百麗和波司登的門店超過萬家的時候，零售業進入新的轉折。

2014年前后，七匹狼關店2000多家，2015年，波司登關店數量超過5000家，2015~2018四年間，達芙妮關店超過3000家。

關店的背后，是城市在變，是消費在變。

2000年，中國城鎮化率36.22%，2019年中國城鎮化率超過60%。大量門店關閉的背后，是門店商品供給與消費者需求的失衡，也是消費目的地和消費場景重構的開端。

二十年里，城鎮化水平提升了近24%，但并不是平均提升，而是一次人口流量的二次分配，這意味著更多的人口從鄉村和小城鎮向大城市遷移。以京津冀城市群、長三角城市群、珠三角城市群、川渝城市群為代表四大城市群，占據中國GDP超過一半，聚集超過中國三分之一的人口。消費能力在向大城市的遷移，意味著千城萬店的開店方式不管用了。

二十年里，社會富裕度也在提升，消費者從功能性消費進入享受型消費階段。早期的步行街，以及各類街鋪，已經無法滿足消費者的需求，消費者需要復合場景的消費整合。比如試衣試妝、美容美發、吃美食、看電影，以消費者為中心把多個場景連接融合。城市綜合體開始取代街鋪，成為線下消費的首選，“萬達廣場就是城市中心”進入更多城市，這也帶動更多百貨商場們的業態改造和門店升級。

城鎮化進程和消費場景融合，改變了線下消費，這是零售的升級。

03 電商崛起，從攪局到融合

電商的崛起，則是二十年里零售業重要的變革。

在中國零售的發展過程中，電商先后經歷了攪局者、挑戰者、革命者、融合者四個發展歷程。

攪局者階段。2003年前，中國電商處于B2B和B2C的探索期，電商的類目少，用戶群體窄，線上交易的信任問題是制約行業成長的重要因素。電商從資源撮合逐步向交易履約平臺演進。以當當網和卓越網為代表的B2C平臺，類目主要在圖書和音像方面。以阿里巴巴和慧聰網為代表的B2B類網站，除了交易平臺，更重要的是做信息和商品的聚合平臺。

挑戰者階段。2003年是電商發展的分水嶺，這年支付寶誕生，大大強化了交易的信任，這年，淘寶以免費的形式挑戰易趣，開啟快速崛起之路，這兩項舉措奠定了阿里巴巴在中國電商的領先地位。2004年，京東開始通過線上銷售多媒體產品，隨后又通過貨到付款降低消費者下單和支付的門檻。這些創新，大大加快了電商普及的速度，線上零售開始切割傳統零售商的蛋糕。

革命者階段。2012年，京東創始人劉強東和蘇寧創始人張近東在微博約戰，拉開電商價格戰的大幕。被卷入電商價格戰的有凡客誠品、當當、國美、新蛋、騰訊易訊等電商平臺，通過持續的價格戰，很多消費者形成“線上比線下更便宜”的心智模式，線上渠道贏得了商品的定價權，促進了消費者線下向線上遷移。智能手機的普及和4G網絡的應用，為消費者隨時隨地用手機消費提供便利，這也促進了消費者線下向線上遷移的速度。同時，也加快了電商集中化進程。京東兼并了騰訊易訊，從3C主導的垂直電商成為綜合電商平臺，成為電商的第二極，而凡客誠品、新蛋等電商平臺則被邊緣化。電商成為傳統零售的革命者，這加速了傳統零售企業擁抱電商的熱情，傳統零售巨頭都在電商方面加大投入，蘇寧電器更名為蘇寧云商，以彰顯擁抱電商之決心。

融合者階段。2016年，電商平臺進入流量增長的瓶頸期，開始融合線下的流量。線上訂貨線下取貨，線下預訂快遞到家等形式的出現，進一步助推線上線下的融合。這一年，京東商城獲得沃爾瑪投資。這一年，阿里巴巴創始人馬云提出新零售，先后投資和收購了多家實體零售企業。這一年，電商進入流量的精細經營階段，拼多多依靠淘寶和京東過濾掉的小微商家，利用微信社交工具用各種促銷游戲吸引被淘寶和京東忽略的藍領和家庭主婦們，開啟爆發式增長之路。

千禧年前后，百貨商場們依靠自身知名度和自帶流量的屬性，商場的招商負責人的成為各專柜店主們追捧的對象。專賣店的興起，一邊對抗商場的“壓榨”，一邊緩解商場場地資源不足的問題，零售業迎來專賣店的繁榮階段。

近十來年，房東們殺雞取卵式的漲房租，街鋪流量價值開始縮水，商業街門店關張的數量開始增多，有不少店選擇開在租金便宜的寫字樓里，通過線上廣告和持續服務來引流，零售業迎來電商的繁榮階段。

電商平臺的興起，負責類目招商運營的小二成為網店店主們爭相結交的人脈資源，阿里巴巴被喻為“中國最大的線上商業地產商”。與商場不同的是，電商平臺的出現，打破了地域的限制、打破了場地容量的限制，甚至打破類目的邊界，形成了成交量巨大的超級平臺，2019年雙十一購物節的成交額超過全球200多個國家的全年GDP。

電商的崛起，已經深刻的改變了零售業，線上線下零售的融合，則正在重構零售業。

04 人貨場演進，博弈和秩序

如果按人、貨、場三要素進行歸納，近二十年的零售業的發展中，疊加了場主導的時代，貨的品牌時代和消費主權的覺醒時代。

場主導的時代，是渠道為王的時代。

誰擁有好的口岸，就意味著擁有更多的客流，誰就是零售的主導者，而早期的百貨商場們吃香，相當一部分原因是“地利”。國美電器早期發展，選擇降利潤做規模，意在獲得電器品類流量的主導權。場主導的時代，渠道商在供應鏈中處于鏈主的地位，掌控供應商的資金來持續發展。早期京東商城的發展路徑頗與國美有相通之處。

2004 年3月，成都的 6 家國美店未經格力同意便對經銷的格力空調進行大幅降價。這一方面破壞了格力的價格體系，同時降價產業的虧損還有格力承擔。格力向國美交涉，要求國美道歉和停止銷售空調，國美電器道歉后則選擇下架全國門店的格力空調。

幸運的是，彼時格力的專賣體系已經成形，2004年分布在全國的1000家格力專賣店的銷量占到格力總銷量的80%。渠道控制權之爭正式浮出水面，品牌商如何控制渠道，成為彼時熱議的話題。

2019年 6 月，格蘭仕曾發布聲明稱，自 2019 年 5 月 28 日格蘭仕拜訪拼多多以來，格蘭仕在天貓平臺的搜索端陸續出現異常，導致正常銷售遭遇嚴重影響，格蘭仕相關店鋪超 20萬產品庫存積壓。隨后格蘭仕向廣州知識產權法院就“天貓涉嫌濫用市場支配地位等相關事宜提起訴訟”，受到各類媒體的關注。

2020年11月，關于平臺經濟領域的反壟斷政策出臺，監管部門進一步的約束平臺商們的運營行為。商家們在面對二選一的苦惱時，多了一重保障。

格力對抗國美，格蘭仕起訴天貓，抗爭的背后是一輪新的秩序和規則的演進。

場主導的時代，交織著品牌時代的來臨和消費主權的覺醒。

品牌時代。進入新世紀的十年，是品牌井噴的時代，也是中國品牌的黃金時代。消費者從物的消費升級為品牌消費，中國名牌成為零售市場的金字招牌。品牌商憑借知名度可以用供應商的商品、加盟商的資金、加盟商的店、加盟商的員工，來賣自己的品牌，品牌商成為供應鏈鏈主。2012年，達芙妮加速直營化，對加盟期滿的加盟商不再續約，引發多起加盟商維權事件。這折射出品牌商們強勢的一面。

消費者主權覺醒的時代。最近幾年，品牌商單方向消費傳達的廣告不再受歡迎，消費者希望與品牌商互動，甚至希望品牌商傾聽自己的聲音，新營銷正是在此背景下崛起。在物資足夠豐富的時代，消費者擁有足夠的選擇空間，品牌商需要具備大眾化大批量的商品，同時需要具備小批量個性化定制商品，這是近幾年出現的新消費趨勢。變的不止消費者，消費場景也在變化。

消費者主權的覺醒，遇上消費互聯網熱潮，零售開始了新的改變。

05 重構人貨場

以互聯網為代表的新技術大量普及，將消費者、商品、賣場更緊密的連接，人貨場的重構開始。

消費者的重構。智能客流監測、智能POS、智能手機的出現，將顧客的位置信息、消費行為更精準的記錄下來，基于數據的精準營銷廣泛應用，一店千面和千人千面成為現實。另外，由于互聯網分享的便利性，消費者之間的拼購、商品推薦，比線下變的更容易，基于社交的零售成為熱點，微商，線上分銷，社交電商紛紛走進消費者的生活。此外，互聯網的普及，使得消費者與品牌商的互動變得更容易，個性化、定制化的消費需求開始流行起來。

貨的重構。傳統零售，以現貨銷售商品為主。引入數字化能力后，線上線下門店都可以共享庫存，一日多次配貨，大大提升商品的周轉效率。此外，引入數字化能力后，商家可以預售，消費者可以反向定制，貨的生產、流通的方式發生改變，驅動供應鏈管理的升級。這也是很多服裝企業，把商品期貨供應制度調整為期貨+快反商品的原因所在，不敏捷就只有死路一條。

場的重構。消費，有到店和到家兩大場景，這意味著店商和電商的融合。融合的背后，要打通商品信息、營銷信息、客服能力和消費者自身的信息，實現對消費者的全場景服務。融合的不僅僅是到店到家的場景，還有門店的業態和類目。盒馬鮮生、超級物種融合了餐飲和零售兩大類目，更多“四不像”企業誕生，店商電商、零售服務，混合成新消費場景。

直播電商，解決了線上購物時商品體驗與消費者分離的問題，實現了場、導購、商品、顧客的互動，同時社交的傳播方式，導購一對多的直播實現高效率的推薦，這些融合和創新，讓直播從新生事物快速火遍全網，萬物皆可播成為新的趨勢。

有關重構人貨場的內容，有興趣的讀者可以閱讀舊作《重構人貨場，落地新零售》。

06 新零售，不完美

近二十年，零售數字化的進程不斷加快，消費者、商品、賣場的更緊密，數據的顆粒度更加精細，這讓營銷變得更精準，同時通過線上連接，形成更大規模的交易平臺，這一方面提升了零售的效率，給消費者帶來便利，另一方面也形成諸多詬病。

精準營銷和投喂式推薦，需要迭代。

精準營銷的背后，是對消費者數據的采集和分析，進行針對性推薦。比如，用戶購買了窗簾，一人千面的展示就會再次出現窗簾和窗簾相關的商品，邏輯與沃爾瑪早期通過數據發現啤酒與尿布的相關性并進行針對性陳列相似。事實上，在推薦的場景中，有諸多低頻的商品，短期內用戶購買過后很難再次購買，反復推薦引起反感。

投喂式推薦背后，是算法和流量分配。商家為了獲得推薦會進行關鍵字作弊，而無效的推薦會引發消費者的反感。在線下消費場景時，商家為了最大的限度的促進成交，往往要求導購尾隨或者盯著顧客進行服務。這樣，反而束縛了消費者的自主性和隨意性。這也催生了小紅書、什么值得買等偏重于消費體驗類分享的企業的發展，消費者需要的是可靠的，有效的推薦，而不是小聰明式的套路。

數據殺熟，需建立更透明的消費秩序。

這幾年，數據殺熟多次被媒體曝光，有消費者試圖破解殺熟算法，從地理位置、手機號年限、歷史消費記錄、性別、瀏覽喜好等維度進行探索，與機器人斗智斗勇。數據殺熟的背后，實際上是消費者被貼上的價格敏感度標簽，這個標簽由各個權重的數據組成，針對這個標簽對消費者進行商品推薦，并執行相應的結算策略。線下消費，導購通過察言觀色，結合歷史消費和與顧客交流時形成商品推薦和結算策略。不管是導購殺熟還是數據殺熟，本身是商家逐利性和信息不透明引起，在數字化時代，提升信息的透明度本身不難，難的是機制的建立。

配送的最后一公里之痛，需給消費者更多選擇。

伴隨電商的崛起，快遞業成為成長最快的行業。近幾年，隨著快遞業的集中度提升，對網店店主而言，快遞費漲價，對消費者而言，配送服務打折。以前送貨上門，現在要么送到菜鳥驛站，要么送到豐巢快遞柜，給老年人和行動不便的消費者的生活造成影響。如何解決最后一公里，尚需要探索，但首要解決的是利益分配的透明度，如果快遞企業拿走了絕大多數收益，卻選擇高壓考核配送員送貨上門，只會變成自欺欺人的空談。或許，未來會出現兩類快遞，即送貨上門和就近自取，讓消費者用人民幣來投票。

07 未來零售，復合場景、國貨崛起，生態共贏

零售是一個復雜的鏈條，過去工廠給品牌商供貨，品牌商貼牌后給貿易商供貨。現在零售鏈條的每一個環節，都開始直接零售。貿易商零售、品牌商零售和工廠零售，開始進入大眾視角，結合這三個零售形式，看看零售的未來變化。

以消費者為中心，融合和拓展消費場景，擴展市場占有率。

城市綜合體是消費場景融合的先例，其打通服務和零售兩大場景，影響了更多細分的門店。比如火鍋店推出方便火鍋，家紡店推出家紡清洗服務，未來會有越來越多的跨場景門店出現。蘇寧收購家樂福，整合日用品和電器的大店消費場景，同時推出蘇寧小店，利用供應鏈優勢浸透更多社區。

屈臣氏、7-11、永輝等貿易商則利用消費數據，以供應鏈和零售店的生態，推出更多自營商品，挖掘更多消費機會。比如永輝的零食品牌“食貨樂園”、家居品牌“舒舍美家”、餐廚品牌“佐餐誘廚”等，都是以生鮮消費者為入口，擴展消費場景的結果。

品牌零售商安踏，則通過共享的供應鏈平臺、共享的零售能力、共享的人才供給體系，以多品牌矩陣的方式，切入專業運動、時尚運動、泛戶外和專家戶外領域，覆蓋兒童和成年兩大年齡消費群，精細切割消費場景，成為中國綜合市場占有率最大的體育用品企業。

以品牌為中心，國力提升和民族自信心提升，國貨崛起。

格力電器、波司登、海康威視為代表的品牌，都是垂直品類的冠軍。十余年前，部分國內品牌選擇在國外注冊商標，穿上“洋馬甲”，以迎合部分消費者。直至現在，尚有大多數商場的底樓門店全是字母店標，90%的消費者叫不全品牌名稱，標榜所謂的高端。不久前，男裝品牌九牧王取消了英文名，向消費傳遞中國品牌的基因。國貨崛起和民族復興一樣，是一場偉大的轉折，國力提升，民族自信心在提升，伴隨這個機遇，將有更多國貨品牌的崛起，更多消費者將國貨放入購物車。

以效率為中心，線上分銷和線上零售成為觸達消費者的新方式。

過去，品牌商通過加盟店進行市場最大化的覆蓋，借助的是加盟商的資金、門店、人才和本地化的服務能力等優勢。現在線下店承擔的是展示、配送和售后，存量商鋪過剩，百貨商場過剩。更多品牌商選擇線上直營或者線上分銷，南極電商模式的成功，給更多品牌的線上擴張帶來啟發。

以性價比中心，工廠直接觸達消費者成為新方式。

過去，被天貓、京東忽略的消費人群和白牌工廠，在拼多多平臺完成供需的對接，成就了拼多多，同時建立了工廠直接觸達消費者的能力。從工廠到消費者、從農田到餐桌，會加速行業商品流動的效率，加快內循環，給工廠和消費者帶來實惠。

少些套路多些真誠，電商平臺們需要重塑形象。

近幾年來，線上購物節的促銷活動讓引發消費者吐槽，促銷先提價再打折，促銷游戲眼花繚亂，促銷券各種誘引消費，讓消費者心累。近幾年來，全社會的數字經濟突飛猛進，電商平臺的GMV被不斷刷新，但是平臺強制促銷、暴力限流、指定快遞服務商，讓商家有苦難言。平臺商們，如果不思改進，將迎來監管的嚴厲管控，迎來更多競爭對手的參與，迎來更多消費者和商家的逃離。

曾經，傳統零售商看不起電商，認為電商小打小鬧;曾經，電商看不起傳統零售商，認為電商是機關槍，傳統零售是大刀，這些已經過去。店商與電商的融合已經成為共識，數字化正在打破線上線下之間的界限，這是零售的新開始。

2020年，新冠病毒的全球大流行，考驗著人類社會的協同方式。身處UVCA時代，我們無法預知黑天鵝的出現。在消費者、品牌商、平臺商和商場們共同組成的零售生態里，本身就是命運的共同體，唯有共生才能共贏。

作者：馬崗，零售業獨立評論人，曾在頭部零售企業和知名互聯網企業從業多年，關注零售和供應鏈的數字化轉型。《國貨崛起》圖書撰稿人，曾在多家雜志開設專欄，觀點和評論見多家媒體。