聯商專欄：今年上半年，前置倉突然火了起來。像任何一個流行事物一樣，前置倉成為媒體的高頻詞，也成為行業的熱議詞。

前置倉，顧名思議，就是讓倉庫前置，前置的唯一目的是離顧客更近。因此，不管后期前置倉變換出什么樣的形式，采用何種手段，都是為了想盡辦法更貼近顧客，更快速地滿足顧客需求。

踏著前置倉的春風，許多企業都以更激進的姿態進入到前置倉領域。近期永輝生活.到家宣布建設30多倉，成熟倉的日均訂單達到了2000單；蘇寧小店也正在拓展前置倉業務，開業三天，累計銷售18萬元；樸樸超市在福州建了30倉，基本可覆蓋福州市。前置倉的前景似乎一片大好，許多商家正前仆后繼地在前置倉跑馬圈地。

為什么近期有這么多知名和不知名的零售商不約而同地把前置倉當成發展的重點？除了看好市場前景外，更多的原因是，當前的市場競爭根本不允許慢下來，慢一步，就意味著落下一大截，寧可試錯，也要搶先占領市場。

相似的情景近年常見，從前兩年的無人店、到這兩年的社區團購和拼團，再到前置倉，每一個熱點的背后都是資金和技術的比拼。永輝生活.到家的前置倉與騰訊合作，采用了高科技手段，倉庫的名字也非常具有想像力——衛星倉。

前置倉的出現，也一下驚醒夢中人，原來倉庫大有可為。雖然前置倉是一個新名詞，但前置倉的雛形功能早就在傳統零售商時代出現過。

在大賣場盛行的年代，許多零售商為了盡最大努力避免缺貨，都設置了一個叫“內倉”的地方，用于存放周轉快的暢銷品，實現快速補貨。前置倉也好，內倉也好，都是為了把商品最快送達到門店或消費者手中。

前置倉解決的根本問題是效率

對于前置倉，盡管每家零售商都有自己的理解與實踐，但最終還是要解決效率問題。

前置倉接到訂單后，會即刻響應，把商品盡快送達到消費者手中。有人可能會說，店鋪不照樣可以嗎？但開一家或大或小的門店，總需要有一定外在條件，比如最好臨街，最好有基礎客流做支撐，如果單純地開前置倉，考量要小得多，或者說，可選擇范圍大得多。開設的門檻低、成本低，前置倉更容易形成規模優勢，實現效益。

前置倉最終為了提升效率，如果沒有效率，前置倉就沒有了意義。對消費者來說，前置倉效率主要表現在送貨時效上，最好30分鐘送達，最慢不要超過一個小時，如果再慢，就失去了吸引力。

我所在城市的每日優鮮訂單一般都能在一個小時之內送達，有時更快，這大大激發購買的積極性。如果想吃芒果，足不出戶半個多小時就能拿到商品，高效率的配送充分提升了購物的滿足感。

前置倉的經營品類一般以生鮮產品為主，生鮮產品除了快速之外還要求新鮮——其實這也是一種效率，這是前置倉的運營效率，合理規劃庫存，商品永遠保持在良好的狀態，讓消費者總能買到新鮮適度的產品，這種效率更為吸引消費者。

所以，剝去前置倉的鮮亮外衣后，其內核終究還是零售的本質：商品與服務。商品關乎新鮮，服務關乎效率。不管采用何種科技手段，多炫的技能，最終還是要把好的商品最快地送到消費者手中，這就是階段性勝利。因此前置倉看起來很美，最終還是要落地解決根本問題。

一擁而上的前置倉熱，還是不要被其外表所迷惑，要沉下來看看前置倉最終能幫助零售商解決什么問題，而零售商又能以什么的方式完美呈現解決方案。但不以效率為前提的前置倉解決方案最終不會有太好的效果。

成本與效率的博弈

要想達成高效率的配送，必須有高密度的倉庫數量，如果數量達不到一定的覆蓋率，根本無法實現一個小時之內送達。倉庫數量是實現快速配送的關鍵。每日優鮮在20個城市建設了1500個前置倉，平均一個城市75個倉，密集的倉庫布點，是每日優鮮配送效率的保證。

雖然前置倉的開倉條件不如開一家門店那樣嚴苛，可以是小區或更隱蔽的位置，不受客流等因素影響，但建倉也需要成本，如：房租、貨架設備、水電、人工、庫存、正常損耗，這些成本累計下來也不是小數目。

衡量成本高下的標準是訂單量和銷售額。訂單多，銷售高，成本自然就不是問題，反之，再小的成本也是問題。前置倉一般分為三種模式，一是到家，一是到店，第三種是既到店也到家。

有實體門店的零售商，如永輝生活、盒馬鮮生大多采用的是第三種方式，線上與線下互補，共同帶動銷售額的增長，而像每日優鮮則完全是到家模式。不管到家還是到店，都需要有相應的訂單量，如果沒有訂單，任何模式都會淪為空談。

雖然前置倉在業內已經發展了一段時間，但少有盈利狀況的分析。近期有媒體報道，綠地的G-super已經盈利。綠地G-super的前置倉既為門店服務，也接受線上訂單，線上訂單75%來自餓了么、美團、京東到家等平臺，其余來自綠地G-super的自有線上渠道，報道稱，如果單純看線上的數據，算上各種成本及分攤，G-super的前置倉已經開始盈利。

曾預備在綠地G-super的自有線上渠道購買一箱啤酒，3公里商圈內，配送費高達幾十元，沒有任何吸引力，只得作罷。就算盈利，綠地G-super的前置倉要走的路還是很長。

減少消費者的支出成本，也應是前置倉運營的關鍵。現在許多前置倉的運營商為了吸引更多的顧客，都把配送費減至最低甚至免費，這肯定需要大量補貼。燒錢之下，必會出現分水嶺，淘汰的淘汰，發展的自顧發展下去。

現在前置倉的面積大多在600平以內，SKU控制在3000以內。每日優鮮最近升級至2.0版本，首先是面積的擴展，從100-150平升到300-500平，再是把SKU也增加到3000以內。這讓每日優鮮的經營范圍又擴充了一些，可以更大化地滿足消費者需求。

但隨之而來的是成本問題，面積的擴大，意味著租金的增長和設備等投入的增多；SKU的增加，意味著管理成本的加大，如貨物占壓資金、人員成本、損耗的提高等。因此，前置倉的每一步發展和前進，后面都關乎著成本與盈利狀況的匹配。

大熱之后的考驗

太熱門的事物，在其具有強烈光環的同時，也自帶黑點。只不過，人們都太關注其火熱的一面了，而對其隱藏的黑點大都忽略過去。無人店如此，社區團購也如此，前置倉也會如此。最具代表性的前車之鑒是無人店，前年火熱的無人店，今年落得門前冷落車馬稀。

某寫字間里的某知名品牌無人店，如今只售賣瓶裝水與方便面，貨架空蕩，慘不忍睹，在巨大的設備投入和開店成本下，不知要賣多少瓶水和多少杯面才能實現效益的正增長。

前置倉的結局最終會如何呢？一切都在發展中，任何判斷現在都為時過早。但不可否認的是，前置倉也自帶暗點，需要正視與排查。

一是前置倉主營生鮮品類，這是前置倉的優勢，因為它很好地解決了線上生鮮的最后一公里困擾，但主營品類的單一化也暗藏劣勢。生鮮品類，如水果、蔬菜、甚至是水產肉類，這些商品最具生活氣息，很多消費者喜歡在菜市場等地購買，享受挑挑揀揀的樂趣，前置倉無法滿足體驗的樂趣。前置倉大多充當的是補給功能，如果臨時想買什么東西，又不愿意出門，前置倉可快速送達，能即時滿足需求。在這個場景下，前置倉更受歡迎。

二是倉庫面積小，經營品類單一，這讓消費者的選擇受限。消費者的消費需求天馬行空，跨類別、跨種類無所不包，而前置倉經營品類單一，消費者只能在特定時刻想起它，這決定了消費者的訂單頻率不會這么高，雙方的黏性也不會這么大。如果不能與消費者維持較高的黏性，意味著會被遺忘的速度也快。

三是升級與現實的殘酷。經過一段時間發展后，前置倉步入了一個新階段，許多運營平臺和零售商都選擇了對前置倉進行升級，用更大的面積經營更多的商品，用更先進的科技布局與運營，用更多的SKU滿足消費者需求。但問題也隨之而來。升級后的前置倉，成本增加的同時，是否能真正帶來與成本增加相匹配的訂單量？

升級品種增多后，是否有足夠的訂單量維持商品的周轉？在一家前置倉APP下單了一袋鍋巴，送到家發現保質日期距臨期的時間已經很近，這可理解為商品周轉慢，才讓商品的生產日期變得陳舊。可看出，品類增多的同時，也帶來了一定的運營風險。

四是有些問題可能被掩蓋。所有運營前置倉的平臺或零售商對每一間倉庫都會有相應的考核標準和獎懲措施。倉離消費者近，可能離管理者就遠。某前置倉的送貨員送貨時，會順便給顧客一張名片，并一再叮囑，如果有不滿意不要在平臺上發表評論，也不要打平臺的客服電話，一定要打名片上的電話——顯然，如果聯系官方，影響的是考核業績，如果聯系他們，可把問題化為烏有。這些顯然是管理者不知道的，他們看到的問題可能只是冰山一角。

五是做所有人的生意還是只做一部人的生意。前置倉憑著體量小、靈活性高，一度取得了重要優勢。因為小，所滿足的只能是一部分消費者的一部分需求。現在許多前置倉都在升級換代，以期用更多的面積滿足更多消費者的更多需求，但大到何種程度才是適度，這是一個問題。

一味求大的背后，風險也在加大。目前，前置倉滿足的消費場景并沒有真正融入到消費者的日常生活里，這決定了消費者并不會像去便利店一樣經常光顧。在擴張與升級中，前置倉要思考為哪些消費者提供什么樣的商品最重要，這決定了前置倉的面積和單品數量。

近年來，零售業不缺熱點，許多事物都“忽如一夜春風來”，一下就飆升到高熱度。有熱度當然好，代表著關注與認可，但在熱度面前保持冷靜的思考也很重要，畢竟每一次投入都是真金白銀。

（本文系聯商網特別策劃“前置倉會是風口嗎”系列報道，文/聯商高級顧問團成員 柳二白，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）