1、人力成本方面：大賣場人員可以按60平方一人，小超市可以按40平方一人定崗，你400平方，10人就可以了。
2、商品結(jié)構(gòu)方面，增加暢銷品，應(yīng)季單品，節(jié)日性商品，對(duì)動(dòng)銷不好的堅(jiān)決淘汰，否則面臨過期、占用資金，影響周轉(zhuǎn)。
3、可變動(dòng)費(fèi)用方面減少不必要的開支，電費(fèi)是冤大頭，
4、營銷手段上善于創(chuàng)新，穩(wěn)住老顧客、實(shí)行積分制、會(huì)員日活動(dòng)，再搞些別人沒有的，如便民服務(wù)，快遞代收，增加一些附加價(jià)值，
因?qū)δ愕幕厩闆r不是很了解，以上希望能拋磚引玉，多動(dòng)腦、勤思考，未來是有心人的世界，相信你，加油。
樓主：1，生鮮蔬果外包，返點(diǎn)。
2，員工食品百貨各1人，合計(jì)2人。
3，收銀員3人。（可以是超市的組長，或者店長助理）
4，店長1人。
店長能夠負(fù)責(zé) 收銀結(jié)算，收貨，錄單等。帶領(lǐng)2個(gè)班的員工，組長1個(gè)安排上機(jī)動(dòng)班。可以協(xié)助收貨。與理貨員。有客流，有那個(gè)客單，應(yīng)該還是不錯(cuò)的，有生意，主要是人力成本占據(jù)了你的那邊的利潤。難道你那邊人工不要錢，人工成本很低嗎。
方案2,：直接不要做生鮮了，轉(zhuǎn)精品便利店。
400方 1.5W 銷售 按照這個(gè)社區(qū)來說，基本來說銷售額有點(diǎn)點(diǎn)偏少的店。對(duì)于新手來說也屬于正常水平。
1、敢不敢把工資明細(xì)公布？（別說員工多-感覺不是門店里面的人多，經(jīng)理，人事，會(huì)計(jì)、出納、還有其他非門店的人肯定不少！）
2、撤生鮮就是找死，小區(qū)不做生鮮，做便利店，就100平米就夠啦。不做生鮮就敲掉原來的裝修，重新裝修。
3、老板或者老板娘變出納或者收銀，老板變店長或者老板娘變店長。主要是要干活的。不是說廢話的。
4、想盡一切辦法培養(yǎng)忠實(shí)顧客。
5、如果實(shí)在沒有其他辦法，盡早止損。拖越久越痛苦！
看了一下圖紙后 ！
6、賣場及商品定位超前，周圍肯定是高檔社區(qū)。 百貨貨架偏少，促銷推頭偏多。島柜偏多。速凍商品配置不合理，追求全，沒有追求精。低溫奶在那里？ 干貨靠墻 等等
7、老板是有錢人（收回第3點(diǎn)），品味高！裝修好！管理層都是精英！
2015-11-21 13:45被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4- 該帖于 2015/11/17 23:09:00 被修改過1、人員配置多是肯定的，要合理的配備，一人兼多職；
2、SKU數(shù)過少的原因是生鮮占比過大，社區(qū)型超市生鮮的確是不可少的組成部分，但是要和市場環(huán)境有所區(qū)分，有一些常見的單品就可以了，蔬果可以考慮只做精品；
3、生鮮設(shè)備的投入過大造成了費(fèi)用大，如折舊、水電費(fèi)等，建議該處理的處理掉，能用節(jié)能的就用節(jié)能的；
4、要增加民生必需品的單品數(shù)，對(duì)于撤掉的生鮮專柜可以改為孕嬰童或小家電專柜等。
以上為一家之言，僅作參考。
乍一看，人員很多，很多大咖們也注意提醒了這個(gè)問題，我只想請(qǐng)問你們這家店是單店經(jīng)營還是連鎖？配置的23人里面是否包含采購、司機(jī)、管理人員的人數(shù)？本人剛好從事類似如此規(guī)模的超市便利店，總共經(jīng)營13家連鎖。如果按單店來看，人員確實(shí)多的離譜，1萬多的營業(yè)額我們目前的配置是7-9人，人員的上班時(shí)間分為早中班與早晚班（全店人員重疊上班的時(shí)間是在早高峰時(shí)段），其余的人員都是緊湊配置，全體員工必須全會(huì)收銀，全會(huì)打稱，基礎(chǔ)的宰殺和切割必須得會(huì)，門店配置兩名組長（沒有配店長，管理歸總部營運(yùn)部操作）一名組長為生鮮組長（必須全能），一名組長未非生鮮組長（配合工作展開）門店設(shè)有的人事與財(cái)務(wù)工作，也分別由兩名組長兼任，其實(shí)就是兩名組長配合共同管理門店。希望能給版主參考，參考！
2015-11-21 13:44被設(shè)為骨貼，積分加20，金幣加4
