出品/聯商專欄

撰文/螳螂財經陳曦

拉夏貝爾已經ST了，從曾經的最高點30.62元跌至最低點2.04元，投資者損失慘重。更讓投資者雪上加霜的是，此前其承諾的回購計劃也要反悔了。近日，ST拉夏公告稱，基于現階段業務發展需求和實際經營情況，公司決定終止回購公司A股股份。

這個曾經自稱中國版ZARA的服飾帝國，開始顯露出末日之象。在《女人們為什么不穿拉夏貝爾》(加入鏈接)中，“螳螂財經”曾經采訪了7位不同年齡段的女性，從消費者的角度探討了是怎樣從深受消費者喜愛，到被消費者拋棄的。

雖然消費者已經決絕轉身，但資本還沒有放棄。在資本搭起的高臺上，沒有人甘心輕易退場。盡管拉夏貝爾已經戴上了ST的帽子，它也仍然在找破局之法。

根據中新經緯的報道，近日，ST拉夏發布公告稱，公司擬將調整線上業務模式，從目前“企劃設計-自主采購-平臺運營-線上銷售”的傳統模式，調整為“品牌授權+運營服務”的新模式。在新模式下，公司線上業務將采取“輕資產”的業務運營模式，計劃將旗下品牌系列商標分別授權給供應商、經銷商及代理運營商等，并將線上業務的運營管理交由專業的品牌運營公司代為運營。

聽著很復雜，“螳螂財經”簡單地說就是，拉夏貝爾決定學南極人“賣吊牌”。有意思的是，拉夏貝爾連賴以成名的“拉夏貝爾”這四個字都要拋棄掉，改名為依新集團，似乎要和過去來一個“割席”。

但是，南極人做對的題，行業照抄就能及格了?

一、南極人的吊牌生意是門好生意

南極人的吊牌生意是一門極好的生意。

南極人做保暖內衣起家，看著是一個很小眾的賽道，一點都不時尚，還有著那么一點老派的味道。但2019年其年報發出后，震驚業內。

什么叫做“悶聲發大財”?南極人就是，靠著賣吊牌，它一年賺了13個億。

從下圖這份網上流傳的“南極電商銷售授權申請表格”可以看出，南極人的模式是通過提供運營方案和平臺資源，獲得授權的工廠自行生產后，貼上自家品牌的標簽，然后售賣。這個模式只提供人力運營和服務，沒有任何重資產投入。

而對于工廠來說，有吊牌和沒吊牌，價格差距也很大。據《南方周末》此前報道，廣東一家服裝家族企業生產的牛仔褲，在自家的天貓旗艦店兩件售價79元。但掛上南極人吊牌后，在南極人專賣店兩條售價129元。除去8元標費，多了42元利潤。

一個小小的吊牌，實現了雙贏。

其實不止是南極人，四大保暖品牌采取的模式都是賣吊牌，另外三家分別是恒源祥、俞兆林和北極絨。

服裝行業中，輕資產、代加工是普遍現象，但像南極人賣吊牌這么徹底的還是少數。做輕資產、代加工的企業，主要目的是為了減少生產環節的廠房產線等重資產，他們把品牌運營和產品設計牢牢掌握在手中。

比如阿迪達斯和耐克，在大中華區，他們的生產交給了申洲國際，渠道交給了滔博和寶勝，但是，不論是申洲國際，還是滔博寶勝，生產什么款式，上新什么款式都是由阿迪達斯和耐克來決定。他們牢牢掌握了一個品牌的靈魂。

而像海瀾之家，在上游端，它推出部分商品可退貨模式，讓工廠自行設計部分衣服，并且共擔庫存風險，但是在下游端，海瀾之家深度介入門店的管理，海瀾之家開設的加盟店屬于類直營模式，不收取加盟費，加盟者只提供資金及部分店鋪，不參與門店具體運營，由公司進行統一管理，加盟者與品牌方采用委托代銷模式，海瀾之家擁有商品所有權，雙方按約定結算營收及利潤分成。

然而，南極人的吊牌生意，卻是徹底地拋開生產方和銷售方，只管授權管理，也就是發吊牌。至于怎么生產，怎么銷售，全不關己。

啥也不用干就坐等收錢的生意誰不眼紅呢?

二 、照抄南極人?行不通!

南極人既然交出了這樣一份答卷，那其他服裝品牌照著抄不就行了?

“螳螂財經”認為，這可能行不通，南極人能成功，并不代表拉夏貝爾就能成功，這份答卷對于女裝品牌來說可能會不及格。

我們先來分析下，南極人的貼牌模式為什么會成功。

盡管我們現在看到南極人什么都做，有四件套，有被子，有床墊，但是這些“后來者”的暢銷是基于其保暖內衣的成功。那我們就來仔細說說保暖內衣。消費者對保暖內衣的需求只有一個，那就是保暖。至于款式，好看則錦上添花，不好看也無傷大雅，反正是穿在大衣里面，誰也看不到，只管自己舒不舒服就可以了。

在淘寶一款月度銷量超過2萬+的女性保暖內衣的評論區，評論的側重點全部都是穿著效果和質量。

所以對于南極人來說，質量是關鍵。

南極人的角色是做品控，要品控質量是很容易的，使用的棉是多少支，有絨還是沒有絨，容不容易褪色，將這幾項關鍵點把握住了，那就不至于會翻車。

而且，只需關心質量不用關心款式的另一個優點就是，不需要不斷推出新品。既然款式不追求推陳出新，那么對于供應商來說，今年賣的和去年賣的并不需要有太大改變，庫存就能大大減少。

我們都知道，有所謂的新品，就有“舊品”。“舊”就意味著庫存，而怎么有效地去庫存是每個服裝企業的心頭大患。ZARA的模式值得借鑒，正是因為其邊設計、邊生產、邊賣貨，將庫存周轉發揮到極致。而壓得拉夏貝爾翻不了身的，也是其高企不下的庫存量。再看同行，2020年上半年，海瀾之家的庫存是82億元，占當期營業收入的101%，森馬的庫存是40億元，占當期營業收入的69%。

如果拉夏貝爾拿著南極人這份答案去答題，會出現什么結果?

不及格。

為什么?因為邏輯完全不一樣了。

女裝追求的是什么，是質量嗎?不，是款式，是價格，消費者對質量的接受程度取決于前兩者的整體水平。

賣女裝的路子大體有三條：

1、好看，價格適中，質量適中;

2、好看，便宜，質量一般般;

3、好看，貴，質量很好。

你看，好看永遠都是排在第一位的。而好看，和品牌的關系并不大。

“進擊波財經”曾經整理過2020年淘寶大盤的數據。如下圖所示，女裝品類，前十品牌的交易額占總交易的4%，而內衣和家居服的這個數字是18%。

而且在好看上，不管是拉夏貝爾也好，或者是任意國內的女裝品牌也好，都無法提供一個標準。各大品牌“借鑒”的都是歐美的大牌，光是香奈兒的“小香風”就養活了成千上萬的女裝品牌，不管是所謂有品牌的旗艦店，還是個人的小店鋪。

像下面兩張圖，你覺得它們的款式像么?

而且在女裝銷售中，還出現了新的套路，那就是網紅憑借其龐大的粉絲規模，賣自己“設計打板”的衣服，像張大奕、周揚青的知名度甚至可以和明星媲美。張大奕更是憑借一己之力將公司帶進美國納斯達克敲鐘上市。

這種網紅模式的新玩法，就更不需要所謂品牌了，她們自己就是一個品牌。

總而言之，女裝品牌在賣吊牌這個生意上，能做的實在有限，其產品的多樣性和時效性決定了這是一個快速更迭替換的賽道，要快過消費者的口味變化，還要快過同行的上新速度。

而快，就意味著，亂。快速上新的背后是海量的庫存堆積，庫存積壓之后勢必要帶動打折，打折常態化又影響產品口碑的建立。

一個吊牌幾乎解決不了任何問題，何況在女裝市場，人們本就不認吊牌。

三、總結

人們都懂得“失之毫厘，差之千里”的道理，也知道“彼之蜜糖，汝之砒霜”的經驗。對于拉夏貝爾們來說，此時或許已經不管白貓黑貓，重點是要找出能只能抓耗子的好貓。但是對于市場來說，并沒有留下多少空間再次讓它試錯。拉夏貝爾最后的殺招，很可能會是一記“昏招”，不是拉夏貝爾做不好，而是誰都很難做好，因為女裝天生不具備做吊牌生意的基因。而這次若再次被證明是在錯誤的路上前進，就再也無法避免“優勝劣汰”的叢林法則了。