很多人想不通，黃明端，這個在零售業(yè)已經(jīng)做到了教父級的傳奇人物，竟然把他的驕傲——大潤發(fā)“放到一邊”，一頭扎進了電商里。

　　 3月伊始，大潤發(fā)網(wǎng)上商城飛牛網(wǎng)將正式宣告進軍全國。傳奇的出身讓飛牛網(wǎng)散發(fā)出神秘的色彩，其母公司大潤發(fā)創(chuàng)造了中國零售業(yè)的耀人業(yè)績，年銷售額800億元，單店銷售額3.3億元，是沃爾瑪近年來最高單店銷售額1.77億元的近兩倍，而家樂福也只有2.1億元。不僅如此，進入大陸市場開出300家門店，大潤發(fā)沒有關(guān)過一家。這一切的締造者正是從制造業(yè)半路出家的黃明端，而他在進入大陸的第11年將大潤發(fā)打造成中國零售業(yè)單店銷售額和盈利能力最高的企業(yè)后，就將這一成績一直保持到今天。

　　 雖然剛剛誕生一年多時間，目前還主要在上海、安徽、江蘇、浙江四個區(qū)域開展電商業(yè)務(wù)，但飛牛網(wǎng)天生的狼性基因已讓其迫不及待的開始了全國擴張的腳步，預(yù)計在3月進入21個區(qū)域，進入地區(qū)達到25個。再次成為飛牛網(wǎng)操盤者的黃明端放言，飛牛網(wǎng)要做一個比大潤發(fā)的客層更為全面的網(wǎng)上購物中心，要做到中國電商B2C的前三名，顯然天貓、京東、1號店以外的電商網(wǎng)站并未被他當做對手。

　　 2月12日，臨近農(nóng)歷年春節(jié)，在上海市閘北區(qū)江場西路，也就是距離大潤發(fā)（中國）第一家大賣場僅100米的飛牛網(wǎng)總部，《中國經(jīng)營報》記者獨家專訪了大潤發(fā)兼飛牛網(wǎng)董事長黃明端。這位來自臺南，曾被譽為能創(chuàng)造一個朝代的人物，如孩童般向記者比畫出飛牛網(wǎng)的宏圖。

　　“叫板”電商巨頭

　　 可能在多數(shù)電商從業(yè)者看來，一個剛剛?cè)刖值暮髞碚撸�一進來就放言要做行業(yè)前三名，顯然太自不量力。知名電商分析師李成東對記者直言：“如今，家電類電商有京東，商超類的有1號店，特賣有唯品會，后來者已經(jīng)錯過了好時機，沒有超越的可能了。”

　　 然而，去年4月，在飛牛網(wǎng)剛剛上線兩個多月時，飛牛網(wǎng)曾經(jīng)與1號店正面交鋒，展開了一場面膜促銷戰(zhàn)。飛牛網(wǎng)的面膜總體價格較低，有多款面膜商品甚至不到1號店價格的一半。飛牛網(wǎng)率先于4月5日開始超大規(guī)模的面膜促銷，全場5折起。當4月9日，1號店開始促銷時，飛牛網(wǎng)及大潤發(fā)已有300多萬元收入進賬。實際上，對比1號店，飛牛網(wǎng)的自營商品更多，有20萬SKU（單品），而1號店只有10多萬。在黃明端的規(guī)劃中，1號店可能未必是其終極對手，他的目標是成為B2C行業(yè)前三名。

　　 這個目標看上去有些狂妄，根據(jù)2014年9月Kantar Retail發(fā)布的《2014中國電商力量排行榜》，綜合排名中京東、天貓、1號店分別位列前三。即便是被飛牛網(wǎng)贏過一場促銷戰(zhàn)的1號店，在2014年7月，其注冊用戶也已經(jīng)接近7000萬，移動注冊用戶超過1800萬，網(wǎng)站流量達到了每天近2000萬人次。而目前的飛牛網(wǎng)，與其還有較大的距離。

　　 雖然雙方差距如此之大，但是黃明端用他臺南口音的普通話只輕描淡寫地說：“彼此的距離就是時間問題，我們差在營業(yè)額，如果時間往后推一點，這算不了什么。”他的自信來自于積累，如果從資源上優(yōu)勢看，飛牛網(wǎng)雖然與大潤發(fā)是兩家獨立的公司，但是掌舵人皆由黃明端出任，年銷售額800多億的大潤發(fā)顯然可以利用到其龐大的供應(yīng)商資源。黃明端幽默地說，“飛牛網(wǎng)和大潤發(fā)的合作一定會順暢，若不順暢有一個人會翻臉。”而李成東也告訴記者，雖然沃爾瑪是1號店的大股東，但1號店要借力沃爾瑪?shù)牟少忬w系，并不容易。

　　 對商品和供應(yīng)商的了解也是飛牛網(wǎng)的底氣之一。從銷售額分析，大潤發(fā)全國300家店，一年有800億元的銷售額，單個商品的議價能力要比年銷售規(guī)模200億元左右，自營SKU數(shù)量達10萬的1號店強。上海尚益咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才分析，依靠大潤發(fā)的采購體系，飛牛網(wǎng)可以將1號店的商品價格甩出5%的距離。而在最具競爭力的全國性商品方面，飛牛網(wǎng)甚至可以做到低10%~20%。

　　 黃明端認為，飛牛網(wǎng)的另一個利器是門店的優(yōu)勢和對顧客的了解。“大潤發(fā)在全國26個城市開出了店鋪，對每個地方的消費習(xí)慣都非常了解。中國的每一個地方都有悠久的歷史和文化傳統(tǒng)，地域之間消費偏好的差別猶如不同的國家。而大潤發(fā)對這些顧客的喜好很了解，更能夠有針對性的推出他們喜愛的商品。”據(jù)胡春才研究，大潤發(fā)80%的銷售都是通過會員實現(xiàn)的。中國沒有哪一家零售商對顧客的了解，能達到大潤發(fā)的水平。大潤發(fā)對會員屬于何種類型消費，詳細居住地，家庭人口、消費偏好都非常了解，未來若線上線下互補，則非常有利。

　　 黃明端曾經(jīng)也跟很多傳統(tǒng)從業(yè)者一樣，對電商視而不見。馬云曾用“四個不”比喻過傳統(tǒng)業(yè)者面對電商時的心態(tài)：“第一個階段看不見，第二個階段看不懂，第三階段看不起，第四階段才發(fā)現(xiàn)自己來不及。”而當馬云、劉強東開始做電商時，黃明端的態(tài)度也是視而不見，一度看不懂京東賠的慘狀。后來，到了2012年，黃開始研究電商，有一次他去看英國念書的女兒，剛?cè)ツ抢锊痪玫暮⒆幽贸鍪謾C，告訴他方圓一公里一共有12個餐廳，五星評價的有哪些，分別又是什么口味的。他才驚覺85，90后的孩子們已經(jīng)完全生活在互聯(lián)網(wǎng)之中。

　　 “我被馬云騙了，”如今的黃明端已經(jīng)深陷電商世界不能自拔，當馬云說電商能超過整個社會零售總額的50%時，黃認為確有幾分道理。未來是互聯(lián)網(wǎng)時代，實體通路都有可能被替代掉。而當轉(zhuǎn)變觀念后的黃明端去說服股東時，他已經(jīng)跳出了傳統(tǒng)零售商的思維桎梏：“只需要從每年多出來的利潤里拿很小的一部分就可以去投資未來，但是先不要考慮賺錢的事。”他說，現(xiàn)在B2C電商幾乎還沒有能賺錢的，京東賠十幾億，飛牛網(wǎng)一定會賠的比它少。將來等顧客都進來，市場份額做起來了，再不賺錢就是笨蛋。最終，股東們竟被他說服了。

　　工業(yè)化復(fù)制

　　 研究過大潤發(fā)和黃明端的人，一定不會小覷這樣一個新手，也同樣愿意相信這樣的一個人可以再次創(chuàng)造奇跡。

　　 黃明端出身制造業(yè)，18年前在對零售行業(yè)完全陌生的情況下接手大潤發(fā)，從學(xué)習(xí)沃爾瑪、家樂福的經(jīng)營模式，到后來又學(xué)習(xí)歐尚的管理經(jīng)驗。而讓零售業(yè)者佩服的是，他將制造行業(yè)的管理精髓運用到零售行業(yè)，最終顛覆了零售業(yè)的老大沃爾瑪在中國的成績，并超越了所有對手做上了中國零售業(yè)的頭把交椅。

　　 但是，如果了解大潤發(fā)和黃明端，就會知道大潤發(fā)成為中國零售業(yè)翹楚是必然的。馬云曾講過，“美國的商業(yè)環(huán)境非常之好，沃爾瑪超市遍布到三四線城市，所以電子商務(wù)很難插進去。而中國整個超市商場太糟糕，我們阿里巴巴一下子起來了。”多年來，中國的零售企業(yè)習(xí)慣了當二房東，對經(jīng)營本身缺乏研究，而大潤發(fā)則在經(jīng)營和服務(wù)上無所不用其極。胡春才曾在《大潤發(fā)的八個秘密》中透露，在上海，只要有大潤發(fā)的免費班車時刻表，就可以坐大潤發(fā)的免費巴士從城市的一個地點出發(fā)到任意一個地點，不必花一分錢。大潤發(fā)在上海市一共擁有16家門店，共開設(shè)免費巴士線路200～300條。如此多的線路，就連公交公司都快趕不上了。

　　 對會員開發(fā)也做到了極致。大潤發(fā)在每一家新店開業(yè)前三個月會招募100名員工分成10個組，同時把該新店周圍分為三個商圈層級，將每個商圈內(nèi)的小區(qū)、樓宇、住戶進行編號，然后安排這10個小組先到最里面的核心商圈逐戶拜訪居民，從核心商圈到次核心商圈，再到普通商圈，大約用了一個月。然后由外至內(nèi)，再用去一個月時間。第三個月，重新在各商圈拾遺補缺。當前面100人在外面辦理會員登記時，后臺又安排人專門打電話核實數(shù)據(jù)，確保沒有人鉆空子。最終三個月能發(fā)展10萬名會員，有效會員通常達到8萬～9萬名。據(jù)統(tǒng)計，大潤發(fā)會員平均每月光顧2.5次，每天會有7000～8000名會員光顧，而每個會員的客單價一般是80元以上。最終做到平均單店銷售3.3億元、平均每天90萬元，顯然不是太難。

　　 實際上，上述做法很多是借鑒了制造業(yè)的精細化管理，而制造業(yè)的管理經(jīng)驗被黃明端運用的駕輕就熟。黃明端告訴記者，經(jīng)營連鎖店其實就是工業(yè)化，對同一家店進行復(fù)制。如果不能成功復(fù)制，將管理的上百家店變成管理一家店，經(jīng)營就會陷入紛繁復(fù)雜之中，遇到危險。而要復(fù)制就要做到標準化，要實現(xiàn)標準化就必須做到簡單化，做到簡單化就必須實現(xiàn)專業(yè)化，專業(yè)化的前提必須是合理化。實踐起來就是：用邏輯思維考量行為流程是否合理，如何分工，然后請專業(yè)的人做專業(yè)的事情，簡化流程，最終標準化后，加以復(fù)制。

　　 正是由于在零售業(yè)管理中實現(xiàn)了工業(yè)化復(fù)制，如今，大潤發(fā)新開的店鋪，黃明端已經(jīng)不需要如最初那般親力親為的選址考察，甚至有的開業(yè)時也不會到場。他告訴記者，他絲毫不會擔心，因為大潤發(fā)的每一家店銷售額都會很好，不好才是有問題。

　　 在記者問到，大潤發(fā)的管理經(jīng)驗如何能運用到飛牛網(wǎng)時，黃明端說：“基本上管理的原理都差不多，以前我管理工廠，后來管理零售企業(yè)，都是帶著一群人去服務(wù)顧客。合心合力把事情做好。在不同領(lǐng)域可以尋找不同的技術(shù)人才，我要做的就是讓每個人發(fā)揮潛能。不會因為我在大潤發(fā)是好領(lǐng)導(dǎo)，在飛牛網(wǎng)就不是了。”

　　能否彎道超車？

　　 對于擠進B2C電商前三名的設(shè)想，黃明端并沒有列出時間表。“定完目標，什么時候達到就不重要了，他們就會往前沖，”黃明端的說法很有禪意。

　　 2月12日，在飛牛網(wǎng)市場部，記者看到墻上的一塊電子屏顯示著：訂單量、新增來客、三月內(nèi)重復(fù)購買來客、半年內(nèi)重復(fù)購買來客、流失會員……等眾多數(shù)據(jù)的時時變化。

　　 “我最關(guān)心目前飛牛網(wǎng)的新增來客數(shù)量，活躍會員數(shù)量，顧客的回頭頻率，會員增長速度，單筆銷售額。在吸引新會員的同時，提高老會員的消費次數(shù)和忠誠度，這就好比水池蓄水，灌進來的水大于流失的，水就會蓄滿。這幾個指標做好了，業(yè)績就會很好。”黃明端告訴記者。然而，目前飛牛網(wǎng)的注冊會員有200萬，其中150萬是有效會員，30多萬會員實現(xiàn)了多次購買，一天有一萬多來客數(shù)。這一數(shù)據(jù)，雖然還處于起步階段。

　　 至于如何能快速引流，在全國快速推開？黃明端表示會借用既有的資源快速吸引會員，他在門店中設(shè)立電子顯示屏，展示飛牛網(wǎng)上的商品。實體門店的品項數(shù)量只有區(qū)區(qū)兩萬種左右，而飛牛網(wǎng)上可以達到20萬種。門店沒有的商品，可以在網(wǎng)上購買。而為了吸引顧客，他們還會發(fā)10元、20元的代金券，用較低的成本，吸引會員。

　　 不僅如此，大潤發(fā)農(nóng)村包圍城市的經(jīng)驗派上了用場，而這也許是能讓飛牛網(wǎng)實現(xiàn)彎道超車的一個秘密武器。黃明端最早提出了“千鄉(xiāng)萬館”的策略，由于大潤發(fā)的門店布點通常在兩個區(qū)域較少：市中心和較偏僻的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。為此，大潤發(fā)以喜士多便利店為試點推出“千鄉(xiāng)萬館”計劃，與便利店合作，顧客可以在店員的幫助下在線下單。這些便利店相當于飛牛網(wǎng)的分銷點，店主可以抽取一定的傭金，還可以賺取差價。大潤發(fā)的門店此刻也發(fā)揮了作用，黃明端要求地面300家門店，所有門店的客戶經(jīng)理都要向農(nóng)村推廣，開發(fā)合作伙伴。“我相信，大家一起推的力量會很強，我的目標是最少開發(fā)10萬家店鋪，如果一個店一天僅以一單算，每個單200元，這10萬家分銷點一天就有2000萬元銷售額。”與此同時，飛牛網(wǎng)還將于郵政網(wǎng)點合作，設(shè)立飛牛網(wǎng)的展示體驗點。然而，包括淘寶、京東在內(nèi)的電商巨頭已經(jīng)開始深耕農(nóng)村市場，淘寶推出了“千鄉(xiāng)萬村”計劃，京東推出區(qū)域服務(wù)中心，村級代理員，劉強東曾表示在今年發(fā)展數(shù)萬農(nóng)民成為代理員。未來在農(nóng)村市場的爭奪也將十分激烈。

　　 與以往避其鋒芒的競爭策略不同，這一次飛牛網(wǎng)并沒有避開電商競爭最激烈的一線城市，從三四線，甚至農(nóng)村包抄，而是正面全面出擊。3月伊始，飛牛網(wǎng)就將在全國鋪開。

　　 對于所有的電商來說物流倉儲都是非常關(guān)鍵的一環(huán)，而自營物流也是提升客戶體驗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。飛牛網(wǎng)也在上海總部有自己的物流公司，但是在鋪開全國時，卻選擇了第三方外包服務(wù)。而倉庫也充分利用了大潤發(fā)在各地的門店資源，在沒有倉庫和物流中心的地方，利用門店發(fā)貨。

　　 對于記者的不解，黃明端解釋：“當一個城市每天的訂單量滿足2000單時，我們會租賃或自建倉庫，建倉庫比開超市顯然要簡單快速得多。而當一個區(qū)域的訂單量每天達到50單以上，我們會考慮聘請一名快遞人員。”

　　 “飛牛網(wǎng)目前的這一策略是為了快速推開市場。而其注重顧客體驗的基因，肯定會讓其在不久的未來迅速建立自己的倉儲和物流系統(tǒng)。而這也是幾乎所有電商都非常重視的。”一位電商從業(yè)者如此分析。

　　對于京東引以為傲的數(shù)千個自營物流網(wǎng)點，黃明端卻表現(xiàn)的并不羨慕，“中國的物流四通八達，無數(shù)人天天騎摩托送貨，第三方服務(wù)就未必不好，各地也有很不錯的物流公司。尤其在初期，自建物流團隊的成本太高。”同樣，如果一個一個倉庫慢慢蓋好再推向全國，可能要花5~10年的時間。在黃看來，包括倉儲、物流等都可以做到工業(yè)化的管理，而在發(fā)展初期應(yīng)該先找到效力最高的方式。

　　 在發(fā)展會員和快速推開時，黃明端將來自實體零售業(yè)的好傳統(tǒng)——最大利用資源，控制成本的優(yōu)勢發(fā)揮了出來。但是，這也不代表飛牛網(wǎng)會小打小鬧。飛牛網(wǎng)初期注冊資本1億元，近期大潤發(fā)母公司高鑫零售集團又對飛牛網(wǎng)進行了5億元人民幣的增資。黃明端告訴記者：“對于飛牛網(wǎng)的發(fā)展，集團的資金早就準備好了，沒有封頂?shù)摹Ｎ覀兊膸讉�大股東，包括高鑫零售、潤泰集團、歐尚集團等等，資金都十分充沛，一次抽5億~10億美元難度不大。”他稱自己是為數(shù)不多的，做電商可以不用為錢煩惱的人。

　　 “做電商，小玩都沒有意思，小玩做出來的感覺不好，我不太看好小打小鬧的那些對手。”黃明端說。
　　（中國經(jīng)營報 厲林）

公平來說，生鮮還是比不上永輝的，但從業(yè)態(tài)上說，永輝畢竟屬于農(nóng)改超，農(nóng)業(yè)基礎(chǔ)非常強悍。永輝在重慶把沃爾瑪家樂福打的門可羅雀，所到之處農(nóng)貿(mào)市場直接瀕臨倒閉，生鮮上來說永輝確實第一。

但綜合和大潤發(fā)還差兩檔，幾年前兩邊首次在非本土PK，全店業(yè)績永輝大概是大潤發(fā)的60%-70%。

拿到跨國連鎖大超去比，大潤發(fā)也是最強，秒殺沃爾瑪、家樂福，當年在廣東和海南分別和沃爾瑪、家樂福硬碰，后兩者的全店銷售大概相當于前者的一個部門。

伊藤走中高端路線，價格指數(shù)應(yīng)該不在一個檔次，質(zhì)量應(yīng)該是會強些，傳統(tǒng)大超那種的生鮮屬于大眾生鮮。而且伊藤畢竟有區(qū)域局限，全國開店數(shù)太少，沒辦法納入競爭對比。

潛水看了幾年北總的言談，應(yīng)該是做百貨的大咖啊，怎么還調(diào)研超市這一塊的么，呵呵。

永輝的開店模式貌似和那些跨國的不太一樣，那幾個是一開始就有全國戰(zhàn)略，永輝是一個點一個點的啃，從福建出來就跑到重慶開出幾十家店，做出兩個大本營才上市，然后才開始有全國戰(zhàn)略。不過好像江、浙、安徽、貴州都已經(jīng)有店了啊。

永輝在生鮮上的基本功是相當扎實的，貌似就他們家有海船，買海產(chǎn)直接開了海船在海上現(xiàn)場交易，成本優(yōu)勢非常明顯，水果也是原產(chǎn)地包山頭，食品和百貨就差的多，不過最近也一直在進步中。

@小豬bob 大潤發(fā)的現(xiàn)金流是相當充沛，穩(wěn)定的來客數(shù)確實能吸引出的起高價的租戶。

不過超市業(yè)態(tài)店均3.3億/年的銷售額，也差不多成為瓶頸了，所以總體量1000億左右的盤子放在那里，轉(zhuǎn)手做電商，雖然黃明端先生自己也覺得反應(yīng)晚了點，但我還是很看好飛牛的。如果能真正解決了大眾生鮮電商的諸多實操障礙，前途將不可限量，增長率無法預(yù)估。