從西貝賈國龍呼吁看疫情下餐飲企業(yè)的存活之道

文/石章強

自新型冠狀病毒肺炎疫情于2020年1月21日開始擴散爆發(fā)至今已有十幾天時間，雖然有緩解跡象。但隨著疫情持續(xù)擴散以及節(jié)后復工逐步臨近，疫情對中國經濟和相關產業(yè)的影響也開始強勢顯現(xiàn)出來。

根據(jù)相關數(shù)據(jù)和資訊顯示，宏觀層面需求和生產驟降，投資、消費、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅游、電影娛樂等第三產業(yè)服務型消費行業(yè)。

2019年春節(jié)七天假期內，全國零售和餐飲業(yè)銷售額約10000多億元。根據(jù)次疫情影響，初步預估餐飲零售額僅在7天內就會有5000多億元的損失。

近日，作為全國餐飲行業(yè)龍頭企業(yè)的西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲，西貝在全國60多個城市擁有400多家西貝莜面村餐廳，400家線下門店基本都已停業(yè)，只保留100多家外賣業(yè)務。預計春節(jié)前后一個月時間將損失營收7-8億元。讓賈國龍更為憂心的是，2萬多員工目前待業(yè)，但按照國家政策規(guī)定工資要繼續(xù)發(fā)，一個月支出就在1.5億左右。倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現(xiàn)金撐不過三個月……

不說不知道，一說嚇一跳。

一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業(yè)的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業(yè)的抗風險能力。

餐飲行業(yè)里，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯的。

如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業(yè)又該如何度日呢？

根據(jù)錦坤多年來輔導和服務數(shù)十家餐飲品牌和企業(yè)的經驗來看，餐飲企業(yè)要想打贏疫情攻堅戰(zhàn)，必須得從整體上考量，變革傳統(tǒng)的產品模型、盈利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產業(yè)新裂變時代也是難以為繼的。

1、 顛覆單一性的餐飲產品模型

一直以來，餐飲企業(yè)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產品模型，現(xiàn)場加工，現(xiàn)場消費，也就是大家熟悉的堂吃。企業(yè)和品牌之間的競爭在于菜系與空間及服務疊加形成的相關競爭力，整體上差異化不足，也因此競爭同質化在所難免。

互聯(lián)網讓外賣成為僅次于堂吃的產品模型，可以說某種意義上是對傳統(tǒng)的堂吃的創(chuàng)新。也因此對餐飲行業(yè)形成第一次真正意義上的產品創(chuàng)新和行業(yè)洗牌。

新冠病毒后，除了傳統(tǒng)的堂吃和創(chuàng)新外賣外，一定會出現(xiàn)顛覆的產品模型，誰先搶住了這些顛覆性的戰(zhàn)機，誰就有可能再次改寫行業(yè)格局，換道超車，一舉顛覆傳統(tǒng)的以餐飲+門店+空間的的產品模型。

每日不同樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機、快餐機疫后也許會如雨后春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大的競爭對手；

半成品或成品的社區(qū)型凈菜產品也許開始走進萬千百姓家成為90后00后的主要餐桌食品；

無污染的有機型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化后的代餐產品也會成為宅家和宅工的裹腹首選；

……

所有這些都有可能顛覆傳統(tǒng)的以單一性餐飲產品為模型的西貝們，原來賴以爭先和領先的幾百家門店和幾萬名員工有都有可能成為劣勢，而不再是優(yōu)勢。

當增量中的增量邏輯難以為繼時，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎時，這些將極大上程度上改變原先的游戲規(guī)則，優(yōu)勢變劣勢，一無所有者往往是可以輕裝上陣。

2、 突破高成本的空間盈利模型

全國60多個城市、400多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的數(shù)字。

全球120多個城市、600多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的數(shù)字。

不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產品為核心模型，也因此在空間和和人員的占用上是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的。人貨場的疊加和復合成為取勝的關鍵所在。在外部環(huán)境沒有大的改變時，往往順風順水，有人氣有流量有口碑有品牌，再不斷進行數(shù)量復制和區(qū)域擴張，復制這種高毛利的簡單數(shù)學模型，就可以營收和市值雙豐收。

海底撈2019年全年營收破200億市值過2000億也就是這種典型代表。

春節(jié)的疫情一下子打破了這種線性邏輯，原先的優(yōu)勢全部變成了劣勢，別說西貝，海底撈也扛不住，一旦疫情時間延長的話。

這種境況前些年市場化比較領先的家電行業(yè)、IT行業(yè)、服裝行業(yè)等曾經經歷過，蘇寧、國美、達芙尼、美特斯邦威、聯(lián)想等曾經引以為傲的全國數(shù)千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力，當渠道轉型變革悄然而至時，就成為最大的負擔。

當年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威、李寧、百麗等還在紛紛“開大店、快開店、多開店”時，我們錦坤為某家知名服裝體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時努力做到“不關店”。結果顯而易見，這種品牌營收已近300億，市值也破2000億了，其他的品牌還在十億級徘徊。

回到當下的餐飲企業(yè)，也有先知先覺者，率先突破了高成本的空間盈利模型。我們錦坤輔導和服務的紅料理，一個特色小吃餐飲品牌，把門店面積壓縮到最小化的60平米左右，月均店收已近200萬，且堂吃只占到40-50%左右，上海已復制了20個門店體驗中心，成為突破空間盈利模型的典范。

3、 創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型

西貝雖然這些年調不停且動作不斷，但本質上還是個傳統(tǒng)的等客來的營銷拓客型企業(yè)，雖有創(chuàng)意，但創(chuàng)新不足。賈國龍的呼吁某種程度上也是這種意識和理念的外化反應。

餐飲企業(yè)這些年增長不錯，順風順水的日子過得久了，自然就創(chuàng)新不足動力不大。

同樣在疫情下同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租呼吁政府減稅降費的西貝們完全不同的表現(xiàn)硬核的企業(yè)。

眉州東坡，果斷自救，自廢武功，走了一條完全不同于西貝的等靠要的路子。一方面積極策略應對。主動與顧客溝通，把春節(jié)訂餐押金改為儲值卡，同時還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等。另一方面主動擁抱變革。依托餐廳拓展了平價菜站，為餐廳的相關社區(qū)提供瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品等。平價菜站既解決了庫存，又收獲了口碑，還拉高了品牌，更是創(chuàng)新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型；不僅如此，還把產品和服務從餐廳、社區(qū)延伸到醫(yī)院和抗疫前線，推出了戰(zhàn)地食堂和志愿服務，深受各地官醫(yī)兵贊譽。戰(zhàn)地食堂在疫后可以成功轉為政府企業(yè)醫(yī)院食堂，相當于成功開發(fā)了B端市場。

鼠年似乎意味著天元元年，一切從頭開始。

新型冠狀病毒成了2020年飛出來的首只黑天鵝！

最可怕的是“黑天鵝事件”后緊接著“蝴蝶效應”，黑天鵝+蝴蝶足以顛覆一切！

對于餐飲企業(yè)來說，這次病毒事件將讓多少企業(yè)和產品陷入困境？當然也一定會讓很多企業(yè)和產品悄然崛起！

餐飲企業(yè)的自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產品模型，拉通產業(yè)鏈思考，在農餐食上做足文章；要突破高成本的空間盈利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能守株待兔；要創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區(qū)、社區(qū)、校區(qū)生態(tài)，做好社群內容營銷。

拐點之后就是新的增長點，農餐食的春天真的來了，期待餐飲企業(yè)能看明白并抓得住這波指數(shù)級發(fā)展和增長大機遇。

（本文原載于錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯(lián)網營銷領導品牌，輔導和服務了500多家一線品牌和200多家上市公司。）