來源/浪潮新消費

口述/霍中彥

整理/李響

走到今天，大的流量紅利時代已經過去，內容作為流量的一種新的收納器，對于品牌和零售的價值正不斷提升。

但此內容并非彼內容，流量大也不意味著就能帶貨，中間如何相互映襯和精準匹配的問題，對于很多新品牌來說，依然是一門玄學。

所以是時候拆解內容帶貨的深層邏輯了，在不久前新浪潮的內容帶貨閉門會上，20多位創業者就圍繞這里面的原理和具體問題做了四個多小時探討。

其中作為嘉賓，合鯨資本創始合伙人霍中彥通過內容的四層結構、帶貨內容的底層特質，以及不同類別的實戰案例，為我們上了生動的一課。

霍中彥畢業于復旦大學新聞學院，擁有15年產業投資及私募股權投資經驗，對內容和科技驅動的新消費具有深刻理解，投資了美ONE（李佳琦）、喜馬拉雅、一條、樊登讀書、伴魚、食亨、天使之橙等優秀項目。

以下節選部分精彩內容，與創業者共享。

分享 | 霍中彥

整理 | 李 響

今天我分享的主題是內容作為一個渠道的角色，如何來驅動零售？當然，內容其實不僅僅和渠道有關，也和品牌、商品有關，今天先不聊這一塊。

現在全行業都陷入到流量的焦慮和饑渴當中，包括淘寶京東這樣的電商平臺，它們在站外獲客的壓力也非常大，所以這幾年阿里收購了很多媒體，也戰略入股了分眾、微博，這些事情的本質都是對流量的饑渴。

簡單說一下合鯨資本，我們機構的核心骨干全部是媒體人背景，這是非常少有的人才結構，像我最早做了四年財經記者，所以我所在的媒體集團轉型做戰略投資的時候，就把我們這幫年輕記者整過去了。

從2006年干投資開始，其實我很早就關注到了內容和帶貨之間的關聯，比如說當年就想過報紙能不能帶貨，也有人去做過這件事，只是最終沒有做好。

再到去探索誠品書店如何盈利，包括研究迪士尼怎么賺錢，這些都和內容有關，我們過往的投資案例也有很多和內容相關的東西。像平臺級的喜馬拉雅，樊登讀書、一條等。

樊登讀書其實是一個知識服務平臺，他的創始人樊登老師是一位超級知識大V，因為公司有幾千個加盟商，加盟商沒事就把他的視頻放在抖音上，就導致樊登讀書在抖音有上億的粉絲，甚至連總公司一開始也沒有注意到這件事。

包括一條他們在公眾號放短視頻，就獲得了五千多萬粉絲，后來它開始賣貨，年銷售能做到十幾億。

我們投的伴魚也非常有意思，它賣少兒英語課，因為少兒英語是一個客單價非常高的商品，便宜的也上萬了，所以它最大的痛點是如何獲客，但伴魚就通過伴魚繪本建立流量池，解決了獲客這個問題。

1、內容的四層結構

上面我說了很多內容公司，那內容本身究竟是什么？我們首先對內容做一個簡單的定義，狹義上它是一種精神產品，由一些虛擬要素構成，比如說圖文、聲音、視頻。

我們把內容從上往下分為四層，最輕的一層是非結構化的內容，就是它偏向于碎片化，像新聞、資訊、短視頻，交付的是一種碎片化的體驗，可以隨時看隨時退出，不用沉浸在里面。

第二層是結構化的內容，什么叫結構化？就是它必須有章節，起承轉合，像書、電影、電視劇，包括展覽、景區這些都是。

它們都是在一大段時間里提供了一個沉浸式的體驗。這種體驗很難獲得，所以就必須付錢才能得到。后來大家講的知識付費，其實并不是知識需要付費，而是所有結構化的內容都需要付費。

上面這兩層都是純內容，到了第三層的時候，內容就不再純了，它還要附加上服務，變成“服務型內容”，這就是所謂的教育，但這種教育的內容是標準可復制的，因為老師要講同樣的知識，如果一直講不一樣的課，教育機構就很難維持。

教育交付的本質上是技能，比如說教小孩子英語，教了后小孩子沒考好，沒掌握這個技能，家長下一次肯定就不會再報了。

到了第四層，還是服務型內容，但不再標準化，它需要為用戶定制，這其實就是咨詢服務，到這個時候已經不交付技能了，而是交付解決方案。

比如說我是一家公司老板，請一個律師絕不是為了把我培養成法律專家，而是讓他解決遇到的法律問題。

這四層結構由淺入深，前面不收費，但往后隨著服務越來越重，收費的客單價也會越來越高，以上是我對內容本身的拆解。

2、內容帶貨正變得無處不在

我一開始接觸內容帶貨，原以為只有第一層的碎片化媒體內容可以帶貨，而且是只有那種以日活為單位的媒體，因為日活媒體代表著巨大的流量。

但是后來發現結構化的內容也可以帶貨，原因很簡單，你去博物館、美術館時就會發現，所有展覽都分了結構，就像一本書分章節一樣，你要付門票才能看。

幾乎這些展覽100%都會夾雜著禮品店，然后收割一批游客。這是一個非常典型的結構化內容帶貨場景。

在這種場景里面，最成功的還是迪士尼，它的結構化內容主要是動畫片，但你最終消費的是它的那些衣服和包包等等，就因為貼上了它的人物形象，一件T恤的價格可以翻五倍以上。

到了第三層的時候，我發現課程也是一個非常好的帶貨方式，以前有一個項目就是教無聊的全職媽媽或者小貴婦畫畫，課程可能收不到什么錢，但是老師的畫賣得很好。

比如說教素描，有十節課，教到第五節的時候，學員已經被老師洗腦了，課程中老師就說自己技法什么的很好，一張畫賣3000，瞬間就被學員買光了，而這種交易額也遠遠大于課程本身。

這種套路很多地方都有，像一些品牌咨詢公司會給高管開一個周末班，講一個五千的閉門培訓，講完之后高管就對他們佩服得五體投地。

接下來咨詢公司就會說我們還有一個200萬的品牌咨詢服務項目，你要不要來一個，很多人就會想五千都這么好了，何況200萬，然后就購買了。

現在有一家估值200多億美金的在線教育公司，它是做在線名師課，大家都知道在線教育非常費錢，因為獲客成本非常高，客單價也高。

當你在網上賣一個客單價非常高的產品時，轉化率一定非常低，所以通常教育公司不敢直接投放，這樣會耗費特別多的推廣費用，那它怎么做？

它投放以后先讓客戶花9塊9進群，這里面有名師給你推內容。然后再說現在有一個1500元的試聽課，名師給你講兩天，在線直播，因為之前已經篩選過一輪了，實際上這些家長大都是有需求的，比如說專門講數學的群，這些家長就會花1500元買試聽課試聽兩天。

這些老師非常能講，口吐蓮花，最終把這些1500元試聽的人大多轉化成了15000元的年度客戶，這是非常常見的套路，他們通過一階一階的轉化，給公司帶來非常快的增長。

最后再看咨詢，咨詢帶貨非常常見，因為它通過信息不對稱構建了一個壓倒性的專業優勢，最典型的就是醫院，你花50元掛個號，醫生就交付了一張診斷書（內容），拿著這張癥斷書你得花1000元去買藥。

咨詢幾乎都會導入到交易中，包括裝修，最開始都是免費做設計咨詢，設計完你得花幾十萬、上百萬去裝修房子。

所以回頭來看，內容分為四層，每一層都有它對應的帶貨形態，內容帶貨無處不在。

1、為什么有的內容流量大，卻不帶貨？

內容無處不在，但為什么有的內容可以帶貨有的不可以？

我舉一個小例子，像一些發行量10萬級的小雜志廣告接得非常好，但到了500萬級的《故事會》賣不動廣告，這是為什么？因為這涉及到了人群定位的精準度和消費場景的問題。

拿分眾來說，它針對的是三億中產階級，《故事會》是大家在火車上看的，人群混雜。

當你的用戶畫像不清晰時，去大的流量池里面撈用戶成本非常高，帶貨效率很低，就只能賣廣告，所以內容載體的人設是什么，構建了什么信用指向，它能否對應到商品上也很關鍵。

年糕媽媽就非常簡單，他教一些新媽媽怎么帶娃、怎么養娃、怎么去教育娃，所以它賣尿不濕、賣奶粉的時候非常自然。

這里就說到有位知識大V帶貨的一次翻車事故，賣奶粉一場下來只賣了15罐，這個很正常。他對宏觀經濟、產業發展非常懂，有權威，但是他的信用指向肯定不指向母嬰，賣奶粉這個人設也不適合他。

這兩年其實網紅書店很受關注，甚至還有一些拿到了VC的錢，但我去觀察的時候發現這些書店進店的人很多，但并沒有什么提袋率（銷售轉化率，購買人數/進店人數），像誠品書店為什么這么牛，因為它通過特色選書成為了最潮流最文藝的青年必去的地方。

更多的網紅書店其實并不懂書，它們只是交付了很好的空間設計，別人進去的時候會“哇”的一下，然后在書店拍個照發個朋友圈就走了，并沒有產生轉化與購買，因為空間設計是個淺內容，無法深度篩出精準的目標用戶。

再比如同樣是主播，為什么電商主播和娛樂主播不一樣，因為這兩者的交付信用有差異。

娛樂主播交付的是陪伴和開心，電商主播是讓你用低價買到好貨，這兩者根本上是不同的，所以現在即使有很多大明星來帶貨的情況下，薇婭、李佳琦也可以扛住。

2、帶貨內容的幾個底層特質

本質上，能帶貨的內容有一些底層特征。

首先這些內容必須能定義用戶，通過內容吸引適合的用戶；找到了明確的用戶還得把用戶拽進來，再轉化他們。從操作層面來拆解的話，這需要三個核心能力。

1）用戶定義能力。你的內容要非常獨特，有識別度，而且能夠構建情感鏈接；

2）內容生產能力。內容需要高質量、穩定交付，而且形式多變，從而實現對消費者的高頻觸達；

3）場景營造能力。要營造場景從而構建信任，場景一定是垂直的，泛內容很難賣貨，只有垂直場景才可以實現高留存高轉化。

這就是為什么很多書店如果不能夠定期更換優質書籍，只靠裝修的話，它很快就會失去后面的客人。因為設計很難改，一旦完成三年以內就定了，所以書店只是設計好的話，別人來一次之后可能就不會再來了。

但如果書店能夠持續高頻的生產內容，而且這些內容很多變，用戶就會反復來，就會產生持續的復購。

大家對內容大致了解之后，我們再回到零售來看，它的本質還是人貨場的連接，這三個環節里面它們的關鍵要素分別是什么？

在人的環節，關鍵在獲客效率，要做到獲客成本低，精度盡可能高；

在貨的環節，關鍵在利益效率。任何商品必須產生足夠高的用戶價值才會有人購買，所以要對貨本身的質量、性價比，要有清晰的說明和交付；

場就是交付效率，減少交易摩擦，增加交易效率和信用。

我舉一個非常有意思的例子，當年羅振宇還沒做得到，在做羅輯思維的時候，他做的一件事就是隨意包5本書，你隨便買，價格是688，一本書一百多，這絕對超過了中國幾乎所有書的價格，但這包書當時你搶都搶不到。

有一個哥們非常自作聰明，他搶了十套，既然有的人搶都搶不到，供不應求，那把這個書拿到淘寶之后，翻幾倍，報2880應該會有人買吧，結果他最后一直降到書成本價的八折才賣出去。

原因就是在不同的場，大家的交易邏輯不一樣，在羅輯思維的場景里面，大家在乎的是時間，你替我選了值得讀的書，我雖然犧牲了錢，但節省了選書的時間，走到淘寶就是比價格的邏輯了，這就是不同場景帶來的交易邏輯問題。

在人貨場里面，內容也可以提供一些額外的價值，人這個環節內容可以實現低成本高精度獲客，貨這個環節可以實現人貨匹配，同時說明商品是什么屬性，到場這個環節它構建了一個場景強化了信任。

1、冠以書店之名的誠品其實是個“帶貨的”

2008年的時候我就受命研究書店的贏利模式，一開始覺得書店怎么可能贏利，后來就發現還真有一家贏利了，它就是誠品書店。

但實際上它又不是一個書店，而是華人市場中最大的文創零售綜合體，而且絕對是當地文藝人群的潮流圣地，在兩岸三地大概有上百家店鋪，年收入接近百億，為什么它能做到這個程度？

首先來看它的用戶定義是怎么實現的，這脫離不開誠品書店的創始人，他是一個非常追求極致文藝內容的人，所以選書能力特別強。

誠品有一本小冊子叫《誠品好讀》，這個小冊子的發行量巨大無比，基本上指引了整個臺灣人民的讀書，同時這個書店的設計和陳列也非常厲害。

所以通過選書，通過設計，它吸引了大量的文化人來構建自己的思想高地，這樣就把用戶定義清楚了。

甚至整個臺北人民可以分為逛誠品的和不逛誠品的，逛的人就對不逛的人形成了鄙視鏈，而所有品牌的建立，心智建立的重要一環就是鄙視鏈，這是用戶定義。

到了獲取流量這個環節，書店本身自帶流量，因為它們的書每天都在更新，這是一個動態的內容，但除此之外它搞了大量的活動，可能每年平均有400場，包括各種演出沙龍講座，很多文化名人都會去。

書店和這些玩意結合在一起后，通過輔助的業態，它重新激活了老用戶，又吸引了新用戶，所以流量非常大。

最后誠品是怎么變現的呢？光靠賣書很難盈利，后來它就做了文創零售，一個店百分五十的面積做書店、咖啡、活動、演出這些，剩下一半的面積它做二房東。

誠品就精選和書店調性氣質匹配的品牌零售店，比如說給文藝范的服裝品牌，各種文具，這些品牌都愿意付非常高的租金，把營業面積轉租給它們。

比如說商場租金平均20塊一平，因為書店有導流功能，可能給它就10塊的租金，然后書店再租出去就是30~40塊，所以光靠租金差就可以賺很多錢。

那為什么這些品牌會花高額的租金來入駐誠品？因為只要被選中就是強大的品牌賦能，就代表著被誠品認可，就相當于有了誠品背書的廣告。這就是誠品的套路，非常簡單粗暴，但是要建立起誠品的核心能力是非常難的一件事。

內地市場近些年以來好多項目都在做新書店零售業態，但幾乎沒有成功的，做得青出于藍的只有一家，方所，但是他們也只有一家店做得好，而且方所最好的那一家也是誠品核心層過來做的，到現在為止，除了誠品被驗證過之外，其他的都沒有最終成功。

2、一條，反搞笑內容的公號帶貨王

第二個例子是一條，拿一條來說，它的發展分成三步，首先是生活美學短視頻，這是它們的起家業務，然后開始帶貨，做電商，最后成為了一個全方位的良品平臺，類似中國的MUJI，截止到現在一條大概有五千多萬粉絲，十幾個店鋪。

一開始他們每天就發一條短視頻，但這條短視頻不搞笑（雖然當時主流的短視頻創業項目是搞笑），但一條的視頻實在太美了，不少用戶會出于裝B在朋友圈轉發。裝B其實很管用，之前金數據的創始人提了一個問題，說憤怒、搞笑、溫暖、裝逼等六個情緒，你猜在朋友圈哪種情緒轉發量最大？

大部分人會選搞笑和憤怒，但實際的數據顯示是裝逼，為什么裝B會成為朋友圈轉發最大的驅動情緒？

他的分析是這樣的，朋友圈是一個半熟人的社區，里面要么是朋友，要么是商業伙伴，大部分人會希望自己的朋友圈看起來更好一些，所以就會轉發一些裝B的內容。

雖然一條的出發點并不是追求裝B，但是由于其美學屬性，大家就會覺得轉發它是一個很有檔次的行為，這就是一條在朋友圈轉發的原動力。

一條用非常獨特的內容定義了用戶。喜歡一條的一部分是喜歡美學的人，一部分是想用美學來裝點自己的人。

清楚定義之后一條就開始大量且穩定的輸出內容，發明了一條美學，一條標題，所以一條很快成為了微信生態里面第一個百萬級、第一個千萬級的公眾號。

后面它就開始帶貨了，因為當時很多用戶說你的視頻這么美，里面的商品在哪里能買到？我能不能從你這直接買？

然后一條就測試了幾款商品，成了以后就開始大面積上SKU，后來帶貨文案也開始形成標準，一條也有了一套獨特的方法來促進轉化。

3、美ONE/李佳琦，一個人就是一座商場

然后說一下美ONE。美ONE旗下藝人李佳琦以“口紅一哥”出道，擴品類后目前類似于直播版Costco，未來它可能會成為一個美妝集團。

到現在李佳琦全網大概有1.5億粉絲，因為他賣美妝，天然就靠品類鑒定用戶，他直播交付價值靠的是有用和有趣。

所謂有用，第一是選品專業，第二是價格比較低；有趣就是他的風格比較獨特。有了這些之后怎么獲取流量？這其中會涉及到運營問題，首先他確實踩到了直播和短視頻紅利，這是外部最大的紅利。

同時他的團隊內容運營非常強，做了很多事件營銷，比如和馬爸爸PK賣口紅，在抖音、小紅書出圈，通過這些事情給他做了一個巨大的流量蓄水池。

那最終怎么促進轉化？他其實有三大措施。

首先，李佳琦的選品非常苛刻，他嚴格遵守所有淘寶的政策，不僅如此還遵守所有廣告法的規定，而且選品是3+1，首先是商務，然后有選品會，最后會自己試用，還有一環就是上播之前必須到指定質檢機構出質量報告，公司的品控部門有一堆各學科的博士。

即使像接一個大品牌的單，美one也會有自己的主張，大品牌一般會說我把一個主力商品給你，但是你必須還要帶其他五個非主力商品。

大部分主播會同意這件事，但李佳琦不會，他會覺得里面只有符合自己直播間標準的產品才會帶。所以，美one完全是以C端的利益、需求和視角來考慮產品應不應該上播。

其次，因為美one的粉絲多，確實能拿到低價，這也是重要的用戶利益。

第三，李佳琦以獨特的選品來營造氛圍，讓交易場景順暢，減少摩擦力來完成這件事。

剛剛舉的幾個例子，包括拆解的案例，其本質上都是在講狹義上的內容——圖文視頻，但真正的內容還可以擴展，它不限于目前狹義的范圍。

比如說我觀察過一家眼鏡店GentleMonster，第一次去他們店的時候嚇了一跳，以為這是一個美術館，他的一樓全是當代藝術的展覽，展品質量非常高，說它是一個美術館也毫不過分，于是這個時候你就會對這家店產生好奇。

到二樓你才會發現它們家其實是賣眼鏡的，這時你心里就會想，這里的眼鏡不得一萬一副？而實際上是一兩千一副，這個心理落差就會讓你感覺這個眼鏡很便宜，讓你很想買。

宜家也是利用這種結構化內容來帶貨。宜家的家具陳列，改變了傳統家具店按品類陳列的習慣，而是給你看一整套家具的空間陳列，就比如說一個書房、一個臥室的擺放，你可以買走整套家居方案，這套方案也能讓你知道這些家具怎么擺放更好。

這就是典型的軟裝提案或者說是一個咨詢方案，它實質上是咨詢帶貨，所以宜家實體店的每個樣板空間本身就是內容，而且這個內容可以每個月更換，為什么很多人逛宜家不會覺得累？因為宜家的內容場景可以牽引著你走。

還有一個例子就是阿那亞，這個地方是潮流人群休假的地方，它在一個海邊，非常偏僻，離北京大概四小時的車程，房價大概三萬到五萬，而旁邊地區只有五千，因為阿那亞就像一個度假酒店的集群地，有非常多的網紅建筑，這些建筑成了重要的內容。

之前有一個視頻叫海邊最孤獨的圖書館，那個就是阿那亞的建筑，2016年一條有一個拍阿那亞的視頻火了，這個視頻就是海邊“最孤獨的圖書館”，播放六億次，幾乎把半個中國的文藝青年整合起來。

那么這個圖書館是怎么來的？當時他們請了一個著名的設計師設計了一個圖書館，造價小幾百萬。這位設計師還設計了阿那亞另一個出名的白色禮堂建筑，那個禮堂的造價也就200萬。但是建造成本不高的圖書館和禮堂，給阿那亞帶來了無數流量。

因為在社交媒體和短視頻時代，大家來了就拍照片，發朋友圈、發抖音等等，但是光靠這個引流是不夠的，它還得能持續影響這里的業主和顧客，所以阿那亞每年花3到4億舉辦幾百場活動。

這些活動能夠讓大家在這里不會覺得無聊，同時還能吸引更多的朋友，這就是用精神建筑和活動作為內容，來獲客以及提升留存，在中國幾乎所有地產商核心KPI都是周轉率，而阿那亞KPI是用戶使用時長。

更特別的是這是一家沒有廣告費的地產公司。他們95%的顧客都是老客或者老客介紹的朋友，當然這也離不開他們強有力的社群運營。

還有一家公司是做室內動物園，一個店的面積大概600平，里面會有蛇、貂、魚類等小型動物，200塊的門票可以進一家三口。

過程中會有一個專門的店員陪同全程，大概花30-40分鐘逛完動物園，最后在結束的時候店員會推一個客單價幾百塊的科普課程，這個課程的購買率達到了80%。

最后他們主要不是靠門票掙錢，而是靠賣課掙錢。但這種小動物作為一種內容，非常吸引人，尤其是小朋友會非常喜歡與好奇，所以買課是一件很自然的事情。

當然在這種場景之下賣科普課程沒問題，但是賣數學課程就會有點突兀了，內容與商品之間還是需要有一些關聯度。

所以，總結為一句話：內容不僅是文化產業的主菜，還是所有行業的鹽和味精。

問：對于這種做運動飲料以及運動類的食品，其本身屬性就導致只能在運動過程中或者運動過后使用，相對來說這種受眾比較窄的產品，適合短視頻、直播、私域去拉新嗎？

霍中彥：首先這是一個比較小眾的賽道，這是天然的問題。

曾經我也接觸過一個案子，它們是中國最大的健身私教培訓機構，對于學員來說，因為教練是老師，他就會有一定的權威性，一般教練推薦的東西學員都會用。

但是比較泛場景的運動產品，建立個人群的社群會更合適，進入社群的人，他們身邊往往可能有類似的人群，通過轉化他再影響他身邊的人群，這也許是更加精準更加好的方法。

還有就是高頻快消的產品才值得大量的信息轟炸，低頻的產品這樣做代價太大，因為轟炸可能和購買時間不匹配，消費者對品牌的記憶是有限的，真到要購買的時候你可能就被遺忘了。

問：說到誠品書店就會讓人聯想起蔦屋書店，誠品是拿內容來引流，做流量變現這件事，蔦屋我感覺它進化得更徹底一些，流量不光是賣產品，更加像是產品加服務，這兩者還是不太一樣，關于這一點您怎么看？

霍中彥：其實誠品是和蔦屋的后半段重合了。蔦屋開始做書店之前它也是內容帶貨，原先它們是賣光碟，在當年光碟是一個很高級的東西，通過光碟，它大概積攢了五六千萬的會員，書店是它最后用來演化出來的新的變現場景。

這兩家發展的路徑非常不一樣，前面蔦屋用光碟業務整了幾千萬萬會員，大約占日本一半的人口，約等于一個線下的支付寶。因為它還可以去便利店買東西，也能用來坐公交坐地鐵，這是就是一個很恐怖的支付公司。在這種基礎上做蔦屋，勢能是不一樣的

問：結合打造線下的場景，內容和消費品品牌兩者之間的關系您是怎么理解的？

霍中彥：產品類的品牌分三層，金字塔塔尖的叫品牌驅動，塔腰的是產品驅動，再往下就是品類驅動。

品牌驅動也就是心智占領，像茅臺、蘋果，會有很多人會無腦的信仰它們，這叫強認同；產品驅動就是性價比做得極致，類似小米這種；往下的品類，就是像優衣庫、名創優品、宜家這些，自家品牌的貨在自家渠道里賣。

通常來說，塔尖特別需要內容來強化認知，幾乎它們所有的東西都需要強內容來構建。喬布斯就有一個著名的廣告，他不是告訴你商品功能有多牛，而是告訴你用我產品的是什么人。

所有的奢侈品都有套路，他們用一個故事，用內容來構建強品牌驅動，所以品牌驅動，產品驅動，品類驅動這三種對故事的講解都不一樣。

MUJI當初起來是處在日本經濟停滯的階段，它主張人們應該過樸素的生活，追求性價比更高的品質，而不應該把錢花在包裝上。所以它砍掉了在包裝上的支出，把成本聚焦在品質優化上。

但是到了中國市場，這個公司的性質發生了變化，它也用大量的內容來強化自己，比如在店里做展覽、美學傳播等。

通過內容輸出和精神構建，MUJI成功把一個追求性價比的品類驅動，做成了品牌驅動，它在中產用戶中的地位，類似于宜家在年輕用戶中的地位。而宜家誕生于二戰后物資匱乏時代，初創期也是以低價、板式拼裝起步，典型的低端顛覆模型。

MUJI、宜家、星巴克等國際品牌在中國品牌層次的躍遷，這種現象也很有趣。