2020年我國(guó)酒館行業(yè)CR5為2.2%，作為小酒館賽道標(biāo)桿企業(yè)的海倫司占據(jù)其中的50%。

截止2021年底，酒館行業(yè)CR5的門店數(shù)分別為785家（海倫司）、345家（胡桃里音樂酒吧）、185家（貳麻酒館）、53家（Perry's）、121家（漢森熊啤酒屋）。

其中，作為酒館行業(yè)領(lǐng)先者的海倫司在2021年9月正式掛牌上市。

據(jù)海倫司招股書數(shù)據(jù)顯示，其二三線門店占比合計(jì)超過85%。而海倫司之所以能占據(jù)市場(chǎng)1.1%的份額，大部分功勞也都來自于這部分門店的營(yíng)收。

與之相同的，漢森熊啤酒屋之所以能占據(jù)一定市場(chǎng)份額，也是源于其幾乎所有門店都布局在二三線。

海倫司定位自己是極具性價(jià)比的年輕人線下社交平臺(tái)，所以海倫司的門店往往圍繞著高校分布。大學(xué)在哪兒，海倫司就在哪兒。

而漢森熊布局二三線，更多是因?yàn)槠放苿?chuàng)立于2017年的江蘇揚(yáng)州，主營(yíng)的是社區(qū)店，所以城市對(duì)漢森熊而言并不是最重要的，重要的是居民在哪。居民集中在哪兒，漢森熊就在哪兒。

深耕二三線的小酒館很多，但為什么漢森熊能跑進(jìn)市占率的前五？

01

包容性強(qiáng)就能走進(jìn)每一座城市的每一個(gè)社區(qū)

閆立文，是漢森熊啤酒屋的創(chuàng)始人。在2017年之前，他也是一位經(jīng)營(yíng)著區(qū)域性火鍋品牌的餐飲人。作為一名火鍋餐飲人，他一干就是18年。

一次偶然的機(jī)會(huì)，他在火鍋交流會(huì)中了解到了精釀啤酒。本想將精釀啤酒與火鍋場(chǎng)景相結(jié)合，但是敏銳的商業(yè)嗅覺告訴他，或許，精釀啤酒能夠單獨(dú)做一個(gè)連鎖品牌。

經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年的籌劃，閆立文在2017年正式開了第一家漢森熊啤酒屋。截至今年3月，漢森熊啤酒屋已經(jīng)開到150多家，分布在華東地區(qū)的一二三線城市。

未來，漢森熊還會(huì)走向華南與華中，甚至是全國(guó)。

之所以有這樣的信心，是因?yàn)閺臐h森熊的品牌、定位、品類和消費(fèi)者人群的角度而言，都具有足夠高的包容性：

第一，漢森熊這個(gè)品牌具有足夠高的包容性。

漢森熊起初規(guī)劃自己以賣精釀啤酒為主，所以面對(duì)啤酒這個(gè)舶來品，閆立文選擇了一個(gè)與之匹配的外國(guó)姓氏——漢森。

為了能夠與消費(fèi)者在情感上產(chǎn)生進(jìn)一步的鏈接，也方便后續(xù)IP的打造，閆立文認(rèn)為該在姓氏后面添加一個(gè)動(dòng)物。

至于為什么選熊？用閆立文自己的話說，就是“想象空間比較大，包容性比較強(qiáng)”。

為什么？

因?yàn)樾茉谀信�的眼里擁有不同的形象特征。在男人眼里，熊代表�?qiáng)悍、強(qiáng)壯的形象；在女人眼里，熊代表可愛、萌萌噠的形象。

所以整體來說，想象空間比較大，包容性比較強(qiáng)，消費(fèi)者都能夠接受。

第二，漢森熊的社區(qū)定位具有足夠高的包容性。

與海倫司不同，漢森熊鎖死的不是消費(fèi)人群，而是社區(qū)消費(fèi)場(chǎng)景。

據(jù)民政部最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2021年第二季度全國(guó)擁有11.5萬(wàn)個(gè)社區(qū)居委會(huì)。

這意味著，全國(guó)社區(qū)數(shù)量至少有11.5萬(wàn)個(gè)。

假設(shè)一家漢森熊能同時(shí)服務(wù)10個(gè)社區(qū)，為這10個(gè)社區(qū)的消費(fèi)者提供他們需要的消費(fèi)場(chǎng)景，漢森熊將有機(jī)會(huì)開到萬(wàn)家門店。

第三，漢森熊選擇的品類具有足夠高的包容性。

漢森熊在品類選擇上，除了有精釀啤酒、威士忌和果酒，還有菜。為了讓菜更配酒，漢森熊選擇了燒烤和鹵味這兩個(gè)中國(guó)人比較容易接受的品類。

從這個(gè)角度而言，漢森熊啤酒屋也是一個(gè)有燒烤和鹵味的啤酒屋。

不管是酒，還是燒烤和鹵味，只有味道好，性價(jià)比高，就有足夠強(qiáng)的包容性，幾乎任何一個(gè)城市的消費(fèi)者都能夠接受。

第四，漢森熊的消費(fèi)人群有足夠高的包容性。

從漢森熊的社區(qū)定位和品類選擇而言，就已經(jīng)確定了它的消費(fèi)人群是大眾化的，是全民性的。不僅能吸引到小學(xué)生，也能吸引到老年人。

不過，“整體的消費(fèi)主力還是在25-30歲”。

02

單店模型小、投資回報(bào)短，是萬(wàn)店的基礎(chǔ)

據(jù)開店邦對(duì)行業(yè)的觀察，一個(gè)連鎖品牌能開到多少家，是由它自身**所決定。并不是所有品類都能夠走向全國(guó)，也并不是所有品類都能夠穿越周期。有些品類或單店模型注定只能開到幾十家、幾百家，幾千家，或者只能做區(qū)域性的生意。

比如，閆立文過去經(jīng)營(yíng)的火鍋品牌，就是一個(gè)區(qū)域性的生意。

并不是說火鍋不是一門好生意，而是因?yàn)閱蔚昴Ｐ偷脑�因�?

當(dāng)把火鍋品牌的門店開到八九百平，甚至一兩千平，前期總計(jì)投入達(dá)到五六百萬(wàn)，那么這就是一個(gè)重資產(chǎn)。

從加盟商的角度而言，這種前期投入大，后期投資回報(bào)周期又長(zhǎng)的生意，就不是一門高性價(jià)比的生意。

因此，即使品牌能活得很好，也會(huì)限制品牌的發(fā)展。

相對(duì)之前的火鍋品牌，甚至相當(dāng)于同行業(yè)的各種品牌，漢森熊無論從品類的選擇，還是單店模型的打磨，對(duì)于加盟商而言都更為友好：

首先，門店運(yùn)營(yíng)成本比較小。漢森熊的門店面積控制在150平米左右，人員配置大概在6人左右，且整體翻臺(tái)率大概在2.5。

其次，回本周期短。門店運(yùn)營(yíng)前期投入在80-90萬(wàn)，回本周期在8-16個(gè)月。因?yàn)樾枰�考慮淡旺季，所以回本周期有長(zhǎng)短。當(dāng)然，這不能與前期投資20-30萬(wàn)的品牌相比，漢森熊根據(jù)自己做直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)，從整體利潤(rùn)點(diǎn)和回報(bào)周期看，8個(gè)月就回本已經(jīng)算“創(chuàng)業(yè)”成功。

最后，選址容易。漢森熊定位的是社區(qū)酒館，主要針對(duì)周邊有密集型住宅的區(qū)域，所以只要周邊社區(qū)比較成熟，就可以沿著街邊開店。

或許也正因如此，漢森熊的150多家門店中，直營(yíng)門店只占據(jù)10%，剩余的90%都是加盟店。

在對(duì)加盟商的扶持以及對(duì)區(qū)域性拓店上，漢森熊也做了很多布置。

漢森熊總部目前大概有200人左右，主要分為五大部門：

第一個(gè)，是供應(yīng)鏈部。主要負(fù)責(zé)工廠的研發(fā)、供應(yīng)和物流等業(yè)務(wù)。這是漢森熊目前為止最大的部門。

第二個(gè)，是市場(chǎng)部。主要負(fù)責(zé)加盟的招商、選址、督導(dǎo)、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)，也包括直營(yíng)門店的選址業(yè)務(wù)。

第三個(gè)，是運(yùn)營(yíng)部。主要負(fù)責(zé)門店的運(yùn)營(yíng)、規(guī)劃等業(yè)務(wù)。

第四個(gè)，是企劃部。主要負(fù)責(zé)品牌宣傳、市場(chǎng)對(duì)接等業(yè)務(wù)。

第五個(gè)，是財(cái)務(wù)部。主要負(fù)責(zé)資金的進(jìn)出。

為了更好服務(wù)加盟商，也為了更好滿足門店消費(fèi)者的需求，漢森熊除了進(jìn)行組織力的建設(shè)，還分階段打造了自己的供應(yīng)鏈，前后共計(jì)投入8000多萬(wàn)。

03

對(duì)成本實(shí)現(xiàn)高效把控，才能讓消費(fèi)者體驗(yàn)高性價(jià)比

如今，中國(guó)完善的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)以及流量運(yùn)營(yíng)足以支撐更多品牌的出現(xiàn)，也有越來越多的品牌采用外包的方式打造產(chǎn)品、制造“聲量”。

但，最后造成的結(jié)果就是產(chǎn)品、營(yíng)銷手段越來越同質(zhì)化，品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力。

縱觀全球市場(chǎng)，開店邦也發(fā)現(xiàn)品牌越來越碎片化，做品牌的壁壘越來越低，而供應(yīng)鏈卻變得越來越集中，越來越能體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

未來，將屬于有超級(jí)供應(yīng)鏈的品牌，哪怕連鎖品牌也不例外。

漢森熊自創(chuàng)立以來，就開始打造自有供應(yīng)鏈，用于服務(wù)自己的品牌門店。

或許，你認(rèn)為以啤酒為核心賣點(diǎn)的漢森熊只有酒的生產(chǎn)線，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

漢森熊工廠前后共投入8000多萬(wàn)的資金用于打造多條生產(chǎn)線。

目前主要生產(chǎn)5大品類：精釀啤酒、威士忌、鹵味、腌制的串串、調(diào)味料。

未來，漢森熊還將加入果酒生產(chǎn)線。

在擁有自有工廠的同時(shí)，漢森熊也會(huì)與上游原材料種植商形成合作。

因?yàn)闈h森熊有工廠生產(chǎn)，也有門店作為銷售渠道，所以對(duì)于上游有較強(qiáng)的議價(jià)能力，能夠讓品牌在價(jià)格上具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

正因?yàn)閷?duì)上游有較強(qiáng)的議價(jià)能力，在為消費(fèi)者提供高性價(jià)比產(chǎn)品的同時(shí)，漢森熊依舊能保持整體毛利在70%。其中，酒的毛利在72%-75%，菜的毛利在60%-65%。

一家公司從原材料買進(jìn)到成品的賣出，中間涉及三個(gè)環(huán)節(jié)：原材料的倉(cāng)儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)、在產(chǎn)品生產(chǎn)和周轉(zhuǎn)、成品的滯留和周轉(zhuǎn)。

而這三個(gè)不同環(huán)節(jié)，反映著企業(yè)不同階段的能力：采購(gòu)管理能力、生產(chǎn)管理能力、銷售能力。

當(dāng)三個(gè)環(huán)節(jié)能力越強(qiáng)，企業(yè)整體周轉(zhuǎn)效率就會(huì)越高，也就能從中產(chǎn)生更多的盈利空間，最終也將讓更多利給到消費(fèi)者。

總而言之，高性價(jià)比的背后，供應(yīng)鏈效率永遠(yuǎn)是底層核心。

結(jié)語(yǔ)：

據(jù)海倫司招股說明書顯示，其在2018-2020年的毛利分別為72.3%、65.3%、66.8%。

而漢森熊通過對(duì)產(chǎn)品和單店成本的高效把控，使得整體毛利率保持在70%左右，遠(yuǎn)超同業(yè)水平。

漢森熊之所以能做到，主要來自三方面優(yōu)勢(shì)：

1.產(chǎn)品端優(yōu)勢(shì)。漢森熊主要采用“酒+下酒菜”的組合，對(duì)于地域和消費(fèi)者都有極強(qiáng)的包容性。其中，酒（精釀啤酒、威士忌、果酒）與菜（燒烤、鹵味）的營(yíng)收占比分別為70%、30%。

2.門店端優(yōu)勢(shì)。漢森熊主要采用餐飲門店的運(yùn)營(yíng)方式，而不是采用傳統(tǒng)意義的酒館或打酒站的運(yùn)營(yíng)模式，且“社區(qū)+街邊”的選址方式，使得漢森熊有更多的選擇空間和品牌曝光度。

3.供應(yīng)鏈端優(yōu)勢(shì)。漢森熊通過打造自己的供應(yīng)鏈，利用極致的供應(yīng)鏈效率為消費(fèi)者提供了高性價(jià)比的產(chǎn)品。據(jù)官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，漢森熊的客單在60-70元/人，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均客單100元/人。