外賣業務所釋放的持續紅利，正在不斷驅動星巴克的穩步前進。在2019財年三季度財報中，外賣銷售額占到了中國區總銷售的6%左右，成為利潤貢獻的一個核心來源。

回溯去年此時，星巴克與餓了么合作打造的“專星送”剛上線，有人表示看好，也有人持觀望態度。如今，一年時間過去了，星巴克用四個季度的成績證明了一點：有阿里的幫助，星巴克能把外賣業務做好且做大。

誠然，餓了么和口碑是背后的最大功臣。面對星巴克這樣的“龐然大物”，餓了么和口碑繼承了阿里在新零售上的深厚功力，并以階段性和創造性的數字化賦能，才得以聯手星巴克不斷制造出轟動性的亮眼成績。

打開新世界大門

星巴克聯手阿里的契機很明確。面對中國日益增長的咖啡消費市場，單純的線下業務已經很難滿足中國市場的全部需求，于是星巴克一轉思路，毅然走向了外賣業務。而阿里，也需要星巴克這樣的頭部餐飲品牌來踐行數字化賦能。

在與餓了么打造“專星送”業務之前，星巴克其實也有外賣業務方面的嘗試經驗，但星巴克的戰略焦點一直都在線下，轉機始于“專星送”的到來。鑒于星巴克的行業地位，餓了么一開始就為“專星送”定制了相當苛刻的服務標準。

比如專門研發的配送包裝和配送箱。為保證飲品在送達前保持合適的溫度，餓了么為星巴克設計了專屬冷/熱分離外送箱，配以TPU材質的外送冰包，可最大程度鎖住飲品的溫度，保證口感。

此外針對配送速度，餓了么也對“專星送”進行了大規模和長時間的測試。共計包括20人在內的測試小組，在模擬的真實配送環境下，進行了為期3個月的集中測試，測試時長超2000小時，測試距離共計12000多公里。

以普遍高于日常配送服務標準定制的“專星送”，為星巴克在會員規模、會員體驗等方面帶來了質變。在外送業務的覆蓋速度上，餓了么與星巴克也是毫不含糊，開啟“專星送”一年后，星巴克和餓了么實現了100個城市3000家店面的外賣業務覆蓋。

星巴克的會員規模增長速度也相當可觀。據三季度財報，星巴克中國會員數為900萬，環比增長10%。顯然，會員規模得到如此增長，外賣業務功不可沒。

嘗到外賣業務甜頭的星巴克甚至早在去年11月就表達出“外賣全球化”的意愿。此前星巴克總裁兼CEO凱文·約翰遜在接受采訪時表示，想要把星巴克在中國外賣行業的經驗復制到其他國家。

至今，星巴克在包括美國、日本、英國、墨西哥在內的全球主要市場，已經落地了外賣業務。其中，核心市場之一的美國，已經有超1600家星巴克門店接入了外賣業務。不難看出，外賣業務在星巴克發展戰略中的地位很高，以及星巴克對于外賣業務所寄予的厚望。這一切，都源于餓了么、口碑與星巴克在中國做外賣的經驗和成績。

總的來說，過去一年里，餓了么為星巴克定制的“專星送”外賣業務，為星巴克打開了一扇新大門。這不僅讓星巴克在財務數據上表現越來越好，同時也讓外賣業務滲透到星巴克的戰略中，成為其增長的重要驅動力之一。

外賣業務得以不斷滋潤星巴克的背后，是餓了么、口碑為星巴克所量身定制的數字化“縱橫之策”。

數字化“縱橫”之策

外賣業務與線下業務的區別，就在于線上場景的加入，因而這意味著，星巴克實現數字化，是做外賣業務的前提。對于餓了么而言，餐飲商家的數字化不是難事，因為餓了么和口碑自身在本地生活領域已經游刃有余。

不過星巴克有些特殊，一方面在于其戰略合作者角色，對餓了么、口碑來說，為星巴克實現數字化賦能需從快從優，另一方面在于其規模體量，3季度財報指出，截止6月30日，星巴克在中國門店數共3922家，且有近千萬的會員。

因此，餓了么和口碑對于星巴克的數字化賦能命題，必須聚焦于“如何激活星巴克的潛在消費者和潛在消費力，以及如何激發現有會員的消費力。”基于此，餓了么、口碑賦能星巴克的一切手段，可以分別從“縱橫”兩條線來看其中的邏輯。

1、縱線：技術與系統

與普通的外送業務不同，由于星巴克聚合了多個入口的業務，因此餓了么為其定制了統一的中臺管理模式。一方面，統一的中臺管理方式能夠統一不同來源的需求，并指派相關的配送人員、路線等等，總體效率優于多平臺并行管理的模式；

另一方面，中臺管理模式便于星巴克同時向不同的入口輸出相同的線上調整策略。比如目前星巴克菜單功能頁有972種定制化玩法，中臺模式能夠讓星巴克在及時調整菜單時覆蓋到所有入口。

大規模的會員，是餓了么、口碑幫助星巴克實現數字化的另一重點。在星巴克已有的線上會員系統下，餓了么打通了星巴克的會員數據，使得會員在餓了么便能查看相關會員數據，以及使用與星巴克店鋪同樣的積分功能。

對星巴克而言，與餓了么打通會員數據系統的收益主要來自于三個方面。第一，注冊以及使用會員的便捷性顯著提升；第二，直接將餓了么的會員和流量轉化為星巴克會員；第三，增強用戶對星巴克外送業務的教育認知。

如果說中臺管理和打通會員是服務于星巴克外送業務的整體效率，那么為星巴克建設線上智慧門店，則可以理解為要加強星巴克品牌力的數字化。除星巴克APP外，天貓、手機淘寶和支付寶等應用都有這種線上門店，以“旗艦店”形式存在于各平臺的星巴克門店，無疑能讓消費者更接近并更熟悉星巴克的外送業務。

不難看出，餓了么、口碑在為星巴克數字化賦能這條縱線上，核心邏輯是為星巴克打造一個基礎的中心化業務平臺，然后貫穿星巴克的會員數據，充分將對外賣業務有利的資源整合到這個平臺上去，幫助星巴克實現核心數據（會員）的培養和增長。

2、橫線：流量與場景

星巴克的外送業務獲得持續增長的兩個條件分別是持續且巨大的外部流量，以及針對會員的持續曝光。面對星巴克持久的導流需求，阿里一方面是將手淘、支付寶、天貓等超級流量入口的日常流量賦能星巴克，另一方面是以雙11等特殊節日的爆發性流量賦能星巴克。

目前除餓了么外，支付寶、口碑、盒馬、天貓、淘寶等千萬級甚至上億級用戶體量的應用，都已經嵌入了星巴克的線上業務，比如星巴克在天貓的官方旗艦店不僅售賣咖啡原料，還有各色星巴克周邊，而在口碑中，星巴克也有和餓了么一樣的外送入口。

對星巴克而言，這個超級流量的矩陣，為其帶來的是十億級的流量曝光，其中不同場景下的不同消費者，也會不斷產生對星巴克商品的配送或物流需求。當這些需求對接到星巴克的線下門店或倉庫時，便能為星巴克帶來更多的會員增量。

另外在雙11這樣的節日中，餓了么在天貓的旗艦店鋪也充當了流量賦能的關鍵角色。去年雙11時，天貓晚會、餓了么店鋪等多場景聯動，為消費者派發各種外送優惠券和秒殺券。在此期間，專星送為配合用戶的全時段需求，在部分城市實行了不打烊的玩法。這不但提高了優惠券的使用率，同時也進一步提高了會員對專星送的粘性。                        

綜上，餓了么和口碑在橫線策略上的邏輯，是基于縱線所搭建的牢固聚合技術平臺，讓星巴克實現最大程度的“觸網”，好消化掉各個場景和渠道下的飲品需求，實現對星巴克會員規模和品牌力的反哺。

全新星巴克

毋庸置疑，這一年中，在餓了么、口碑的數字化多維度賦能下，星巴克不斷進行自我刷新，逐漸實現了由內而外的蛻變，成為一個全新的星巴克。

在餓了么、口碑外賣業務的激發下，星巴克表現出了更強的創新欲望。今年7月，星巴克在北京落地了首家“咖快”概念店，主打“自提和外賣”。事實上，將新業態付諸現實，已經成為星巴克的習慣，早在2017年底，星巴克就同阿里聯合開出了全球最大的智慧門店，向外界展示其有關新零售的思考。

“咖快”顯然有別于星巴克最常見的第三門店。一方面，咖快店內有特別為餓了么配送騎手所設置的提貨動線和獨立區域；另一方面，咖快主要為顧客的自提和外送需求服務。在星巴克的設想中，咖快不但需要為周邊的第三空間門店分流減壓，而且還要進一步滿足消費者不同的需求。

不過在本質上，咖快可以看做是第三空間門店和外送業務的結合體，而且這個結合體更小，但“五臟俱全”。此外不得不提的一點是，正因為星巴克看到了外賣業務的巨大需求，并已經在餓了么、口碑的助力下建立了數字化渠道，才會考慮在業態上進行創新，以更好地擴展業務規模。

毫無疑問，星巴克已經實現了基因的根本進化，具備敏銳的數字化基因。在餓了么、口碑以及阿里數字化賦能下熏陶一年的星巴克，其數字化能力不斷變強，新零售基因也不斷得到鞏固。

我們所看到的，是一個內在創新力和競爭力被充分激發的星巴克。

長期增長

一年前，阿里將星巴克帶到了新賽道，一年后，星巴克在新賽道已然胸有成竹。

這印證了數字化賦能的力量，原來在星巴克如此體量的零售體中，潛藏了難以想象的增長空間，前提是用對方法，走對路子。

當然，回到餓了么口碑為星巴克賦能的初衷上，無非還是兩個字：增長。對于星巴克而言，這兩個字還可以再具體些，即長期增長。

財務數據和創新實踐的良好表現，已經讓外界在星巴克身上看到了顯著的長期增長的驅動力——數字化基石上的新零售業務。而且在過去一年，星巴克已經充分驗證了這一方法論，包括外賣的全球化推廣、外賣與線下門店的融合等等。

更重要的是，星巴克正在以自己喜歡的節奏發展。某種程度上，在與餓了么合作后不斷迎來增長喜訊，也說明星巴克這個全球最大的咖啡連鎖品牌，對新零售有很強的掌控力和適應力。

而且，阿里會一直堅挺地站在星巴克的背后，幫助其延展這塊數字化“長板”。加上星巴克不斷擴張的門店規模，以及全球持續增長的會員規模，不斷刷新的星巴克，完全可以自信步入長期增長的康莊大道。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110