出品/聯商專欄

撰文/聯商特約評論員孫裕隆

頭圖/聯商圖庫

2020年即將進入尾聲，這一年對于全世界而言都難言平靜，這一年中國沖破疫情的漩渦實現了經濟與社會秩序的恢復，這一年中國面臨著來自于內外部的巨大挑戰，挑戰之下，國家已經明確了未來中國經濟的發展方向，堅持以雙循環為基本動力助推中國以及世界經濟的持續復蘇。

也在這樣的一個基本國策背景下，中國零售業的發展成為舉足輕重的一環，適逢年關歲末，中國零售企業在經歷了疫情洗禮、數字化加速的背景下如何面對未來的不確定性，如何面對來自各個領域對于零售的覬覦？如何從中國零售業的成長之痛中走出？

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亂花漸欲迷人眼、淺草才能沒馬蹄

過去十年是中國本土零售業最活躍的十年，傳統外資零售企業在深耕中國數十年后，絕大多數選擇戰略收縮，而本土零售企業不僅實現了加速成長，更加在業態模式與數字化上實現了跨越，線上線下零售從水火不容到相互融合。

隨著微信、支付寶兩大互聯網支付工具的普及，零售數字化成為基本形式，零售業的競爭也更加飽和，消費者面對快速變化的零售新業態、新模式變得越來越無趣也越來越麻木。越來越多的消費者變得越來越理性，而這個理性的背后并不是來自于消費者本身，而是過度豐富的零售業態在顧客價值創新方面并沒有發生本質的變化，大多數零售業態也并不能在功能、價格之外給消費者帶去更加美好的體驗。

線上巨頭經歷了近二十年的深耕，除了面臨流量紅利的觸頂外也更加認識到線下零售才是搶奪消費流量的最終角斗場。而在這場角斗中來自于線上零售巨頭對中國零售業的“顛覆”始終伴隨著一浪又一浪花樣百出的價格虐殺與搶奪，他們相互之間擠壓踩踏，但面對線下無法回避的決勝地也頗為默契的攜手為盟。而依靠一個店一個店辛辛苦苦發展起來的大小傳統零售企業在剛剛感受了中國市場紅利還未形成足夠的經營根基時，互聯網巨頭的踩踏便已接踵而至。

“十年生死兩茫茫、生者亦當涂自強”，很多傳統零售企業在這十年的混戰中從迷茫焦慮到無法應對而消失，而代表先進業態的外資零售也在此期間紛紛退縮。中國零售在每年不斷放大的社零總額面前一面憧憬著美好的未來，一面又不斷陷入混戰與迷亂，過去那個開店就掙錢的時代一去不復返，當然經歷了這十年的混戰，線上線下零售各自的優劣勢也越來越清晰，融合與被融合不再是困擾與糾結。

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最壞的時代與最好的時代并行而至

改革開放四十年，在政策紅利、市場紅利、人口紅利、合規紅利的助推下，中國各行業都得到了迅速的發展，沿著這一系列的紅利激進狂歡，這種紅利讓所有行業都獲得了發展的空間，釋放了巨大的規模效應，做企業拼的不是理念、愿景、價值觀，更多的是依托于紅利窗口而展現的野心、膽略與尋租能力，擁有足夠的野心，能建立各種關系紐帶，企業發展成為了一個手到擒來的雜耍，規模不再是戰略與能力問題，而是更大的資源占有與整合的工具，而這種規�；�的背后是否能夠創造與之匹配的價值并不是衡量的標準，國有企業如此、民營企業亦是如此，足夠大似乎成為了大家公認的“安全”。

2020年一場突如其來的疫情讓我們感受到“大的脆弱”，這一年從國企到民企爆雷聲聲不絕于耳，企業內部稍有波動媒體便能捕捉出危機，大家都說中國企業最后都比較悲慘，銀行不喜歡雪中送炭，喜歡錦上添花和釜底抽薪，政府喜歡突飛猛進快速長大，不喜歡厚積薄發，所以中國企業要么死在危難時的銀行手里，要么死在突飛猛進的政府“忽悠”聲中，這是血淚的總結，但根本沒有任何營養與價值，根本因素從來不在銀行和政府，企業是社會體，但前提是獨立體，學會獨立是企業從誕生之日起就必須面對的課題，最壞的時代讓我們看見野蠻飛奔后的岌岌可危。

互聯網企業攜一技之長與資本為伍，用燒錢開路，以此重構商業邏輯，最終希望實現的還是“贏者通吃”的壟斷效應，最終躲不過的還是要面對顧客價值的持續與盈利問題。

劇痛無法避免就將面臨著新的蛻變，在這場蛻變的路上沒有旁觀者，我們都是參與者，蛻變的過程是痛苦的，但蛻變終將是更好的開始，最壞的時代也總是與最好的時代并行而至。

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零售不是一個快行業，沒有根的零售難持續

對于零售行業而言，無論我們以怎樣的模式出現，其本質上都是消費產業鏈的末端價值轉化的閉環行業，在這個末端價值轉化的過程中，行業的進入門檻并不高，而想要建立起有持續顧客價值轉化能力的零售，門檻卻非常高。

在改革開放短短四十年的時間里，中國零售業的高速發展期也只有不足三十年的時間，在這段時間里，中國零售業從業態模式到市場規模都實現了快速跨越，這種跨越讓絕大多數零售企業都沒有建立起屬于自己的價值門檻，顧客快速變遷、市場快速變化，企業的組織能力無法應對快速變化的顧客與市場，產品提供同質化甚至滯后化成為基本特征。

這個階段中國零售業整體還是處于以模仿為主的階段，從商業模式的模仿到組織模式的模仿，從前端運營到后端支撐體系的模仿，模仿本身并無可厚非，好的模仿是學習與借鑒，差的模仿是自欺與欺人。在模仿這條路上我們收獲了零售業的快速規�；�與豐富化。2017年新零售出現，被視為中國零售業的原創，然而三年下來，原創的新零售也并沒有帶來新的價值。

隨著電商在十年前的崛起，以阿里、京東、騰訊等為首的互聯網企業不斷拋出新的商業概念，B2C、B2B、O2O、C2B、C2F、F2C，新零售、同城零售、社區團購等不一而足；也不斷通過對這些商業概念的測試加速對中國零售業的沖擊，與中國城鎮化建設相配合，中國零售業在這十年開啟了高速擴張期，存量業態的蛋糕不斷被分割，增量業態面臨的生存壓力與挑戰越來越大。

從1993年社零總額1.4萬億到2019年的41萬億，26年中國社零總額翻了30倍，高速增長的零售規模背后并沒有帶來零售行業的欣欣向榮，相反，零售業的挑戰越來越大，零售企業的經營質量與健康度越來越低，零售從業人員的壓力與不認可度越來越大。于是大家把問題歸結到“人口紅利消失、市場紅利消失、政策紅利消失、”，線上對線下沖擊太大，零售業內部競爭加劇，這些都是任何一個市場發展過程中必然的趨勢，中國市場由初級向中級甚至高級過度的過程也必然面臨這些問題，而這些問題相較于任何一個行業都是一樣的。

但同時我們也可以看到像胖東來、信譽樓、家興易購等一批小而美的零售企業在這個階段越來越充滿活力，即便經歷電商的多輪沖擊、疫情波動，這些企業依然保持了良好的增長勢頭。這些零售企業與動輒幾百上千億的零售巨頭相比都是中小零售企業，但這些企業卻有著良好的企業經營體系與根基，無論是在顧客響應、市場滲透、組織能力、產品響應上都有著非常穩健且扎實的根基，都能夠成為當地老百姓的幸福生活的創造者。

有根基的零售企業是什么樣的？

第一、有一位高度自律且具有極強反思與蛻變意識的企業家，（這里沒有談熱愛零售的企業家，為什么？因為熱愛是干出來的。）愿意將主要精力聚焦在企業治理與零售經營匹配上，能夠跨越自我成就的追求與功利。零售業是一個投不了機更加偷不了懶的行業，零售業都是一個又一個細碎普通的小事有機組合而創造的實實在在的體驗情景集成。零售業是朝陽產業也是幸福產業，具有極強的社會屬性。

第二、這些企業都有對市場的合常識的獨立判斷與認知，能夠圍繞這些基本認知建立自己清晰而明確的價值定位。

第三、這些企業從來不會忘記自己出發時的初心，這份初心始終與企業的愿景、使命、價值觀一致，企業的成長過程始終不脫離對愿景、使命、價值觀的堅守與踐行，而這些企業的使命、愿景、價值觀始終有非常清晰明確的價值邏輯，追求企業成長與發展過程中的相關體的價值平衡。始終堅持用文化經營企業，用文化塑造和培養人、經營商品、服務顧客。

例如河北信譽樓始終圍繞“信譽”建立和實踐自己做企業的初心，在此基礎上建立了屬于自己的愿景“員工健康快樂、企業健康長壽”；使命“讓員工體現自身價值，享受成功人生”；價值觀“追求價值最大化、而不是利潤最大化。在維護自身根本利益的同時，切實為所有利益相關者著想”。包括沃爾瑪在內的國際零售巨頭亦是如此，雖然其在中國境內業務表現一般，但能在全球連續多年蟬聯第一，本身也是基于沃爾瑪自身的價值觀體系的持續堅守與踐行。

第四、以文化為支撐持續優化企業治理機制，通過具體實踐建立自下而上、自上而下一致化的開放管理體系與經營機制，開放的管理體系與經營機制具有激發性、透明性與推動性而非約束與控制。同時開放的經營機制保障企業具有傳承性與持續性。

第五、戰略上具有極強的耐性與韌性，甘于控制而非急于擴張。這里的控制性是指能夠圍繞企業的核心優勢構建聚焦化的市場與邊界，不盲目追求大，愿意下笨功夫做深做透。

第六、建立持續而開放的員工成長體系，將員工的持續成長與成就視為企業發展的最大機會。

第七、堅守基本常識，不盲目追風，保持相對穩健的財務治理準則。

第八、強調顧客導向下的經營原則，組織體系從上到下建立以顧客價值創造為核心的經營習慣，做顧客美好生活的提供者。互聯網的以消費者為中心不是對消費者的真實認知而是標準化認知，這種認知決定了純線上零售對消費者的粘合度有限，而零售企業最終都需要在真實場景下完成對顧客價值的創造與持續優化。有根的零售是對消費有人文性理解與尊重的零售，而非僅僅基于交易為核心的功利性商業創建。

做有根的零售企業很難，尤其是對于當下的中國商業環境而言，機會與誘惑太多，行業面臨著管理密度與細度共進、綜合成本持續攀升、顧客成長迅速、業態創新頻繁的狀況，沒有足夠的“以慢求快”的戰略定力與耐性，無論我們如何進行頂層設計，如何進行內部機制創新，零售企業都很難建立自己的根。

而這個根說到底就是能讓一群普通人能夠感受到自己存在的行業價值與意義，擁有生存的尊嚴與生活的期望，自己屬于一家積極向上具有行業使命感與價值感的腳踏實地的企業。零售行業不是一個急功近利、瘋狂豪賭的行業。有根的零售雖小尤強，無根的零售雖大尤小。

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決戰五百米，做第一或做唯一

當下的中國零售業正處于以互聯網平臺為主體的亂戰時期，各類偽商業概念橫行，攜資本以亂零售以此換取對零售主導權的獲得，傳統實體零售面對這樣的概念變得迷茫困頓，焦慮也疲憊，憤怒也無奈，在零售流通法律缺失的中國零售行業，這種亂戰還會持續一定周期，雖然國家已然開始關注各大互聯網平臺企業的瘋狂與貪婪，但要建立規范完善、公平合理的零售法律規范道遠且長。

就筆者數十年的實踐與研究的淺見，中國當下只有以互聯網技術為核心支撐的純線上零售服務企業和以實體門店為核心體驗的實體零售服務企業兩種，所謂新零售實際上是以線下實體為核心，線上鏈接為基礎的強數字化零售企業。

作為純線上零售服務企業的核心顧客價值無論如何優化始終是以功能性滿足為主的購買便利化，這種便利化的核心價值是顧客購買時效最優化，而任何顧客價值都有其有限性，這種有限性終將決定線上零售的發展邊界與短板。

與之對應的以實體門店為核心體驗的實體零售企業的核心顧客價值恰恰在于有限區域內的服務情感化、專業化、精細化、場景化提供，如果實體零售企業僅僅守住產品售賣的功能性滿足與改善是很難存活的，而當下實體零售企業絕大多數還處于被動應對、被動防守的狀態，靠門店數量和過去沉淀的品牌聲譽艱難維持。

在線上零售還未崛起之前，實體零售業的普遍性服務邊界是“以店為中心三公里范圍內”，而在線上零售高度發達的當下，線下實體零售企業應該回歸零售門店五百米范圍內進行自我價值界定與深度運營優化，要么做五百米范圍內的第一，要么做五百米范圍內的有價值提供能力的唯一，當我們把覆蓋區域壓縮的越小時，對實體零售企業的專業能力要求越高，而這種能力的建立恰恰是實體零售企業的核心。當下各類零售新模式的建立無不圍繞實體零售的能力短板進行圍獵，而這種能力短板背后實際上就是專業能力不足下的顧客滿足度低帶來的經營效率低下。

五百米零售不是什么概念，也不是筆者嘩眾取寵的創造，當下中國城鎮化快速推進的過程中，零售業的發展已然進入到多層級多元商業布局的時代，中心商圈不再具有唯一性，商圈多元化、多級化已然成為基本形態，零售業的發展也必然走向多元多級化的狀態，存量零售的線上與線下價值日益清晰，傳統線下零售的功能性價值被線上分割成為不可逆的事實，線下零售成為生活方式的專業服務業態的趨勢也不可逆，一個定位不清晰，基礎運營不精細，店鋪經營氣相紊亂的零售業態無論如何不可能贏得顧客的信任與響應。

而面對線上零售的無界化擠壓，線下實體零售只有回歸有界化深耕、精耕才有存在的價值與意義，這個有界不是去劃定多大的輻射寬度，而是每一家實體門店所在的最小商圈寬度內做到最好或者獨一無二。當我們有能力在這每一個五百米內成為第一或者唯一時，零售就變得異常精彩、異常生動、異常有活力，互聯網平臺也不再具有攻擊能力，賦能與被賦能成為雙向互利的共生與共創。

互聯網巨頭們應該放棄以技術和資本為驅動的野蠻擴張模式，維護零售商業的生態秩序，以正念回歸零售本質、深耕零售核心能力，為建立線上線下零售的持續性獨特價值做出應有的貢獻。

某種意義上講中國整個商業零售業的混亂、同質與低效恰恰給予了互聯網平臺進行降維打擊的機會，只是在這場降維打擊中互聯網平臺也并未認清零售本身的門檻，總是習慣于用最原始的方式借以通過互聯網技術進行野蠻砍伐，生怕錯過了這場圍獵盛宴。

而一次次圍獵下的貪婪終將自己的底色晾的清清楚楚，零售業需要競爭需要不斷有更具創新能力的零售企業來挑戰，但這一切的前提都需要建立在對零售商業生態的優化與提升上，而非打著提升與優化的名義干著不擇手段的破壞行徑。

任何行業都需要在成本與效率面前去持續進步，但每個行業都應該追求相對的成本最優與效率最優，每個企業都應追求符合這個企業價值定位的成本與效率之道，切不可用損害整個行業生態健康的代價去維持這種成本與效率，否則，這種成本與效率不僅不會成為優勢反而會成為整個行業的劣勢。

商業越豐富越無趣、越過剩越混亂，低端競爭的廝殺與劫掠背后的底層邏輯從來不是顧客價值的創造與滿足，相反是顧客價值的破壞與撕裂，行業失去價值中心追隨低端的互撕與砍伐，顧客失去辨別迷失于眼花繚亂的“美好承諾”，最終演變出的不是活力與蛻變，是撕裂的商業生態與商業倫理的虛妄，低端滿足與低端供給重返往復。

商利有道者在商利無道者面前總是被亂拳打懵，向前看這場混亂不過是剛剛拉開序幕，不迷失自強大，靜行者安天下。

*本文系聯商特別策劃“復盤2020中國零售”系列報道，僅代表作者觀點，不代表聯商立場