2021年7月15日星期四 農歷六月初六 晴
日記又斷了一天，好漸愧。但也一直沒找到合適的切入點。直到剛剛接到了一個好朋友的電話。他是在一個莆田鄉村里經營供銷社的。隨著時代的發展，改成了一個小超市。我曾經幫過他一段時間。所以就順口問了一下他現在的市場情況。
只要做過零售口的人都知道，現在的生意越來越不好做了。特別是在和我這位大哥聊過以后，我發現零售終端“走下坡路”的原因，不僅僅是零售技術的迭代的原因。我還忽視了人口的遷徙，生育率下降對零售終端的影響。因為我朋友告訴我，現在他那里，除了老人外基本上都沒有辦法擴展到新的客源了。
當我寫到這里的時候，不禁地倒吸了一口“冷氣”。有人曾說中國零售業的未來市場就在農村。當時我都信了他的論述，直到剛才，我才發現，當初自己還是太嫩了。低估了市場的變化的因素，尤其是人這個因素對零售市場的影響。而正是人的因素對實體零售終端的影響是最關鍵的。卻被我給忽視了。或許就是這種忽視，造成了我對零售知識的理論體系一直流于形式，根本就沒有觸及問題的核心本質。也就給人一種夸夸其談的感受。
而我向那位大哥推薦了社區電商，但感覺他由于沒有適當的理論指導，根本就沒辦法激活社區電商的潛在優勢。因為他說了，在他最初接觸社區電商的時候，就是做的我所服務的公司。但由于當時是社區電商風頭最盛的時候。所以，對他有業績考核，但卻沒有考慮到門店的實際情況，沒有給予必要的理論指導和幫助。所以在合作了一個多月的時間后就結束了。感覺就像是重復著加盟“6+3”時的情形一般。不斷的重復著曾經犯的錯。而最后的結局就是“輸掉了市場”。
這么看來，還是我們的加盟制度和流程出現了問題。畢竟市場的培養是需要花時間和精力，且不是短期內就可以見效的。但由于資本的介入，總是想用復制模式這一“**”來圈錢，沒有形成對市場的中長期規劃。再加上，好高騖遠的人比比皆是。造成了我朋友現在的局面也是不足為奇的了。
寫到這里，我也必須承認。我在這里也就是打打字，吹吹牛。真的要我拿出解決方案，我也未必能做出一番漂亮的業績出來。但我真得不甘心……
20212年2月6日 農歷正月初六 零星小雨，北風五級
休整了大半年，一直沒有更新日記。畢竟離開零售業也一段時間了。日常工作中沒有多少可以總結的東西了。
這幾天的天氣讓人感受到了什么是寒冬。而實體零售商們不也正在這實體經濟的寒風中瑟瑟發抖……。隨著互聯網以及移動互聯網的發，實體零售業就進入到了“經濟嚴寒”的季節。年前陸續公布了各大零售實體店的財務報告，基本上都是“紅紅火火”……報告紅的讓人心揪，銷售急得讓人“上火”。讓所有做實體零售的人們感覺自己掉進了“永遠的冬季”。只聽到春天的“消息”，卻沒有感受到春天的氣息……
隨著國家開始收緊了對互聯網經濟的政策，各個網店的商家們也開始成為“抗寒大軍”中來。而蓬勃的互聯網經濟的紅利如同“曇花一現”般的“消失”在了茫茫的互聯網的“大海”中……
那我們零售人面對“經濟寒冬”又該何去何從？現實中的人們，在面對嚴寒的氣候，我們通常做的就是“抱團取暖”。那在零售業中呢?零售人又該如何“抱團取暖”？
作為在零售業從業二十年的零售人，在這幾天一直在思考，零售業該如何正確的“抱團取暖”？為什么說是“正確地‘抱團取暖’”？因為，我們還有一句老話叫做“同行是冤家”。 再加上中國人的“小聰明”，以及在商場里的錯綜復雜的利益關系，讓我們的實體零售商們要做到“抱團取暖”比登天還難。
盡管零售業的方向已經明確：就是“抱團取暖”。但我們依然還沒有找到讓實體門店能挨過經濟寒冬的正確的方法。由于前十年的經濟發展趨勢，讓“掙快錢”成了社會大眾的基本共識，加上市場信息的逐漸透明導致的利潤被嚴重攤薄。使得實體零售的生存空間越來越惡劣。這就需要實體零售業者必須以有戰略思維的零售體系來面對當前嚴峻的經濟環境。
但我們實體零售的從業人員，卻由于職業素質水平的限制，無法形成有效的零售作戰體系。從而不能達成有效的“抱團取暖”。也就造成實體零售業者在面臨的嚴峻的生存條件下的逐步衰落。
2022年2月7日星期一 農歷正月初七 小雨
今天我的學習微信群里的一個同學和我聊了一會，這讓我對昨天的總結又有了一個新的想法。
那位同學是山東的，因為經濟情況的變化，現在實體店的生意非常難做。所以，他現在就想著做直播帶貨。經歷了很多的成人培訓，讓自己學到了很多，但同時能在實際工作中能運到的點卻不是很多。至少我沒有把學到的知識發揮出來。但我的那位同學告訴我，那些知識很有用，但由于基本盤不夠大，導致了最終的效果沒能在財務報告得以體現。
寫到這里，我突然有了一種想法，是不是實體零售業的發展已經跟不上了我們整個經濟發展的速度了？？？
2022年2月8日星期二 農歷正月初八 多云間陰 北風五級
這幾天一直在考慮中國內地的實體零售業者該如何正確的“抱團取暖”。都說要想解決問題，首先要提出正確的問題，而不正確地提問。所以在和朋友聊過后，再對比一下現實，之前所得出的所有結論便沒法說服自己——究竟是什么問題導致了實體零售門店的“寒冬潮”？
在昨天的日記的最后，我給自己提了那個問題“是不是實體零售業者沒有跟上整個經濟發展的速度？”在我看來，答案是肯定的。畢竟，以最初級的零售業態而言，進入幾乎沒有什么門檻。但隨著業態的升級，相對應的門檻也就越來越高了。可是進入零售業的人員的能力和素質的提升速度卻沒有相應的提高。而隨著電子計算機的出現，到互聯網，再到如今的移動互聯網的大量應用。但進入零售業的零售業從業人員的能力和素質卻沒辦法跟上技術更新的腳步。
與此同時，隨著大數據和信息大爆炸的背景下的商品信息透明化所帶來的行業低毛利，使得從業人員的職業培訓所需要的投入成為一種“負擔”。進一步的拉開了技術發展和人員能力及素質發展之間的差距。而這又進一步造成實體零售的發展脫離了經濟發展和技術發展的速度，從而造成了實體零售從業人員無法及時跟進市場競爭和客戶需求的變化。而這樣的惡性循環或許就是導致實體零售走向衰弱的主要原因。
2022年2月9日星期三 農歷正月初九 陰，零星小雨 北風五級
這兩天一直在想：作為曾經的零售人的我，能否為實體零售找到一條可以真正讓實體零售“抱團取暖”的方法。畢竟離開零售業也快滿三年了。雖然自己也一直在關注國內零售市場的變化，但由于自己沒做到足夠的高位，所以，很多思路都不成熟 ，而且沒條件進行實戰的檢驗。只是一個空想理論而已。
但無論如何，我還是想把這些論理做個記錄。至少能給未來一點可能的思路吧。所以，我這幾天也一直在思考自己之前所犯下的錯誤，這也是前兩天的日記里所記錄的一些思考。
其實，在我在聯商網論壇的零售日記里也已經有了一個大致的思路了。只不過那個思路沒有找到合適的平臺進行驗證。其實不是沒有平臺。而這就是我最頭痛的問題，人與團隊的問題。一直沒有說，主要是因為這是我本人性格的最大短板之一，我不愿意去處理“辦公室政治”。而這幾年的經歷讓我明白了，什么叫做“有人的地方就是江湖。什么叫做“出來 混，始終要還的”。因為社會里有太多錯綜復雜的現實利益需要 考慮和協調。如果處理不好這一點，我們注定無法成功。
或許是我書生氣太重了，我一直在告訴我自己，人的精力是有限的，如果把大部分的精力放到了處理這錯綜復雜的利益關系的時候，我就沒有精力和體力去處理嚴峻的市場和更加復雜的顧客需求了。曾經很冱的認為只要自己有足夠的實戰經驗，我就可以不去理會那些讓我“厭惡的’辦公室政治‘。可是現實畢竟是現實，在經歷了這幾年的現實后，我終于明白了，要是連團隊內部的關系都處理不了，我又有什么能力來處理好更加復雜的市場變化和客戶需求呢？
2022年2月11日星期五 農歷正月十一
這幾天一直在尋找正確的“抱團取暖”的方法。今天在某平臺的短視頻上看到了某個知名網紅——關立新有關線下服裝實體店的一段話,在這段話里，關立新的觀點很吸引我，雖然他的話基本上屬于“斷章取義”。但他的觀點在我看來和現實的境況相當吻合。而且他也給出了一個解決思路，那就是實體店要想盈利，就必須做成“五合一”的超級門店。這是一個新的名詞。我這幾天一直在**尋找相應的答案。但一直沒有找到。只找到以下資料：
超級門店,那么我們要怎么打造一個超級門店呢?同樣吉秀爾貨架通過互聯網的查找,以及線下巡店感受,證實了以下幾點:
它必須變成體驗的中心：打造超級門店,可以運用傳統文化和潮流文化碰撞,重鑄經典,搭建個性化的生活場景,從而形成體驗式的消費門店.像#文和友#一樣的體驗.
它必須變成融招的道場：門店不是用來零售的,而是用來融招的.
它必須變成直播的基地：短視頻的興起,直播賣貨已是常態.
其他的不說，單看所能找到的資料而言，一兩個人要打造“超級門店“的難度非常之高：除了做零售所必須的商品，采購，營運，財務等基礎知識以外，還必須是個高級營銷專家。必須精通中西文化，還要熟練運用營銷技巧，并具備打造融招平臺。并在社群營銷中準確運用直播和短視頻。單就后面所提到知識點，我發現，我目前所具備的那些能力，根本就無法獨立支撐一家超級門店的運營。
2022年2月12日星期六 農歷正月十二 陰有 零星小雨
在上一篇日記里有關打造超級門店的策略，一直的被自己不斷的否定再否定。所以，要以將單體實體門店打造成“超級門店“的策略是好的，但要落地成為解決實體店具體的營運困境的營運方案。卻受制于非常高的技術門檻。特別是超級門店的**門檻。而這里面的**不僅僅是指后臺運行的零售進銷存管理系統、CRM（客戶關系管理）系統。還包括能對相關系統數據進處理、分析、并能熟練運用營銷網絡及相關工具的人員及對應體系。要做到這一點，以目前想僅靠一店之力去打造“超級門店”所需要的條件非常苛刻。要落到實處的具體措施暫時沒有。
但今天我在“今日頭條”上看到了一個有關米未CEO馬東的短視頻。視頻里，講述了米未自成立以來，先后推出了《奇葩說》、《奇葩大會》、《飯局的誘惑》、《樂隊的夏天》還有前段時間大火的《一年一度喜劇大賽》等爆款原創網絡綜藝節目。而在那個視頻里，提到了馬東為什么能做出這么多爆款節目的原因——為有能力的年輕人提供一個可以實現價值的平臺。
這句話點醒了我。縱觀內地市場上的所有大型零售商，除了十幾年前的零售擴張期外，到今天基本上沒有形成真正意義上的零售軍團。而之前的營運模式受到資本對財務報告的現實要求，使得大部分的實體零售門店被大量的短期利益所占據。從而導致實體零售中非常重要的長期利益得不到有效的保護和發展。同時也讓大部分的實體門店在短短數年間從“開店潮”轉入“關店寒流”。尤其是移動互聯技術的廣泛應用，特別是社群營銷模式的出現，由于專業零售管理人才的大量流失，使得實體零售無法掌握并將新的零售技術和手段運用到門店的實際運營當中。
在這里要特別強調的是，由于新技術的出現，由于我們的營運管理人員的知識水平的限制，無法在短期內有效地將新的技術和方法轉化成銷售，也就使得我們的營運人員不敢對新的零售技術和方法對自身進行有效的體系改革。而資本裹挾著新技術和方法，以競爭對手的形態，加入到了零售市場的“紅海競爭”中來。從而形成了如今的實體零售“寒冬季”的狀態。
2022年2月14日星期一 農歷正月十四 多云
認真的反思了一下，在“超級門店”方案不太適用于超市系統，反倒是服裝、餐飲、美容一類的專業店比較容易實現。而對于超市系統來說，由于品類眾多，要實現運用傳統文化和潮流文化碰撞,重鑄經典,搭建個性化的生活場景,從而形成體驗式的消費門店是幾乎無法達成的目標。原因是超市和便利店的本身的定位就是面向大眾消費者的。也正是因為超市和便利店的目標顧客群的范圍基本上可以囊獲絕大部分的消費者，也就導致超市和便利店在打造核心目標顧客的方面難度，搭建個性化場景要比專門店的難度更高。所以，要在超市和便利店系統中執行“超級門店”的策略后的成效不明顯。
如果說超市和便利店系統無法實現“超級門店”策略的話，那超市和便利店系統該如何進行有效的整合？
這段時間發現公眾號“老張聊零售”中提到了一個觀點——“到家零售”。在我看來，打造“新零售鏈”的關鍵就是解決零售“最后一公里”的理想方案。以本人了解到目前“到家零售”的具體形式有兩種，一是各大賣場的免費送貨；二是社區電商的推廣。而這兩種方式，個人感覺都沒有將自身的潛力在市場競爭中發揮出來。兩種形式都沒有形成線上線下良好的購物體驗。反而形成不同業態間的“價格大戰”和“吃老本”。
回到之前的抱團取暖的策略上。實體零售同樣沒有做好本系統內線上線下的“抱團取暖”。
2022年2月16日星期三 農歷正月十六 陰，北風四五級
這兩天一直在考慮在超市及便利店系統中，如何對實體門店和社區電商進行“抱團取暖”，并實現“到家零售”的營運目標。
選擇實體零售和社區電商相結合的營運模式，是因為在觀察了實體門店和社區電商的日常經營后，發現實體店可以提供良好的購物體驗，但卻面臨著“最后一公里”的業務瓶頸。而社區電商雖然解決了零售的“最后一公里”的難題，但卻沒辦法提供長期的，穩定的，良好的購物體驗。如果說能夠將兩個現有的兩種營銷體系進行適當的營運改造，會不會成為新的零售平臺？要是能打造出這樣的零售平臺，相信就能達成實體零售和社區電商“抱團取暖”的局面。
可要將實體零售系統和社區電商系統進行整合的難度之大，不亞于把單個實體門店打造成“超級門店”。畢竟這是兩個不同系統的整合。需要做好賣場系統和社區零售系統的所有接口，還有賣場和社區的所有接口，社區電商和社區的接口。
在整合兩個系統的過程中，由于對接系統的工程量非常龐大，通常為了提高工作效率，大都將社區系統并入大賣場的系統中，這樣一是能快速復制，便于提高復制效率，降低擴展成本，這也符合資本對投資的要求。但與此同時，也將大賣場的短板“最后一公里”也給帶入到社區門店里來了。為什么這么說呢？個人覺得，社區電商解決最后一公里，也只是解決了商品的物流方面的痛點。當和大賣場系統進行對結后，銷售終端的模式已經發生了變化，但我們對該模式的理解，卻仍然處于大賣場的銷售模式。因為社區電商解決的只是商品的通路，并沒有改變商品的銷售模式。也就是說，大賣場有關商品“最后一公里”的痛點并沒有得到真正意義上的解決。這也是現在很多大賣場實行線上線下一體銷售后，業績仍然沒法達到預期。畢竟“最后一公里”的痛點，沒有最終得到解決。
2022年2月17日星期四 農歷正月十七 陰有小雨，北風四五級
日記記到今天，突然才發現，到目前為止，零售業依然沒有解決好“最后一公里”的核心問題。無論是實體零售，還是零售電商，以及社區零售。但基于零售電商和實體零售之間的差異，也就決定了，實體零售的購物體驗比其他的形式的零售形式要強，也正是基于這點。實體零售也就忽略了提高消費者購物體驗的需求，與此同時，互聯商電商深知在之前的購物體驗上無法和實體零售進行競爭，就換了一個全新的體驗角度——“購物效率”上重新定義了消費者的購物體驗。而正是由于這一點，正好切中了當前消費者在有限的可控資源內提高生活質量的痛點。
正是由于互聯商電商重構了消費者購物體驗，所以，這兩年互聯商電商在和實體零售業的競爭中迅速地搶奪了大量的消費需求。而我們的實體零售卻因自身的優勢，卻止步于提高顧客購物體驗的進程。當在發現互聯網電商成功地奪走了自己曾經的市場份額后，只是簡單地在互聯**開了極度同質化的“網店”，簡單的認為這就是“線上+線下”的模式。仍然沒有努力的去解決“最后一公里”的核心問題。這時，社區電商又裹挾資本的力量來攪動中國零售市場的力量對比。
俗話說得好，事物來得快去的也快。雖然互聯網電商成功的打破超大型連鎖超市對內地零售業的市場壟斷，但互聯網電商原本在購物體驗方面的先天不足也逐步顯現。尤其是社區電商，由于資本對利益硬性要求，也就造成社區電商在極短的時間內為了占領市場，在這短短的幾年內，從圈地戰轉向了價格戰。反而忽略了在商戰中的一個重要因素，就是“生存”。特別是由圈地戰到價格戰的轉換。很多社區電商企業在基本零售基礎還未成型的情況下，紛紛在市場“價格戰”的過程中，迅速的消耗了剛剛建立來的目標顧客的合理期待。這又進一步降低了目標顧客的購物體驗。從而導致了社區電商在零售市場上的“曇花一現“。
綜上所述，無論是實體零售還是互聯商電商依舊是沒有做好“商品最后一公里“的這個核心問題——如何在“最后一公里”提高消費者的購物體驗？
2022年2月18日星期五 農歷正月十八 陰，北風四五級
我們要如何解決商品那“最后一公里”這個老大難呢？這個問題一直困擾在我身邊，今天我隨手點開了“京東”APP，嘗試著購買一些生鮮商品，當我點擊某個生鮮商品要購買的時候，我發現系統提示：商品在本地區不支持銷售。這讓我很好奇。京東為什么沒有參與到社區零售的市場競爭中來？
今天我忽然覺得京東在擴展生鮮社區銷售的擴展上似乎是在走某種穩健路線。如果說我的猜測沒有錯誤的話，那我非常敬佩京東的決策團隊，沒有急功近利，也沒有被資本挾持。而且是非常認真的在解決“最后一公里”的顧客核心痛點。倘若我的猜測沒錯的話，我相信京東將是未來社區零售市場上能笑到最后的人。
由于沒有找到京東商城的相關信息。所以，我也只能把我這段時間有關我對解決商品“最后一公里”的思考做個簡單的記錄。
要解決“最后一公里”的問題，就要先搞明白什么是“最后一公里”。我覺得最后一公里是指在商品的完整供應鏈中，已經完成了從生產，采購，保存，運輸，被送達銷售終端的階段后，從銷售終端（貨架）到消費者并完成消費的最后環節。
由于零售業理論實踐的不斷發展，零售技術和零售鏈的不斷完善，使得商品從生產、采購、運輸、儲存、陳列到銷售已經形成了非常完備的零售產業鏈條，使得零售業的門檻無形中被抬高了很多。尤其是在互聯網以及物聯網的出現，也改變著人們的行為方式。也正國為如此，零售業日趨成熟的運營模式也隨著新技術的出現越來越跟不上顧客不斷提高需求變化。把這一變化放到零售產業鏈務上的時候，也就是在零售產業鏈條上的最末端——這就是“最后的一公里”。
既然在整個產業鏈條中，從生產到商品陳列的部分已經很完善了。所以，要解決“最后一公里”的難點就是要對商品的供應鏈進行重新架構，以期跟上并達到滿足顧客需求的水平。
2022年2月19日星期六 農歷正月十九 小雨，北風三四級
今天為了找到重構零售鏈條的“最后一公里”。我重新把現有與零售有關的公眾號上的文章大致的瀏覽了一下。發現了幾個很有意思的帖子。這些文章都已經轉到我的個人微信群里了。
這些帖子里面有一些我想找的答案。但看過以后，總感覺有一些核心的問題沒有得到充分的答案。只能先發到微信群里，讓自己慢慢消化后再去尋找答案吧。只不過在思考問題的過程中，突然想到了一個問題，就是當今技術升級特別快。在我們還沒有學會這個技術的時候（也就是說在這個新的技術還沒有產生效益的時候），又有一種新的技術出來了。讓之前的技術在還沒有發揮作用的情況下，就不再適應市場需要了。
想到這里，我突然心里發涼。在重構零售鏈條末端的過程中，我們一直在忽略了一個非常重要的因素，那就是隨著新技術的投入，新技術的初始成本非常之高，在尚未產生效益的前提下，這個成本做為實體零售該如何去降低成本呢？當寫到這里，我發現原來自己一直在兩個互不兼容的方案中不斷的跳越——一個是提高商品的運行效率，一個是拼命的降低居高不下的運營成本。
眾所周知，要提高商品的效率，就必須要加大供應鏈的投入，這就是成本，而我們的銷售能否支持到這部分投入直至預期效益的達成？我翻查了手頭上能找到相關的資訊，結果令人失望。暫時沒有找到這方面的信息。而這就是困擾著實體零售成本悖論。所以，要重構零售鏈末端，建立有效的“最后一公里”以達成完整的零售生態鏈，成本悖論是我們不能忽視且必須重點關注的核心要點。
這提醒了我，在接下來的策略里，我們所能做的，是基于現有銷售設定好重構成本邊界。在成本邊界內進行重構。而不是脫離現實，重新打造零售生態供應鏈。否則，提出的策略方向再怎么正確，都將無法在現實中落地。而無法落地的策略再好也只是空中樓閣。也就是說，解決問題的思路一定是要能落地的方案。
可是新的問題又來了，每個實體零售所面臨的具體環境都不一樣。所以，在這里所提出的解決策略基本上也是空中樓閣，這該如何解決呢？
2022年2月20日星期日 農歷正月廿十 陰有小雨，寒風五級
春寒料峭， 正如當前的經濟環境一般。昨天想到了那個問題后，真得很灰心。自以為能為實體零售找到一個正確的解決策略。但現在才發現，是自己過于天真了。正如自己曾經以為，就做一個純技術的零售管理者，不想去理會人事上的紛紛擾擾一樣。現實環境的復雜性，跟人與人之間的利益糾葛一樣復雜。這也是不以自己意志為轉移的。也終于明白了為人處事之難……
但無論再怎么難，也還是要將自己之前的一些想法給記錄下來。至少能在有需要的時候，留下一點思路。
實體零售所面臨的問題，基本上都已經被聊爆了。所以，我只能從我自己觀察到為數不多的身邊的幾個社區電商營運及營銷案例中做個簡單的總結。本人曾在XX優選的物流倉做過一段時間的分揀。在那段時間，我也關注了該電商在我家附近的設立的一家門市。并從普通消費者的角度觀察大半年。
該電商源自兩湖地區，由于在當地業務在資本的扶持下以價格戰及及時的物流。很快的在南方市場闖出了一片天地。可是由于新冠疫情的影響，加上資本對投入回報的現實要求，如同“曇花一現”般的壓縮了自己的體量和市場。這樣的急速轉變，讓非常令我吃驚。從最頂峰到低谷用了不到三個月的時間。這種變化在實休店中幾乎是致命的。
而對應的門店，由于本身是家30平左右的社區型便利店，所以，對門店沒有不良影響。但到今日為止，門店與該社區電商的業務幾近停擺。和門店老板聊過。所出現的問題是生鮮品質太差，售后服務和其他零售業態差距太大，商品營銷形式太過單一（只在微信**DM）。從而造成了顧客購物體驗感太差。這又讓我想到了之前所提到的零售鏈的“最后一公里”。再想想之前我在大賣場工作的經驗，實體店商品的最后一公里也是被顧客所詬病的。
寫到這里，又出現了一個新的問題，那就是：怎么樣的“最后一公里”才是最符合核心目標顧客需要的？
2022年2月21日星期一 農歷正月廿一 陰有小雨，北風五級
構建符合顧客需求的“最后一公里”。這才是這幾天下來我想找到的核心問題。但該如何構建能符合顧客需求的“最后一公里”呢？在這里所做的描述，依然還是“紙上談兵”，但寫在這里也只是做“拋磚引玉”，期盼高人做出指點。
在昨天的總結里簡單的提了一下社區生鮮電商在社區經營過程中所產生問題的一些思考。而對于大型連鎖賣場在打造“最后一公里”的過程中又有哪些問題呢？自從我們正式加入了WTO以后，中國的連鎖超市/便利店得到迅猛發展。使得實體連鎖零售依仗著自身龐大的體量及強大的采購優勢，不斷的向零售供應鏈條中的中小供商擠壓商品的利潤空間。可隨著互聯網的發展，快消品和生鮮商品的毛利也越來越透明，所能獲取利潤空間也越來越少。又因為高額的房租和人工成本的擠壓，使得實體零售的整體回報期變長，也讓實體零售沒辦法把有限的資源用于商品的營銷以及新型零售技術的開發上。
可是如今的零售市場上，已經是“酒香也怕巷子深”的時代了。而實體超市/便利店的營銷卻依然停留在，商品采購、陳列、DM、買贈、特價上。幾乎所有大型營銷活動也只是供應商自為其自身系列商品的所進行的路演。這幾乎沒有給到我們的顧客有任何有意義的購物體驗。更有甚者，為了提高所謂的后臺毛利而將賣場有限的陳列空間予以長期出售而造成的購物環境的固化，這又造成顧客的視覺感觀疲勞。這又進一步的降低了顧客的購物體驗。
與此同時，由于社區生鮮零售的出現，又給了消費者一種全新的購物體驗。也正是這種體驗符合了人性中的某些弱點。這就導致了社區電商便以迅雷不及掩耳的速度搶下了，實體超市以及便利店的市場份額。所以說實體超市/便利店要打造“最后一公里”的核心就應該是——在有限的資源配置下，如何能有效的提高顧客的購物體驗？
2022年2月22日星期二 農歷正月廿二 陰有小雨，北風五級
既然要打造“最后一公里”的核心目標是：在有限的資源配置下，有效的提高顧客的購物體驗。那么，要達到這一核心目標的路徑在哪里？
都說商場如戰場，所以，這幾天一直在看十多年前的軍旅電視劇《陸軍一號》，里面有一句話我覺得很有道理，就是當今戰場上能贏得戰爭的，都是能將體系作戰發揮到極致的軍隊。所以，我認為在零售市場上，實體零售要和眾多競爭對手去爭奪本地的零售市場份額，也是需要通過建立適合本系統的零售體系——打通零售鏈的最后一公里，提供顧客舒適的消費體驗，提高顧客復購率，在當前嚴峻的市場環境下，聯合本地零售資源，共同創造本地零售市場的春天。
實體零售要打通零售鏈的“最后一公里”，需要借鑒競爭對手的一些方法。比如社區電商在做市場擴展時的一些正確的做法：在目標市場上尋找存在合作機會的商業資源。比如個體經營的便利店，快餐店、各類特色店，物流快遞網點等，在本地市場上建立起共同的零售生態圈。這個零售生態圈應該類似于蘋果手機的資源生態圈。
當這個生態圈能建立后，就能在本地的零售市場上建立屬于自己零售保護層，當這個零售生態圈達成良性的循環后，這個零售生態圈的保護層就能有效的保護到生態圈內的每一個經營者，讓每個實體零售的經營者能在激烈的市場競爭中生存下去。
