逛宜家是否總讓你有些意猶未盡？
沿著已規(guī)劃好的路線徑直前行，經(jīng)過那些展間、家具貨架，直到付款臺(tái)，頂多，再在擁擠的餐廳吃頓北歐風(fēng)味的快餐，或買個(gè)熱狗——要是還能逛逛街、看場(chǎng)電影或者吃頓大餐，或許這趟“宜家購(gòu)物之旅”才算足夠完整。
其實(shí)，宜家正在想辦法滿足這樣的需求。
2014年6月，一家叫做“薈聚購(gòu)物中心”的商場(chǎng)在無錫開業(yè)。在租賃面積為15.1萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心內(nèi)。
除了已開業(yè)的無錫宜家家居作為主力店外，還設(shè)有歐尚超市、蘇寧電器、金逸影城，以及你能想到的大多數(shù)快時(shí)尚品牌，大約占到所有店鋪數(shù)量20％的餐飲則集中在較高的4層和5層。與國(guó)內(nèi)常見的購(gòu)物中心不同的是，它有一個(gè)包含了4500個(gè)停車位的巨大停車場(chǎng)。
6個(gè)月后，另一家規(guī)模更大的薈聚購(gòu)物中心在北京開業(yè)，它在商業(yè)業(yè)態(tài)的布局上與無錫薈聚類似，將北京西紅門宜家裝進(jìn)了自己的盒子里，不過停車位達(dá)到了6500個(gè)。
而今年4月底，武漢薈聚也將開業(yè)。
宜家是否要轉(zhuǎn)型做購(gòu)物中心了？薈聚購(gòu)物中心以及宜家的做法到底有什么特別之處？2015年第9期的雜志中，我們帶來了這個(gè)新購(gòu)物中心品牌誕生的故事——
1.首先，這不是一個(gè)關(guān)于轉(zhuǎn)型的故事
從外觀上，你未必能看出薈聚購(gòu)物中心與宜家有太多的聯(lián)系。薈聚擁有一個(gè)截然不同的名字，主題色還是紅色，相比宜家充分利用每個(gè)角落緊湊布局的店鋪設(shè)計(jì)，薈聚在建筑空間上更傾向于提供通透的采光、寬敞的過道和流線型動(dòng)線。
但薈聚背后的開發(fā)商，還是宜家自己。
薈聚的開發(fā)者和經(jīng)營(yíng)者是英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)，它是英特宜家集團(tuán)和宜家集團(tuán)在2001年合資成立的公司，兩者同是宜家創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad)名下的公司。其中英特宜家集團(tuán)持有英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)51%的股份。
“不要誤以為這是一個(gè)關(guān)于宜家家居轉(zhuǎn)型做購(gòu)物中心的故事。”英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理丁暉解釋說。
在歐洲，英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)已經(jīng)是一個(gè)成熟的購(gòu)物中心開發(fā)商，在德國(guó)、波蘭、法國(guó)等10個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)著45家購(gòu)物中心。它們通常坐落在交通便捷的郊區(qū)地帶，擁有巨大的停車場(chǎng)，品牌齊全、能夠解決一站式消費(fèi)需求。這些由英特宜家開發(fā)和管理的購(gòu)物中心在各地?fù)碛胁煌拿郑蠲黠@的共同點(diǎn)是在購(gòu)物中心內(nèi)都會(huì)擁有一家宜家家居店。
而薈聚就是它們?cè)谥袊?guó)的翻版。
2008年，英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“英特宜家”)決定進(jìn)入中國(guó)，希望能將它們?cè)跉W洲成功的模式復(fù)制到中國(guó)。
尋找合適土地的任務(wù)最初是與宜家中國(guó)合作進(jìn)行的。時(shí)任宜家中國(guó)財(cái)務(wù)總監(jiān)及共享服務(wù)中心總經(jīng)理的丁暉被英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)首席執(zhí)行官John Tegnér看中，邀請(qǐng)他成為英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)在中國(guó)的負(fù)責(zé)人。
作為新上任的中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人，丁暉的團(tuán)隊(duì)最初只有9個(gè)人，除了從宜家中國(guó)調(diào)派的法律和人事總監(jiān)，還有來自歐洲英特宜家的招商總監(jiān)、工程總監(jiān)、設(shè)計(jì)總監(jiān)和項(xiàng)目總經(jīng)理。
丁暉握有100億元人民幣的投資預(yù)算，以及一個(gè)在歐洲成熟運(yùn)營(yíng)的購(gòu)物中心產(chǎn)品。他需要在中國(guó)不同級(jí)別的市場(chǎng)進(jìn)行了一場(chǎng)測(cè)試，了解在不同城市容量、人口和人均收入的情況下，英特宜家有哪些在中國(guó)生存下來的機(jī)會(huì)。
一切都參照著歐洲英特宜家的成功經(jīng)驗(yàn)啟動(dòng)。
汽車交通的通達(dá)性是英特宜家選址時(shí)考量的重點(diǎn)之一。“歐洲的居民通常都住得比較分散，大家都有車，因此英特宜家購(gòu)物中心的選址都會(huì)靠近高速公路、環(huán)線，并接近出入口，得是那些開車很容易到達(dá)的地方。”丁暉說。
他認(rèn)為，中國(guó)車輛保有量上升和城市擴(kuò)張的趨勢(shì)與歐洲類似。“你要出門購(gòu)物或者和朋友聚會(huì)，開車出行的可能性很大，而從市中心到郊區(qū)的方向通常不會(huì)那么擁擠。”
事實(shí)上，宜家也是一個(gè)伴隨汽車文化成長(zhǎng)起來的家居品牌。它在1950年代就推出拆分家具的平板包裝，這些需要重新組裝的家具能輕易地被裝進(jìn)汽車后備箱帶走。開車去宜家也是最方便的交通方式。
根據(jù)英特宜家在歐洲的購(gòu)物中心產(chǎn)品定位，2009年，丁暉和他的新團(tuán)隊(duì)在無錫、北京和武漢選定了三塊土地，它們均位于郊區(qū)，足夠建成一個(gè)總體量在30萬(wàn)平方米左右的購(gòu)物中心。
設(shè)計(jì)的理念也與他們?cè)跉W洲的經(jīng)驗(yàn)一致。購(gòu)物中心的天頂是一個(gè)采光良好的玻璃罩，同時(shí)留有寬敞的公共空間和過道，整體色彩上也會(huì)相對(duì)豐富。
2.中國(guó)購(gòu)物者的特殊喜好：多餐飲、多樓層……
但真正要將購(gòu)物中心落地時(shí)，中國(guó)團(tuán)隊(duì)與歐洲經(jīng)驗(yàn)之間的沖突也變得明顯起來。
在歐洲團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)中，購(gòu)物中心中有8%至10%的餐飲商戶已經(jīng)足夠了，但按照中國(guó)市場(chǎng)上購(gòu)物中心業(yè)態(tài)的多數(shù)布局，以及中國(guó)消費(fèi)者的習(xí)慣，中國(guó)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為至少20%的餐飲比例才能滿足需求。
空間規(guī)劃上也出現(xiàn)了地域乃至文化的差異。來自歐洲的設(shè)計(jì)和規(guī)劃團(tuán)隊(duì)起初希望將北京薈聚設(shè)計(jì)成一個(gè)只有兩層的購(gòu)物中心。這可以減少消費(fèi)者在購(gòu)物中心里往上走的阻力，但也意味著，每一層的面積將會(huì)接近10萬(wàn)平方米，在中國(guó)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)判斷中，這似乎已經(jīng)超出了中國(guó)消費(fèi)者可以接受的空間尺度。
意見的不一致還出現(xiàn)在家電類主力商戶的選擇上。外方團(tuán)隊(duì)傾向于沿用與萬(wàn)得城(Media Markt)的合作，當(dāng)時(shí)這家歐洲規(guī)模最大的消費(fèi)電子零售商剛進(jìn)入中國(guó)。但招商部門的中國(guó)同事認(rèn)為，不應(yīng)該將賭注押在一個(gè)還不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的合作伙伴上。他們認(rèn)為，本土的蘇寧和國(guó)美等家電零售商會(huì)更適合。
“要說服老外們并不容易。我們針對(duì)萬(wàn)得城和蘇寧、國(guó)美的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了詳細(xì)的分析，也帶著歐洲的同事參觀了蘇寧和國(guó)美的門店和總部。當(dāng)他們看到門店中的顧客情況，以及總部的物流中心，便有了信心。”英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)中國(guó)區(qū)招商總監(jiān)肖景清回憶說。
最先啟動(dòng)設(shè)計(jì)和施工的無錫薈聚受到那一段時(shí)間磨合的影響最大。當(dāng)招商團(tuán)隊(duì)與優(yōu)衣庫(kù)、Gap、H&M等快時(shí)尚品牌開始談判時(shí)，無錫項(xiàng)目已經(jīng)動(dòng)工。談判過程中，這幾家快時(shí)尚品牌向薈聚的招商團(tuán)隊(duì)提出，希望能在無錫薈聚做成兩層店鋪的旗艦店。
考慮到快時(shí)尚品牌對(duì)人流的吸引力，又正好在考慮增加更多的餐飲租戶，肖景清和招商團(tuán)隊(duì)找到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，希望能再為無錫薈聚增加面積。“一開始他們也不是特別理解，不過好在愿意傾聽。我們提供了一些財(cái)務(wù)數(shù)字，證明擴(kuò)建增加快時(shí)尚和餐飲面積的投入并不會(huì)影響總收益，反而會(huì)給項(xiàng)目帶來更好的人流量保障。”
設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)最終同意為無錫薈聚增加8000平方米的面積，這意味著要在已經(jīng)動(dòng)工的項(xiàng)目外圍再打一圈樁。
這些爭(zhēng)論一定程度上影響了3個(gè)薈聚項(xiàng)目的進(jìn)展。由于反復(fù)修改圖紙，甚至在動(dòng)工后臨時(shí)改變建筑結(jié)構(gòu)，2011年英特宜家在中國(guó)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)很多沒有按時(shí)踩上。在那一年年終的內(nèi)部考核中，英特宜家中國(guó)團(tuán)隊(duì)的計(jì)劃完成度得分為62分，基準(zhǔn)分為100分。
3.用“平衡客流量”原則安排商戶
最糾結(jié)的兩年終于過去了。英特宜家在中國(guó)走上了正軌，大的變動(dòng)開始逐漸減少。
不過，隨著開業(yè)期的臨近，肖景清的任務(wù)變得更重了。
她2009年加入丁暉的團(tuán)隊(duì)時(shí)，只是負(fù)責(zé)無錫薈聚招商的經(jīng)理。在外方的招商總監(jiān)離開后，她需要開始負(fù)責(zé)3個(gè)項(xiàng)目的所有招商事務(wù)。
英特宜家在歐洲的經(jīng)驗(yàn)給她帶來最多益處的，是一項(xiàng)叫“平衡客流量”的商戶落位原則。
“作為購(gòu)物中心的運(yùn)營(yíng)者，我們是為每個(gè)進(jìn)來商場(chǎng)開店的租戶貢獻(xiàn)人流的，要讓商場(chǎng)沒有死角或者特別冷的樓層。”肖景清說。
她在英特宜家的第三年，和快時(shí)尚品牌商談每一家的落位成為了她的挑戰(zhàn)。她記得，僅是和ZARA的母公司Inditex集團(tuán)的談判就持續(xù)了9個(gè)月。
“通常像ZARA這樣的品牌都會(huì)很強(qiáng)勢(shì)地挑選購(gòu)物中心靠近正門口的位置，開發(fā)商通常也會(huì)滿足它們。”肖景清說，但按照英特宜家的落位原則，這行不通。“按照平衡客流量的原則，每一層上應(yīng)該有誰(shuí)，某條走廊上的重點(diǎn)商戶是誰(shuí)，我們都是預(yù)先設(shè)定好目標(biāo)商戶的。”
這就意味著，如果某個(gè)品牌不同意英特宜家的安排，肖景清寧愿放棄與它們的合作。
與Inditex集團(tuán)談判的難點(diǎn)在于，這家公司喜歡借由主力品牌ZARA的優(yōu)勢(shì)向商場(chǎng)引入旗下Pull&Bear、Massimo Dutti、Bershka等盡可能多的子品牌，且位置要緊靠ZARA。
在北京薈聚，Inditex一口氣簽下了6個(gè)品牌，并同樣提出了集中布局的要求，但這與英特宜家的原則并不吻合。“要跟它們分析清楚我們給它們安排的各個(gè)位置的想法，一定是讓它們的生意更有保障的。”肖景清說。
Inditex最終答應(yīng)了她所有的落位要求，并同意把Bershka放到它幾乎從未去過的二樓—肖景清的理由是，她給Bershka安排的位置靠近地鐵與商場(chǎng)聯(lián)通的出入口，地鐵會(huì)直接帶來更多的年輕消費(fèi)者，這是Bershka需要的目標(biāo)客群。
這是英特宜家擅長(zhǎng)之處，用空間和位置“篩選”出和品牌對(duì)應(yīng)的消費(fèi)群。
在北京薈聚的一層，ZARA與Mango位于最靠近地鐵入口的走廊上、Gap是連通大中庭與宜家家居之間的走廊上最重要的品牌，Gap的副線品牌Old Navy和H&M放在了一起，而優(yōu)衣庫(kù)則與C&A及綾致旗下的Only、Vero Moda等品牌構(gòu)成了另一條走廊上的快時(shí)尚集合。
肖景清稱，在目前開業(yè)的無錫和北京薈聚，租戶的實(shí)際落位與他們初期計(jì)劃的吻合度能達(dá)到90%。“一些零售商會(huì)對(duì)我們說，別的購(gòu)物中心很容易就知道哪個(gè)位置特別好，但在薈聚好像多數(shù)位置都看起來差不多。”她說。
肖景清帶領(lǐng)的招商團(tuán)隊(duì)目前大約有30人，其中一半在上海總部負(fù)責(zé)與一些大型品牌商進(jìn)行戰(zhàn)略性談判，另一些同事長(zhǎng)期駐扎在項(xiàng)目上，針對(duì)本地市場(chǎng)的特色再尋找合適的當(dāng)?shù)刈鈶簟５@個(gè)分工也有靈活調(diào)整的空間，如果某個(gè)項(xiàng)目上的招商團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了適合同時(shí)在其他薈聚項(xiàng)目開店的商戶，也可以主導(dǎo)整體性的談判。
江蘇的餐飲品牌小愛就是這樣進(jìn)入北京薈聚的。它們最初選擇了無錫薈聚的項(xiàng)目。無錫薈聚的招商團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，這個(gè)定位為時(shí)尚餐飲的粵菜餐廳也適合北京市場(chǎng)，就為它們同時(shí)在北京薈聚爭(zhēng)取了一個(gè)位置。
這對(duì)于小愛來說是一個(gè)相對(duì)激進(jìn)的做法。“在蘇州和無錫，我們都有配備齊全的總倉(cāng)，缺什么直接打電話就可以送過來。在北京，從食材、供應(yīng)商到員工，所有東西都要從頭建立。”小愛北京薈聚店店長(zhǎng)王亞利，曾是蘇州一家門店的店長(zhǎng)，去年12月被派到北京籌備開業(yè)，那段時(shí)間她不免感到焦慮。
但開業(yè)后的客流增長(zhǎng)很快打消了王亞利“以為老板是天馬行空，很沖動(dòng)地就來北京開店”的疑慮。兩個(gè)月下來，小愛北京薈聚店在周末可以做到8萬(wàn)到10萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額，這與它在南方進(jìn)入穩(wěn)定期的門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)不相上下。
這家有著280個(gè)餐位的餐廳，一天翻臺(tái)率5.5次，高峰期門口會(huì)排起等餐長(zhǎng)隊(duì)。這也推動(dòng)了小愛在北京市場(chǎng)迅速擴(kuò)張的計(jì)劃。
4.來自莫斯科的“空降兵”
與招商部的工作并行的，是3家購(gòu)物中心的建造。按英特宜家的流程設(shè)計(jì)，這一部分由駐扎在無錫、北京和武漢的項(xiàng)目總經(jīng)理負(fù)責(zé)。他們會(huì)按照進(jìn)度完成設(shè)計(jì)和工程任務(wù)，然后將一個(gè)成品的購(gòu)物中心建筑移交給購(gòu)物中心的管理團(tuán)隊(duì)。
移交的過程通常要持續(xù)1年。烏克蘭人Andrii Vereshchaka是2014年3月正式來到北京薈聚擔(dān)任購(gòu)物中心總經(jīng)理的。作為這個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，他在過去1年中的主要工作就是從項(xiàng)目總經(jīng)理手上完整地接手北京薈聚，使其按時(shí)開業(yè)，并開始日常的運(yùn)營(yíng)管理。
在來北京之前，Andrii Vereshchaka在莫斯科最大的MEGA購(gòu)物中心做了6年總經(jīng)理。MEGA也是屬于宜家的購(gòu)物中心品牌，與北京薈聚有著類似的體量和布局。
為北京薈聚招到合適的管理團(tuán)隊(duì)是Vereshchaka來到中國(guó)后首先啟動(dòng)的工作，第一批人才是運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)、客服、安保等部門的經(jīng)理，之后再充實(shí)團(tuán)隊(duì)。“所有的招聘都在一個(gè)定時(shí)定量的詳盡的計(jì)劃表上，每周要招到什么樣的人都有相應(yīng)的安排。”Vereshchaka說。
每周，Vereshchaka的管理團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間都會(huì)開周會(huì)討論當(dāng)周所要移交的系統(tǒng)或區(qū)域，對(duì)還沒完善的地方進(jìn)行整改。臨近開業(yè)期時(shí)，管理團(tuán)隊(duì)也要與招商團(tuán)隊(duì)配合，啟動(dòng)租戶的管理運(yùn)營(yíng)。
在這段忙碌的時(shí)間里，Andrii Vereshchaka還帶領(lǐng)北京薈聚管理團(tuán)隊(duì)的25名同事，花兩周時(shí)間去無錫薈聚支援開業(yè)前期的工作。“在無錫的那兩周對(duì)我后面的幫助很大。比如之前無錫薈聚的后場(chǎng)沒有做太多的標(biāo)識(shí)，以至于租戶和工作人員在后場(chǎng)中很難找到想去的商鋪。我們回到北京后，就會(huì)提前設(shè)計(jì)后場(chǎng)的標(biāo)識(shí)。”Vereshchaka說。
丁暉認(rèn)為，Andrii Vereshchaka在莫斯科管理MEGA購(gòu)物中心的經(jīng)驗(yàn)對(duì)英特宜家中國(guó)3個(gè)項(xiàng)目進(jìn)入集中運(yùn)營(yíng)期有很大的幫助。
圖為英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理丁暉(右)和北京薈聚購(gòu)物中心總經(jīng)理Andrii Vereshchaka
5.客流，客流
目前，北京薈聚購(gòu)物中心周末客流量能達(dá)到8萬(wàn)，這對(duì)于一家剛開業(yè)兩個(gè)月，又位于非核心商圈的購(gòu)物中心來說，已經(jīng)是一個(gè)很不錯(cuò)的數(shù)字。
這些客流量也給宜家?guī)チ嗽鲩L(zhǎng)。根據(jù)宜家北京西紅門商場(chǎng)經(jīng)理曾嵐提供的數(shù)據(jù)，今年3月初宜家西紅門店的日訪客量就比去年同期平均增加了50%以上，在來到北京薈聚的顧客中，有接近一半會(huì)走進(jìn)宜家。
而按照英特宜家總部對(duì)旗下位于歐洲的購(gòu)物中心的調(diào)研，英特宜家購(gòu)物中心平均可以為其中的宜家?guī)?8%的銷售額增長(zhǎng)。北京薈聚和西紅門宜家之間的聯(lián)動(dòng)數(shù)據(jù)也處于大致水平。
“以前人們逛單體的宜家，只是買家居用品。但現(xiàn)在很多人是因?yàn)閬硭C聚購(gòu)物中心才發(fā)現(xiàn)的宜家，或者在逛宜家的時(shí)候看到旁邊還有一個(gè)購(gòu)物中心。他們來到宜家的理由變得更多元了。”曾嵐說。
相比于她之前工作過的南京宜家和北京四元橋宜家，曾嵐發(fā)現(xiàn)在薈聚購(gòu)物中心開業(yè)后，來到西紅門宜家的新訪客比例變得格外高—大約會(huì)比其他宜家多出20%。
“新訪客很多是在逛購(gòu)物中心時(shí)發(fā)現(xiàn)的宜家，他們并不熟悉這里的購(gòu)物環(huán)境，會(huì)遇到很多怎么買、怎么走的問題，這對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的客戶服務(wù)是一個(gè)挑戰(zhàn)。”曾嵐說，對(duì)她來說，另一個(gè)挑戰(zhàn)是怎么迅速地將這些新訪客轉(zhuǎn)化成會(huì)在宜家形成有消費(fèi)習(xí)慣的顧客。
無論如何，有更多的人能從薈聚來到宜家總歸是好事。曾嵐最近正在找Andrii Vereshchaka商量，怎么讓宜家在薈聚中顯得更醒目。畢竟處在離地鐵口較遠(yuǎn)的位置上，更多第一次來北京薈聚的顧客并不能在進(jìn)入商場(chǎng)的第一時(shí)間意識(shí)到這里有宜家。
劉巍也在找薈聚的租戶管理團(tuán)隊(duì)討論，怎樣能將更多的購(gòu)物中心客流轉(zhuǎn)化成金逸影城的顧客。作為金逸影城北京薈聚店的店長(zhǎng)，劉巍說她已經(jīng)很滿意目前商場(chǎng)的客流狀況，但她管理的這個(gè)擁有11個(gè)影廳—其中包括1個(gè)IMAX廳和2個(gè)巨幕廳，2000多個(gè)座位的電影院，在周末還只有30%左右的上座率。
“我們目前是北京南城區(qū)域硬件設(shè)施最好的一家電影院，商場(chǎng)周末的客流很好，但真正愿意走進(jìn)影院的人還是不夠。”劉巍說。目前金逸北京薈聚店的月票房為200多萬(wàn)元，這距離它收回每年3500萬(wàn)至4000萬(wàn)元左右的運(yùn)營(yíng)成本還有不小的距離。
在劉巍看來，也許薈聚周邊客群的觀影習(xí)慣還需要培養(yǎng)。而針對(duì)薈聚中以家庭為主的客流，金逸的排片策略也更多需要往合家歡的方向上傾斜，考慮各年齡段的需求，多排一些喜劇片、動(dòng)畫片。
但最有效的方式還是促銷。劉巍已經(jīng)和薈聚的管理團(tuán)隊(duì)商定，在3月和4月做一輪結(jié)合購(gòu)物中心活動(dòng)的促銷，以期能讓更多在商場(chǎng)里逛街、吃飯的客人，到電影院做一次體驗(yàn)。薈聚的租戶管理團(tuán)隊(duì)也正在幫劉巍進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，看怎樣的促銷策略會(huì)更有效。
Andrii Vereshchaka有時(shí)間就會(huì)在商場(chǎng)里巡場(chǎng)。類似不滿意尚未開業(yè)的租戶張貼A4紙告知開業(yè)信息，或是發(fā)現(xiàn)閉店廣播與實(shí)際閉店時(shí)間有差異這樣的細(xì)節(jié)，他會(huì)在巡場(chǎng)之后立刻通知負(fù)責(zé)的同事改進(jìn)。
“購(gòu)物中心的管理無論體量大小，在工作流程和方式上都是大同小異的。但從管理大體量購(gòu)物中心的角度來說，你需要更好的Multi-task能力。在體量小的購(gòu)物中心，也許你只有5個(gè)表現(xiàn)欠佳的租戶需要幫助，但在這里，可能就要操心15個(gè)或20個(gè)，甚至更多的租戶。”Vereshchaka說。
除了像金逸影城那樣主動(dòng)聯(lián)系購(gòu)物中心希望獲得支持的商戶，Andrii Vereshchaka正在安排租戶管理團(tuán)隊(duì)去統(tǒng)計(jì)目前表現(xiàn)還不夠好的15個(gè)租戶，計(jì)劃和它們一對(duì)一地開會(huì)，了解它們的現(xiàn)狀，并提供意見。
按照Andrii Vereshchaka的計(jì)劃，北京薈聚要在第三個(gè)完整年度實(shí)現(xiàn)全年3000萬(wàn)人次的客流，以及30億元的年銷售額目標(biāo)。2015年的客流目標(biāo)為2200萬(wàn)人次。“這是挺有挑戰(zhàn)的。”Vereshchaka說。
6.更多的薈聚，以及更多的可能性
肖景清最近除了要為武漢薈聚4月30日的開業(yè)做最后階段的招商，為無錫和北京薈聚剩下的空鋪尋找商戶也是她的工作重點(diǎn)。這兩家購(gòu)物中心在開業(yè)前都特地留出了10％左右的面積沒有出租。
“它們現(xiàn)在可以以更高的租金租出了。看到我們項(xiàng)目開業(yè)經(jīng)營(yíng)得好，不少曾經(jīng)拒絕過我們的人也都想要回來。”肖景清說。
丁暉正在尋找更多適合薈聚的土地。在他看來，無錫和北京薈聚開業(yè)后的表現(xiàn)證明，6年前英特宜家想要在中國(guó)做的測(cè)試已經(jīng)基本完成，結(jié)果也令他滿意。
“過去英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)總部對(duì)中國(guó)的想法是，歐洲有這么一個(gè)產(chǎn)品，丁暉你在中國(guó)找地做就行。”丁暉說，但在完成了最初的3個(gè)項(xiàng)目后，他在中國(guó)可以有更多的自主權(quán)去嘗試新東西。
他認(rèn)為，薈聚接下來在中國(guó)要進(jìn)入的顯然不是一個(gè)復(fù)制階段，而是拓展更多可能性。“現(xiàn)在我可以先找地，然后在產(chǎn)品上做一些研究和變化來適應(yīng)這個(gè)地塊。”丁暉說，他正在北京、上海和廣州繼續(xù)尋找地塊，“也許可以更靠近城市中心，購(gòu)物中心小一點(diǎn)，樓層稍高一些。或者我們還可以嘗試做北歐風(fēng)格的辦公樓。”
宜家在集團(tuán)層面對(duì)購(gòu)物中心業(yè)務(wù)的調(diào)整也給丁暉帶來更多的想象空間。
2014年12月17日，宜家集團(tuán)宣布收購(gòu)原來由英特宜家集團(tuán)持有的英特宜家購(gòu)物中心集團(tuán)51%的股權(quán)，將俄羅斯、歐洲以及中國(guó)的購(gòu)物中心業(yè)務(wù)整合成為一家新的公司“宜家購(gòu)物中心”，并由宜家集團(tuán)全資控股。
在新的架構(gòu)下，薈聚和宜家將同屬于宜家集團(tuán)，雙方之間的互動(dòng)溝通可以更直接。同時(shí)，丁暉預(yù)計(jì)中國(guó)市場(chǎng)也會(huì)得到更多的關(guān)注。
跨國(guó)公司的中國(guó)故事開頭通常都挺美好，關(guān)鍵在于接下來的劇情。
（來源：第一財(cái)經(jīng)周刊 沈從樂）
