聯(lián)商專欄：馬云曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話：在天晴的時(shí)候修屋頂。高曉松在一次節(jié)目中這樣解釋，當(dāng)企業(yè)處于安全時(shí)期的時(shí)候，需要有危機(jī)意識(shí)，進(jìn)行必要的嘗試和調(diào)整，以防備遇到突發(fā)狀況的時(shí)候能夠安然度過(guò)冬天。

2006年前，任正非出訪日本，回來(lái)之后寫下一篇文章叫《北國(guó)之春》，在文章當(dāng)中，表達(dá)了他對(duì)于日本從戰(zhàn)后的廢墟上堅(jiān)韌頑強(qiáng)再造一個(gè)現(xiàn)代化國(guó)家的敬佩之情。

任正非說(shuō)，什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(zhǎng)。

華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片歡呼聲中出的海。

1、你為什么惶恐

絕大部分人對(duì)于即將發(fā)生的變化往往呈現(xiàn)四種狀態(tài)：看不見(jiàn)、看不起、看不懂、來(lái)不及。

變化有兩種形態(tài)：

第一種變化，是新的機(jī)遇，對(duì)行業(yè)格局即將帶來(lái)新的改寫。比如說(shuō)，當(dāng)年馬云帶著阿里巴巴的電子商務(wù)(B2B)構(gòu)想到處去游說(shuō)化緣，誰(shuí)都以為他是騙子;

第二種變化，自身的老化和陳舊。企業(yè)在瞬息萬(wàn)變的大環(huán)境之中，自身以不變參照變化，“不變”就不斷處于退步和陳舊的變化之中。而且在強(qiáng)大慣性和路徑依賴的推動(dòng)下越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)時(shí)代。

真金不怕火煉。一場(chǎng)疫情的大火，拷問(wèn)了很多的企業(yè)。

在正常的市場(chǎng)行情下，表面上波瀾不驚，處于相對(duì)的平衡。企業(yè)以原來(lái)的模式、策略照樣可以不緊不慢地存活下去。對(duì)于新的技術(shù)，新的模式，新的變革，可以緩慢地嘗試，可以推進(jìn)，也可以不推進(jìn)。

這種緩慢的嘗試，也許能讓那些陳舊的企業(yè)繼續(xù)延遲三年或者五年，但是如若沒(méi)有真正奮起直追式的破釜沉舟，則遲早必將被新模式所淘汰。

過(guò)去的三年當(dāng)中，在電商的沖擊之下，在互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的新營(yíng)銷溝通方式之下，在新的場(chǎng)景構(gòu)建之下，有太多曾經(jīng)輝煌的品牌遭遇滑鐵盧：

作為國(guó)內(nèi)第一大女鞋公司，百麗曾是70后、80后心中的一代鞋王。2015年百麗業(yè)績(jī)大幅下降，當(dāng)年凈利潤(rùn)為29.45億港元，同比下降38.41%，2016年，公司凈利潤(rùn)再度下降18.09%。2017年4月，百麗國(guó)際以總價(jià)453億港元的金額，完成私有化退市。

國(guó)際品牌寶潔的衰退已經(jīng)不是一天兩天的事。業(yè)績(jī)不斷下滑，寶潔采取了各種自救措施，換帥(4次更換CEO)、裁員、瘦身(砍掉一百多個(gè)小品牌)、削減廣告預(yù)算，但是業(yè)績(jī)依然沒(méi)有起色，2018年的利潤(rùn)下降了40%。

今年一月中旬，真維斯澳大利亞公司宣布進(jìn)入破產(chǎn)清算階段，接下來(lái)將面臨重組或出售的命運(yùn)。

不只是真維斯，同一時(shí)期熱賣的班尼路、佐丹奴、美特斯邦威等服裝品牌都在不斷收縮業(yè)務(wù)。從2011年到2016年，班尼路6年內(nèi)關(guān)閉3000家門店，曾有“亞洲的GAP”之稱的佐丹奴也漸漸遠(yuǎn)離黃金地段，關(guān)閉虧損店面。

素有女鞋領(lǐng)域“寶馬”之稱的——達(dá)芙妮，巨虧關(guān)店4000家。數(shù)據(jù)顯示，2019年上半年，達(dá)芙妮凈利潤(rùn)減少8.25億元，比上年同期減少444.7%。

這次疫情，同樣是一次考驗(yàn)!如任正非所言，你的企業(yè)是在成功，還是在成長(zhǎng)?

疫情之下，眾多中小企業(yè)哀鴻遍野，活不下去了!在花團(tuán)錦簇的時(shí)候，沒(méi)有考慮到模式的創(chuàng)新，沒(méi)有扎實(shí)開始線上化的轉(zhuǎn)型，也沒(méi)有拓寬渠道(比如餐飲的外賣配送業(yè)務(wù))。

疫情也許會(huì)成為壓死駱駝的最后一根稻草，但是也有可能促進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)大步向前的鞭子!

2、沈國(guó)軍為什么敢舉牌新世界

2月27日晚，新世界公告稱，截至2月26日，沈國(guó)軍及其一致行動(dòng)人通過(guò)證券交易系統(tǒng)合計(jì)持有公司股份3247.98萬(wàn)股，占公司總股本的5.02%。

在獲沈國(guó)軍舉牌后，新世界兩個(gè)交易日漲幅15%。

在這個(gè)整個(gè)零售行業(yè)普遍低迷，尤其是傳統(tǒng)零售企業(yè)幾乎在掙扎求生的時(shí)候，沈國(guó)軍為什么大舉收購(gòu)一家老牌的百貨企業(yè)?

除了有文章說(shuō)，沈國(guó)軍對(duì)上海念念不忘，一直有進(jìn)軍上海的情懷之外，從純商業(yè)的角度，他能夠?yàn)樾率澜邕@么老牌的百貨帶來(lái)什么，他在這個(gè)低谷的時(shí)候進(jìn)入，能賺錢嗎?

來(lái)看看銀泰商業(yè)曾經(jīng)的變革，你就會(huì)明白，沈國(guó)軍曾經(jīng)是如何做到“在晴天時(shí)修屋頂”的。

從2014年，阿里巴巴以53.7億元港幣對(duì)銀泰進(jìn)行戰(zhàn)略投資，一年后增持至32%成為第一大股東，再到2017年1月10日，銀泰完成私有化，阿里巴巴占股73%。

不到3年的時(shí)間里，阿里收購(gòu)銀泰商業(yè)，并加以“改造”的戰(zhàn)略在一步一步加深，而2018年，這一數(shù)字更是上升到了98%。

和大潤(rùn)發(fā)一樣，銀泰也曾嘗試過(guò)自建電商，打通線上線下，但最后發(fā)現(xiàn)，這不是最有效率的方式。2017年5月，銀泰百貨的數(shù)據(jù)系統(tǒng)和阿里數(shù)據(jù)庫(kù)正式打通，數(shù)據(jù)的打通意味著消費(fèi)者交互方式由原來(lái)的單向變成雙向，商品也將進(jìn)入數(shù)字化。因此在不到一年的時(shí)間里，銀泰發(fā)生了天翻地覆的變化。

通俗點(diǎn)講，就是銀泰可以根據(jù)數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分層管理，給不同的消費(fèi)群體推薦相應(yīng)的商品，做到人、貨之間的個(gè)性化匹配。

也就是說(shuō)，其實(shí)沈國(guó)軍早已經(jīng)從一個(gè)傳統(tǒng)的零售商業(yè)掌門人，變身成為了一個(gè)，或者說(shuō)是半個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人。

早在2014年，沈國(guó)軍就與阿里合作，構(gòu)建菜鳥網(wǎng)絡(luò)，沈國(guó)軍擔(dān)任其CEO。

正是在當(dāng)初花團(tuán)錦簇的時(shí)候敢進(jìn)敢退，才成就了今天處變不驚，在所有人惶恐，看不到方向的時(shí)候才有能力、魄力和膽量敢于抄底。

3、從模式轉(zhuǎn)型到營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的自救與變革

疫情裹挾之下，同樣也有很多優(yōu)秀的企業(yè)逆勢(shì)而為，抓住機(jī)遇，尋求突破點(diǎn)。

對(duì)大量的傳統(tǒng)零售企業(yè)，這次疫情，倒逼出了兩大模式的變革：

第一，業(yè)務(wù)模式改變。比如說(shuō)，很多餐飲企業(yè)，原來(lái)都不屑于拓展外賣業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在不得不重視外賣，借助線上平臺(tái)，開辟新的零售渠道。

再比如說(shuō)，家居零售企業(yè)紅星美凱龍，原來(lái)在線下的商場(chǎng)賣產(chǎn)品。疫情來(lái)了，發(fā)現(xiàn)線下的產(chǎn)品根本沒(méi)法賣，不得已轉(zhuǎn)型線上。但是，如果單純?cè)诰�上賣家具建材類商品同樣行不通。因?yàn)榧揖蛹已b需要有設(shè)計(jì)，根據(jù)設(shè)計(jì)做產(chǎn)品定制。

所以，紅星美凱龍從原來(lái)的賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樵诰�上賣“服務(wù)+產(chǎn)品”的一攬子解決方案，這是業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的典型樣本。

第二，營(yíng)銷模式的改變。比如說(shuō)，直播營(yíng)銷，社群營(yíng)銷在這個(gè)時(shí)候成為各類大大小小企業(yè)不斷嘗試的營(yíng)銷新方法。

尤其是直播營(yíng)銷，小到導(dǎo)購(gòu)員，大到公司總裁，全民上陣開直播。

對(duì)于在零售市場(chǎng)上大量存在的中小企業(yè)，例如餐飲店，便利店，藥店，水果蔬菜便利店等等，他們是整個(gè)零售肌體上的毛細(xì)血管，直播這樣的形式，對(duì)于這些零售行業(yè)的“毛細(xì)血管”來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是救命稻草。

安徽阜陽(yáng)有一家當(dāng)?shù)氐牟惋嬈髽I(yè)叫夢(mèng)天嬌，開業(yè)十一年，在當(dāng)?shù)赜辛�家連鎖店。夢(mèng)天嬌每年春節(jié)都經(jīng)營(yíng)年夜飯業(yè)務(wù)，今年同樣是。突如其來(lái)的疫情讓41歲的老板孫虎欲哭無(wú)淚，幾十萬(wàn)的菜品原料堆放在配送中心。

在一片惆悵與迷茫之下，有人告訴孫虎，可以嘗試做直播。41歲的餐飲老板一臉茫然，對(duì)他來(lái)說(shuō)，想像中的直播簡(jiǎn)直就是一個(gè)“高科技”行業(yè)，自己一無(wú)顏值，二無(wú)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)，怎么能搞直播呢?

迫于生存，干了十多年的大廚轉(zhuǎn)行干起了主播，從后廚的炒菜到成品的配送，孫虎的直播有內(nèi)容，有場(chǎng)景，很快捕獲大量的粉絲。

九天之后，孫虎共直播19場(chǎng)，外賣訂單量從第一天午餐的23、晚餐的110開始，一路上揚(yáng)至1000份，9天共賣出盒飯4270份，收入約12萬(wàn)。

4、結(jié)束語(yǔ)：傳統(tǒng)零售企業(yè)三宗罪

對(duì)于眾多的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在面對(duì)當(dāng)下的天災(zāi)時(shí)候，真的讓人生出怒其不爭(zhēng)，哀其不幸的情愫。

在過(guò)去的若干年內(nèi)，這些傳統(tǒng)企業(yè)似乎依然能夠活下去，它們并沒(méi)有真正地下定決心徹底改革，向新技術(shù)，新模式，新營(yíng)銷要效率，要未來(lái)!(想一想，十多年前的蘇寧是如何毅然決然地自我革命的，所以時(shí)至今日它依然能笑傲零售行業(yè)，收下萬(wàn)達(dá)百貨并吃進(jìn)家樂(lè)福)

所以一旦遇到巨大困局，就出現(xiàn)哀嚎遍野的慘相。

傳統(tǒng)零售企業(yè)有三宗罪：

第一、場(chǎng)景老化：過(guò)度商業(yè)化的場(chǎng)景，賣場(chǎng)里擠滿了滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)纳唐罚�同質(zhì)化嚴(yán)重。商業(yè)空間沒(méi)有復(fù)合化，沒(méi)有生動(dòng)化，缺乏創(chuàng)新，客戶駐足的意愿降低。新的商業(yè)場(chǎng)景創(chuàng)新可以對(duì)比一下蔦屋書店、K11購(gòu)物中心。

第二、商業(yè)模式老化：商業(yè)模式的老化表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一是業(yè)務(wù)模式，盒馬鮮生開創(chuàng)了餐飲+生鮮的新業(yè)務(wù)模式，這一點(diǎn)值得更多的傳統(tǒng)零售企業(yè)思考和學(xué)習(xí);第二，合作模式。百貨商場(chǎng)、家居零售包括購(gòu)物中心，基本是采用租賃經(jīng)營(yíng)或者聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)模式，包租公包租婆的角色，畫一塊地方交給經(jīng)銷商，自己旱澇保收，經(jīng)銷商承擔(dān)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而零售企業(yè)自身越來(lái)越缺乏實(shí)際的經(jīng)營(yíng)體驗(yàn)，對(duì)于產(chǎn)品以及顧客并不能深入洞察。

第三、傳播老化。依然在用原來(lái)的方式跟受眾做溝通，采用暴力的促銷方式搶份額。沒(méi)有浸入到互聯(lián)網(wǎng)文化帶來(lái)的語(yǔ)境改變，與顧客互動(dòng)交流方式的改變。如何讓營(yíng)銷的參與性更強(qiáng)，平等溝通，構(gòu)建粉絲，打造口碑，讓品牌變得生動(dòng)而且有趣。

（文/聯(lián)商專欄 老刀在線，本文僅代表作者觀點(diǎn)，不代表聯(lián)商立場(chǎng)）