據(jù)聯(lián)商網(wǎng)報道,沃爾瑪連續(xù)8個季度保持銷售、利潤“雙增長”,永輝超市2014年收入、利潤分別增長20.38%、18.05%。
在全行業(yè)的不景氣中,這樣的業(yè)績無疑有些鶴立雞群的意味。老笑分析,前者可能得益強大的全球采購,后者或緣于成功的生鮮經(jīng)營,歸根結底是它們擁有強大、高效的供應鏈。
當然沃爾瑪、永輝都屬超市業(yè)態(tài),標準化程度高、可復制性強,信息系統(tǒng)強大,自采自營能力突出。相比之下,以聯(lián)營為主導的百貨公司該怎么強化供應鏈建設?
老笑理解,所謂百貨供應鏈,似應以百貨公司為中心,向上延伸,向下拓展,加強對內(nèi)外各環(huán)節(jié)的管控,以更好地整合資源、協(xié)同互動、把握需求、降低成本、提高效率。這應該是一種全過程的集成化管理,目的當然是更好地滿足消費需求,以此擴銷增收、降費增效,增強企業(yè)競爭力。
如果這個判斷大致不錯,老笑覺得百貨公司強化供應鏈建設,似可從以下十個方面入手:
一、提高供應商層級
在聯(lián)營主導之下,提高供應商層級無疑是一種直接的優(yōu)化。供應商層級越高,實力越強,資源越多,對零售終端的支持力度也會越大。把個體供應商換成一般納稅人,把省代換成全國總代,把區(qū)域代理變成引廠進店,對百貨店經(jīng)營能力的提升都會大有裨益。
這當然是一種非常理想的狀態(tài),實際中的品牌商和銀行一樣,都熱衷于錦上添花而非雪中送炭,你盈利能力強,不差錢,銀行往往追著放貸;一旦你經(jīng)營困難、資金緊張,想貸點款就千難萬難,已貸的也恨不得給你收回去。所以這一點知易行難,打鐵還需自身硬,名頭越響的百貨連鎖公司,知名的百貨“店王”,選擇品牌商的余地才會更大。
二、改租賃為聯(lián)營
百貨店如今都在搞多元化跨界,大打體驗牌,不少都引進了餐飲、娛樂、健身、美體、兒童等體驗業(yè)態(tài),經(jīng)營模式多為租賃經(jīng)營,這是一種最簡單、最直接的“二房東”模式。百貨店往往不能掌握它們的客流、銷售等數(shù)據(jù),也不能分享營銷、促銷帶來的溢出成果。應將其納入統(tǒng)一管理,接入門店收銀系統(tǒng)、信息體系,改租賃為聯(lián)營。
一些電商平臺假貨泛濫,原因在于平臺缺乏對賣家的實質(zhì)性掌控,實體店的租賃經(jīng)營也有此弊端。改為聯(lián)營后,有利于百貨店加強對這部分商家經(jīng)營品質(zhì)、食品安全、服務質(zhì)量的監(jiān)管、控制。
三、變一般聯(lián)營為深度聯(lián)營
何為深度聯(lián)營?就是百貨店介入品牌的進銷存管理,掌握其經(jīng)營情況,了解暢銷款、滯銷款,知曉單品的安全庫存量,將品牌VIP納入到門店的會員管理系統(tǒng)等等。深度聯(lián)營需要百貨公司與品牌供應商進行必要的信息對接,只有打通彼此信息系統(tǒng)聯(lián)通,才能使品牌商更及時地了解到門店的經(jīng)營情況、競爭情況,方便品牌商及時調(diào)整貨品、庫存及營銷、促銷政策,更好地實施遠程管理。深度聯(lián)營也是百貨公司學習自采自營的“練兵場”。
四、穩(wěn)健推進自采自營
自營是百貨業(yè)轉型的“深水區(qū)”,也是供應鏈變革的“主戰(zhàn)場”,還是破解同質(zhì)化、打開差異化的“金鑰匙”。但在品牌區(qū)域代理制還大行其道的時下,似還不能全面推廣。但它畢竟是百貨業(yè)的核心能力,也是回歸零售本質(zhì)的必然之舉。劃出一定的面積開辟自營區(qū),進行必要的試水試錯,穩(wěn)步自營比例,想是極好的。
當前,自貿(mào)區(qū)有遍地開花之勢,各種進口商品蜂擁而來,為百貨店發(fā)展自采自營提供了良機。開設“自貿(mào)專區(qū)”,引入電商“爆款”理念,或能產(chǎn)生意想不到的效果。百貨企業(yè)如不在這方面有所作為,跨境電商不會有絲毫客氣。一旦錯過機會,將來時過境遷,悔之晚矣。當然自營既可以是商品經(jīng)營,也可以是業(yè)態(tài)、品類。
老笑猜測,消費者主權時代,聯(lián)營當?shù)赖木置娌豢赡苡肋h持續(xù)下去,品牌區(qū)域代理制也終會土崩瓦解。因為聯(lián)營無法滿足個性化、定制化消費需求,品牌代理制造成了商品流通的環(huán)節(jié)增多,在信息科技高度發(fā)達的時下,這是多此一舉。
老笑判斷,未來的百貨業(yè)將是自營唱主角,經(jīng)營高度自主,反應及時迅速才是生存之道。百貨業(yè)應該從現(xiàn)在起就探索發(fā)展自營,培養(yǎng)自己的買手團隊,否則將來可能會“來不及”。
五、優(yōu)化內(nèi)控流程,實施精細管理
一屋不掃,安掃天下?百貨公司的內(nèi)部管理如果不能做到高效、快捷,企業(yè)內(nèi)部的銜接、配合如不能適時、緊密,恐怕與供應商、聯(lián)盟商家的對接、協(xié)同能力要大打折扣。因此,變革組織架構,優(yōu)化內(nèi)部流程,實施精準管控,使企業(yè)的各項決策從形成到執(zhí)行落實做到順暢、平滑,最大限度地減少內(nèi)耗、降低成本、提高效率,是優(yōu)化供應鏈的重要內(nèi)容。
六、發(fā)展聯(lián)盟商家,組建異業(yè)聯(lián)盟
移動互聯(lián)網(wǎng)時代,開放合作是基本的價值取向;單打獨斗、局限于自己的“一畝三分地”沒有市場。百貨企業(yè)應該從狹隘的競爭中抽身,大膽擁抱合作。組建自己的“盟軍”,實現(xiàn)資源整合、優(yōu)勢互補、利益共享、信息互通、借勢借力,才能形成強大的合力,抱團發(fā)展。
例如,可以與電商巨頭牽手,發(fā)展O2O;可以與購物中心合作,做主力店、強勢品類;可以與銀行、機場、移動公司攜手,共享會員,積分,拓展禮賓服務;可以與酒店、景區(qū)聯(lián)手,實施捆綁營銷,搶抓消費熱點;可以與超市、便利店聯(lián)盟,擴充品類,經(jīng)營互補;甚至可以同城的百貨店結盟,實現(xiàn)聯(lián)合采購……
環(huán)顧市場,百貨公司的競爭對手早已無處不在,無時不有,線上的,線下的,跨境的,跨界的,多如牛毛。如果處處設防、卡位,必然疲于奔命,收效甚微,所以競爭不如合作,化敵為友。還是任正非先生說得好,“要敢于、善于搭各種車,我蹭他的車坐一坐,總比走路強,利益多元化了,誰能消滅你?”
七、增強與消費者互動交流
這年頭,人們的注意力只在手機屏幕的方寸之間,百貨業(yè)幾乎喪失了輿論的話語權。與電商一舉一動都是新聞,電商大佬一言一行都是熱點不同,實體零售的聲音正在被邊緣化。
都知道要以客戶需求為導向,但顧客的需求是什么?不僅百貨從業(yè)者不知道,顧客自己也未必清楚。作個問卷調(diào)查,ABCD地勾選未必有用,大段大段地填寫人家懶得理你。
那怎么辦?用大數(shù)據(jù)抓取分析;在與顧客的交流互動了解、收集。與顧客的互動交流有兩個渠道,一是在實體店內(nèi),面對面地溝通。百貨公司應該鼓勵員工做有心人,注意收集、分析顧客需求;二是通過企業(yè)官網(wǎng)、微博、微信、移動端等虛擬渠道發(fā)展和掌握。
幾乎所有百貨公司都有自己的網(wǎng)站、微博、微信,但網(wǎng)站的流量普遍偏低,聊勝于無,微博如今江河日下,用來發(fā)布點信息還是極好的。微信的重要性日益凸顯,不少公司做到了幾萬甚至十幾萬的粉絲,數(shù)量不錯,但運行質(zhì)量欠佳,有的除了推薦還是推薦,一天五六條,誰看得下去?我看銀泰的微信相當簡潔,每天一兩條,最多三條,內(nèi)容也不長,干干凈凈,清清爽爽,有品質(zhì)有品位。
微信的功能應主要做溝通做交流做互動做服務,應與CRM打通,立足現(xiàn)在會員,擴展新會員,在后臺對粉絲進行分類,進行有針對性的精準推薦;設專人及時回答顧客提問,解決顧客吐槽,實現(xiàn)24小時服務;也可以根據(jù)興趣愛好組成不同的群,將一些活動的信息進行小范圍發(fā)布,讓活躍粉絲進行討論,轉發(fā)分享,增強參與感,有參與感與純打醬油的粉絲的價值是大不相同的。如果有微商城,似應做到少而精,走“爆款路線”,專注極致。
說點題外話,報紙、電視、車載的廣告價值已大為削弱,百貨店應逐步收縮在這些傳統(tǒng)媒體的廣告投入,在移動新媒應用上下大功夫,操作“水軍”,做“植入式”宣傳,主導話題。
八、建立強大信息系統(tǒng)、技術能力
百貨業(yè)早已成為技術密集型行業(yè),技術是供應鏈變革的基礎。沒有強大的技術能力,就難以有效地整合資源,就不能與供應商、聯(lián)盟商家對接協(xié)同,不能及時地抓取分析顧客行為數(shù)據(jù),精準掌握顧客需求、需求變化,也不可能打通實體店、PC端、移動端實現(xiàn)融合集成,全渠道、O2O就會始終存在于概念層面……一句話,沒有強大的技術力量,就不可能有高效的供應鏈。在科技發(fā)展一日千里的信息時代,依靠傳統(tǒng)的刀耕火種、小米加步槍的企業(yè)是沒有任何勝出機會的。
技術很重要,但要怎么搞我卻不知道。想來既要保持各種系統(tǒng)的適度領先,并打通集成,與上游的供應商、下游的消費者對接,實現(xiàn)線上線下融合,為企業(yè)裝上“夜視儀”和“導航雷達”,使之變得耳聰目明、反應敏捷,能夠適應“�?找惑w”商業(yè)競爭。
九、補齊線上短板,發(fā)展全渠道零售
CEBIT的網(wǎng)站大數(shù)據(jù)顯示,83%的中國年輕人鐘愛網(wǎng)上聊天,每周要在網(wǎng)上購物8.4次。有評論認為,中國人特別熱衷于社交、網(wǎng)購。
顧客就在哪里,百貨的供應鏈就應該延伸到哪里。盡管有人認為,顧客正在重歸實體店,實體店正在重回舞臺中央,但此時的實體店,恐怕不是此前的實體店,而是經(jīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”改造過的實體店。
今年“兩會”上,李克強總理說“站在‘互聯(lián)網(wǎng)+’的風口上順勢而為,會使中國經(jīng)濟飛起來”。老笑理解,這可能既有傳統(tǒng)企業(yè)轉型升級須借助互聯(lián)網(wǎng)觀念、思維、技術之意,也有互聯(lián)網(wǎng)只有與實體經(jīng)濟緊密整合才有未來之意。
但現(xiàn)狀是二者的結合還不緊密,不接地氣。我國的互聯(lián)網(wǎng)界似更熱衷于圈人圈錢,急于壟斷入口、轉化變現(xiàn),缺乏對實體經(jīng)濟數(shù)字化改造的責任、熱情和能力。而包括實體零售在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)、移動科技的改造升級也遠遠落后于需求。
據(jù)說工業(yè)的數(shù)字化就是工業(yè)4.0,生活的信息化就是“互聯(lián)網(wǎng)+”。目前“互聯(lián)網(wǎng)+”已進入政府工作報告,上升到國家戰(zhàn)略層面,百貨業(yè)必須有所作為,全渠道、O2O也是零售業(yè)的發(fā)展方向。
補齊線上短板,走全渠道之路,既可以拓展百貨店的物理邊界,極大地豐富和擴充經(jīng)營品類,又能整合資源、聚客引流、增值服務、宣傳推廣、做優(yōu)體驗,也是優(yōu)化供應鏈的重要內(nèi)容。
十、做好服務
這一條有湊數(shù)之嫌,但對零售業(yè)來說,服務也是一種產(chǎn)品,一種供應。
老笑理解,供應鏈、服務力其實是一體兩面的東西,“體”就是零售本質(zhì),也就是更好地滿足消費需求。二者雖可能有所差別,但在現(xiàn)實中緊密交織,我中有你,你中有我,難以分割。比如,豐富業(yè)態(tài)、新奇商品、優(yōu)雅環(huán)境、體驗營銷等等,既有產(chǎn)品供應,也包含服務內(nèi)容。
老笑感覺,不少百貨店可能存在過于重視銷售、利潤等經(jīng)營指標,對服務則有所忽視或重視不夠。比如在環(huán)境布置、景觀打造、創(chuàng)意美陳、售后服務等方面,所下的功夫可能遠遠不如營銷、促銷,而服務的重要性可能不亞于營銷、促銷,服務也是體驗最重要的基礎支柱之一,也是對抗電商沖擊的有力武器。
百貨業(yè)的服務未必需要太多的繁文縟節(jié),更多的是對細節(jié)的關注優(yōu)化,潛移默化的沉淀,多一些換位思考,多一點真誠、微笑、便捷,就可能在平常的小事中打動顧客、留住顧客,這一點,中國的百貨企業(yè)真該向日本同行學習。從制度、流程、技術等維度對服務規(guī)范提升予以保障,這當然也是對供應鏈的優(yōu)化。
[email protected] 該帖于 2015/3/21 15:50:00 被修改過