文：互聯網江湖，作者：劉志剛

如果現在就是王興口中的"下半場"，那么我們能感受到的有兩條個性鮮明的底層路線。

一條是以連接人與服務的生態鏈路。典型代表就是阿里、騰訊、百度、美團等，只不過在連接路徑選擇上各有差異，例如騰訊借力于"人與人"的關系鏈，百度借力于"人與知識信息"的關系鏈等。當然，這條路徑下各個毛細血管的輪廓構造已經清晰明了。

而另一條，就是連接硬件與人的生態鏈路。其中，講最多的故事就是家庭IOT，最典型的代表是榮耀和小米。通過對一些智能硬件的寄生和投放，實現一種另類的"下沉"。

最近，榮耀方面舉辦智慧生活新品發布會，發布了榮耀智慧屏、榮耀MagicBook Pro、榮耀路由3等產品。而小米方面更是早就動起來，近日有傳聞稱將在歐洲發布更大的物聯網AIOT的智能家居產品。看來，兩家在今年似乎都對家庭IOT的布局格外重視，紛紛按下了發展的加速鍵。

業務重心的此消彼長：AIOT當紅花，手機成綠葉？

對于絕大多數人來說，提到榮耀和小米，第一個想到的就是手機。而現在它們似乎在努力讓自己智慧家庭的標簽變得更加鮮明一些。

個中緣由，既有形式所迫的影響又有內在業務走向改變的趨勢導致。

國外疫情形式復雜，對于近段時間一直忙于布局海外市場的國內手機品牌而言，勢必會因此遭受不小的打擊，何時恢復正常成了難以預知的事情。如果在不確定的市場環境下投入大量生產，最后的結果很有可能就是大量的庫存堆積。因此，在手機業務發展受阻的情況下，以守好"舊爐灶"的前提下，開辟好能用的"新爐灶"才行。

此外，根據QuestMobile發布的《2019年流量增長盤點》報告中披露的數據顯示，當前智能設備APP的行業用戶規模已接近1.2億，同比增長高達16.8%。智能家居類產品的增長態勢強勁，語音識別、內容等硬件產品軟體系已經趨于成熟，度過燥熱期的泡沫期和智障的低谷期，進入復蘇期階段，價值理性實現回歸。這時候，就應該快速跑步入場才對。

內因方面，源自于手機這個主營業務的環境變化。

國內市場方面，根據IDC發布數據，2019年第四季度中國智能手機市場出貨量約8620萬臺，同比下降15.6%。 2019年全年，智能手機中國整體市場出貨量約為3.7億臺，同比下滑7.5%。下降幅度較2018年(-10.5%)有所減緩，行業存量競爭環境被進一步加劇。

國外市場方面，暫不考慮疫情影響。根據Gartner去年年中的報告顯示，全球設備（包括個人電腦、平板電腦和手機）的出貨量將下降3.7%，其中智能手機市場下降3.2%。看來，海外市場存在仍處于增量的長尾市場，但總體情況呈下滑趨勢。

小米方面，位列國內手機市場第一梯隊，但要擠下前面幾家其實不太容易，目前國內手機市場競爭格局會有一種相對固化的形態。根據Trustdata發布的《2020年Q1中國移動互聯網行業發展分析報告》，小米位列第四。而國外市場方面，2019全年財報顯示，小米境外營收達912億元，同比增長30.4%，占總收入44.3%，而現在海外疫情情況對小米收入而言影響是蠻大的。

榮耀方面，加上華為的手機銷量，2020年一季度實際上是領跑國內手機市場的，但它所面臨的國際市場壓力實際上要高于小米。

5月15日，在華為被美國商務部列入出口管制的"實體清單"一周年之際，美國商務部升級了對華為的"芯片管制"。對于現在的華為和榮耀而言，一方面需要尋求合適的解決方案；另一方面也要加快新業務線的成熟，華為統籌整個集團5G業務線的布局，而榮耀則需充當AIOT領域的先鋒。

手機經越來越難念，榮耀小米皆如此。雖說有5G的換機機遇，但這卻多少有些難以預期的，需要更多元化，AIOT上位速度自然是要進一步加快。

姿態背后的大廠性格：破壞式分蘗向左，構建式分蘗向右

在榮耀智慧生活新品發布會舉辦后，不少人提出它在向小米看齊。咋一看似乎是這么回事，可實際上兩家公司的發展路徑其實也有著鮮明的個性化特征。

小米方面，手機、電視、路由器、充電寶、電視盒子、手環、平衡車、走步機、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網絡攝像機、體重秤等等，包括自己直接生產的也包括收購或者投資別人家的，它的硬件產品線極其豐富。

而榮耀方面，用官方的話來說，就是在以手機為核心之外，擴展八大核心終端產品（PC/平板/智慧屏/音箱/眼鏡/手表/車機/耳機)，以及多項外圍智能硬件產品�？此茦I務線也在增多，但也不是無規律可循，更多的是一些新興的或者在過去屬于長尾類的硬件產品。

總結來看，小米方是以自家軟件帶自家的硬件生態，既搭臺又唱戲。而榮耀是以軟件帶泛硬件生態，以別人搭臺為主，自己主要去唱戲，即便做也是個別有連接服務屬性的小硬件。

在互聯網江湖團隊(VIPIT1)看來，小米其實是一種破壞式分蘗，去其它領域充當"野蠻人"，尤其是對一些品牌較多的領域而言，具備強品牌認知的小米可能會形成一種降維打擊。而榮耀是一種構建式分蘗，通過自己的底層操作系統與不同領域不同品牌的制造商展開合作，強調連接屬性。

破壞絕非貶義，而構建也不意味著姿態保守。

從性格來看，小米方面更像是蘇聯，通過自建、投資、參股等方式不斷完善和擴大自己的生態圈，對自己生態的控制力會更強，能夠建立完全閉合的AIOT生態圈。而一旦小米的生態藍圖落地并產生規模效應，軟件+硬件的協同會讓它獲益匪淺，不只是軟硬兩方面的利潤，還體現在定價權方面，不會被硬件制約。

根據天眼查顯示的小米投資事件列表當中，在最近的幾頁的投資也大都圍繞技術、硬件、生產制造這幾塊展開。能夠看出，小米投資行為更多的其實是為自己AIOT生態服務。

這樣一來，小米選擇的更像是種蘋果式發展策略。蘋果始于電腦興于手機，而后還不斷延伸至其它硬件產品，這里面最基本的操作系統也是自己的。其它方面，蘋果也喜歡通過收購來實現硬件或者技術上的提升。例如收購自動駕駛創企Drive.ai、AI公司Xnor.ai、VR公司NextVR等。

然而，過于封閉的生態圈，可能會使一些制造大廠望而卻步，因為它們可能在小米的某條或者多條產品線存在競爭關系。此外，布局過于多，也要警惕多線作戰精力分散的情況，簡單制造業"做到"簡單，能否"做好"仍需接受市場的檢驗。

而榮耀看起來更像是北約，自己做東喊人組局，符合我們認知中生態的發展特征。只提供基礎服務和連接器，只做底層技術的服務商。因此榮耀的AIOT生態具備明顯的中立性特征。單從理論上講，在技術水平過硬的情況下它可以與所有廠商合作，家電廠商也沒有競爭者顧慮。

這樣一來，榮耀更像是種谷歌式的發展策略。榮耀做硬件，而谷歌自己也做手機，但谷歌最大的價值依舊是為其它各國品牌商提供安卓這個手機操作系統。而現在在家庭物聯網布局方面，谷歌包括亞馬遜也是以做系統為主，附帶著推出音箱等可能具有強連接屬性的產品。

當然了，封閉性上不如小米，在總體產品的議價能力上或許會稍落下乘。不過話說回來，只要你系統做的確實好，賣的稍微貴點只要在大眾接受范圍內其實也無傷大雅，就像蘋果手機不缺銷量和市場一樣。

因此，榮耀小米兩家發展策略從本質上出發還是不一樣的，不能因為榮耀的產品線增多就認為二者開始走向趨同了。

系統與硬件，封閉或開放：以史為鑒，條條大路是否皆通羅馬？

蘋果式小米，谷歌式榮耀，關于生態系統和硬件的封閉與開放選擇，似乎一直都是科技史上生態廠商都要面臨的選擇，不同選擇也決定了各自不同的結局。

在封閉方面，蘋果此前在電腦端與微軟爭霸敗北，所有人都將蘋果的失敗歸結于軟硬件的封閉上來。而開放的微軟系統卻能吸引大量的軟件開發者加入，這也成就后來微軟的地位。

類似的還有索尼，圍繞著軟、硬件協同效應的思路，致力于在兩條路經上實現對競爭對手的領先，建立屬于自己的封閉式生態，最后只是黃粱一夢。

而開發了NFS、Solaris和Java等等軟件體系的Sun，也因為過于癡迷于硬件和封閉最終賣身甲骨文。

關于封閉的成功案例，好像只有蘋果。獨有的一套"軟件+硬件+服務+商業生態"形態，而且非常強勢，我的地盤就得我說的算，此前微信打賞風波事件就足以體現蘋果在開發者面前的強勢。

蘋果實現的封閉式軟硬一體化是很多科技公司夢寐以求的，但這源自于蘋果在技術上能體驗到明顯的領先，不是比競品強個半斤八兩就行了。因此，看起來相對封閉一些的小米，要想自己的生態夢落地，前提就是能夠擁有對競品實現碾壓式領先的技術。

而且，這種領先還得是持續性的領先。就連蘋果近幾年也也因為缺乏創新其地位不再像之前那樣高不可攀，甚至開始改變自己對開發者的態度。

從這個維度來看，封閉的路走成確實價值巨大，可壓力也伴隨始終，依舊是條最難走的路。

此外，目前提到家庭IOT生態經常拿來對比和分析的是榮耀和小米，可還有許多對手也早已浮出水面。

家電市場，海爾在智能家居方面的動作也比較大。此外，BAT永遠是科技圈繞不開的話題。百度推出的DuerOS交互平臺已經能夠連接眾多的智能家居產品，阿里方面也有自己的天貓精靈。手機領域的oppo、vivo也時不時的與一眾家電硬件廠商展開一些類似智慧生態合作聯盟的形式。

而榮耀方面的規劃我們前面也說了，與母公司華為的5G戰略相配合，大概率會與BAT的宏觀策略相似，接下來我們主要討論小米。

小米方面，套用此前小米王川評價樂視時的一段話：

"樂視之前做得還算成功，主要原因是它們抓住了一個空子，這個空子就是之前產業鏈各方沒有合作起來。你想，樂視做內容，絕對不會比華納、華誼、光線強；樂視網作為視頻網站，跟愛奇藝和優酷土豆差的還不少；樂視電視跟小米電視比也有不小的差距。"

那小米在家庭IOT各個環節是否對各鏈條垂直對手實現降維打擊了呢？恐怕沒有，而且技術上出現類似IOS當初的領先優勢也太難了些。

因此，互聯網江湖團隊(VIPIT1)認為在不對技術妄自猜測的情況下，小米家庭IOT形態未來或許是兩種走向；

一是小米看似可能會有些封閉的生態模式，實際上應該還是計劃積極對外合作和開放。只不過難點在于如何讓自己在硬件廠商面前顯得更加中立才行。

二是拿出價格掌控強的閉環優勢，充當價格屠夫，發揮性價比傳統，以價格贏市場。畢竟花更少的錢用有品質的產品，在什么時候都不過時。

兩種路徑都有一定的可行性，不過現在看來，或許前者可能更適合一些。

一方面是眾所周知的規避風險因素，自己去做、去投資，恐怕力有所不逮；

另一方面，家庭IOT與整個物聯網版圖相比也只是一塊重要點的拼圖罷了。

做家庭硬件實現閉環容易，但走出去后，與智慧城市、車聯網等概念結合可能又是新的玩法。例如將一些可穿戴設備與醫院等醫療機構數據庫相聯系等。家庭IOT不可能獨立于大的智慧生態之外，所以開放從某種程度上來說是一種產業必然，這或許也是BAT、華為榮耀發展策略背后的思考。

PayPal創始人彼得·蒂爾曾說過：好公司要追求壟斷，競爭是留給失敗者的。

當然了，追求壟斷與競爭本身具有兩面性。從蘋果、索尼、Sun，再到現在小米打造處的生態架構，科技公司對軟硬一體化的追求似乎是一個永無止境的過程。但很多時候由于盤子太大了，不是一兩家公司就吃得下。在技術無法確立絕對領先的情況下，其實沒必要過于追求自身生態鏈的盡善盡美。

都想成為下一個蘋果？但說真的，也許蘋果自己也創造不出下一個自己了。

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