出品/聯(lián)商專欄

來源/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

撰文/范鵬

曾經(jīng)有一本暢銷書《海底撈，你學(xué)不會(huì)》風(fēng)靡全國(guó)，給人們展示了一家火鍋連鎖店背后獨(dú)一無二的競(jìng)爭(zhēng)力。同樣在咖啡零售行業(yè)，星巴克，你也學(xué)不會(huì)。

在中國(guó)，幾乎所有咖啡館都以星巴克為目標(biāo)和模仿對(duì)象，然而，許多年過去了，卻并沒有中國(guó)的星巴克誕生。上島咖啡、咖啡之翼等一眾追隨者紛紛敗退，一地雞毛，以互聯(lián)網(wǎng)方式做咖啡的瑞幸咖啡在經(jīng)營(yíng)上算是比較成功，但是自身模式完全與星巴克南轅北轍。

學(xué)我者生，像我者死，這是星巴克對(duì)模仿者最不可一世的注解。

那是因?yàn)椋�星巴克只有一個(gè)，絕不會(huì)出現(xiàn)第二個(gè)，星巴克賺的那份錢，模仿者永遠(yuǎn)也賺不了。這跟品牌、跟文化、跟時(shí)間的積淀、甚至跟消費(fèi)習(xí)慣等，都沒有關(guān)系。

那是因?yàn)椋�星巴克的從生意的本質(zhì)來看，就和其他咖啡館的不同。循著星巴克的方式來開咖啡店，結(jié)果只會(huì)是虧損。

那是因?yàn)椋�星巴克的成本結(jié)構(gòu)，你做不到。

星巴克選址上其實(shí)沒有太多秘訣，絕大部分店都選在高檔酒店、商場(chǎng)、寫字樓等區(qū)域。總部會(huì)通過建模統(tǒng)計(jì)商圈人群畫像、購買力、商圈競(jìng)爭(zhēng)力、人流量、認(rèn)知性、建筑物構(gòu)造等數(shù)據(jù)來確定最終選址。像麥當(dāng)勞、肯德基等國(guó)際連鎖巨頭一樣，星巴克把標(biāo)準(zhǔn)化也做到了極致。店面設(shè)計(jì)上，所有店的吧臺(tái)設(shè)計(jì)幾乎一樣，收銀臺(tái)、咖啡機(jī)、甜點(diǎn)，每家擺放的位置差不多，旁邊還會(huì)有一個(gè)立式展柜，放著杯子、咖啡豆。咖啡制作的流程也是機(jī)械式的標(biāo)準(zhǔn)化，單杯售價(jià)29-42元，餐食17-47元。

雖然星巴克定位為“第三空間”，但是生意的角度來看，咖啡館本質(zhì)也是賣水的生意，毛利率基本都在70%左右。與茶飲店相比，咖啡館凈利潤(rùn)卻是遠(yuǎn)不及的。

第一是裝修成本遠(yuǎn)高于普通茶飲店，咖啡館往往要追求格調(diào)，在軟裝+硬裝上要更加講究，通常能達(dá)到3000元/平米，同時(shí)設(shè)備折舊也相對(duì)較高。

第二咖啡館的人工成本更高，因?yàn)榭Х葞煹呐嘤?xùn)和薪水都高于茶飲行業(yè)。

第三是房租成本也高出許多，因?yàn)橐�締造一個(gè)顧客可以坐下來的休閑空間，相對(duì)茶飲來說，咖啡館的面積比普通茶飲店都要大，通常100平米以上。成本高出許多，如果要在盈利上超過茶飲店，經(jīng)營(yíng)效率上必須要好出許多才行。然而，咖啡館作為休閑商務(wù)的場(chǎng)景，單座顧客逗留的時(shí)間其實(shí)很長(zhǎng)，因此翻臺(tái)率也不會(huì)高，這正是很多人說咖啡館是“賣空間”的原因。

成本降不下，效率上不去，開一家“類星巴克”的咖啡店又如何能夠賺錢呢，所以瑞幸咖啡從誕生的第一天起就沒打算學(xué)習(xí)星巴克。那么問題來了，為啥星巴克偏偏可以賺錢?

星巴克賺錢的邏輯

星巴克門店賺錢主要不在收入上，而是在成本控制上。

一般情況下，在一線城市開咖啡館，人工成本在25%-30%左右，房租成本25%左右，運(yùn)營(yíng)管理、折舊、損耗成本15%左右，原材料成本在30%左右，普通咖啡館能夠收支平衡就不錯(cuò)了，如果算上老板的工資，大概率是虧損。

星巴克是怎么賺錢的呢?

原因是低房租。星巴克在中國(guó)降低房租有兩種方式：一種是直接壓低房租價(jià)格，特別是在一些新開的有較好潛力的購物中心店，物業(yè)在前期出于引進(jìn)國(guó)際品牌，打造更優(yōu)秀商圈，吸引人流的考慮，會(huì)給星巴克這樣的強(qiáng)勢(shì)品牌更長(zhǎng)的免租期以及更低的價(jià)格。

另一種是要求物業(yè)贈(zèng)送“外擺區(qū)域”， 外擺位在性質(zhì)上屬于公共空間，一般并不包含在的租賃范圍內(nèi)。星巴克大部分的門店都有幾乎跟店內(nèi)面積的一樣的外擺面積，別小看這些外擺，這讓星巴克的多了一倍的桌位，單店同時(shí)可接待的顧客數(shù)也多了一倍。外擺位帶來實(shí)際的好處當(dāng)然首先是經(jīng)營(yíng)面積的增加、客流的增加。

普通品牌的咖啡店，能將房租成本控制在25%左右，而星巴克卻能控制在10%。因此，僅房租一項(xiàng)，星巴克相對(duì)于普通品牌咖啡店，成本至少能降低15%。同樣一間店鋪，普通品牌可能需要12-15元/天/平，還不一定租得到;而星巴克能做到3.5元/天/平，差距就有如此之大。

根據(jù)星巴克財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國(guó)地區(qū)營(yíng)收收入12.273億美元，凈利潤(rùn)2.215億美元，凈利潤(rùn)率15.9%。也就是說，不論多精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)，再強(qiáng)的第三空間，再多的消費(fèi)者，如果星巴克在中國(guó)不能便宜拿店鋪，成本上升10%，那么就只有0.9%的利潤(rùn)空間。

對(duì)于一個(gè)做生意的人來說，不到1%的利潤(rùn)，那就是虧損。當(dāng)然，在中國(guó)商場(chǎng)中能有如此的議價(jià)權(quán)，也取決于星巴克品牌的號(hào)召力，而這是其他新品牌無法模仿的。因此，星巴克你確實(shí)學(xué)不會(huì)。

就此，瑞幸咖啡還曾經(jīng)發(fā)布公開信，批評(píng)星巴克如此做法涉嫌違反《反壟斷法》第14條和第17條的有關(guān)規(guī)定，并將在有關(guān)城市法院對(duì)星巴克提起訴訟。

海底撈，中國(guó)的星巴克

海底撈，你為什么學(xué)不會(huì)。并不是說海底撈的人性化服務(wù)學(xué)不會(huì)，而是它的成本結(jié)構(gòu)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)不會(huì)。

我們知道，海底撈以“變態(tài)式”貼心極致服務(wù)消費(fèi)者受寵若驚，而背后原因是張勇對(duì)內(nèi)員工的超級(jí)好福利。因此，學(xué)習(xí)海底撈的人也梳理出其成功的邏輯：公司對(duì)員工好，員工更好地服務(wù)于顧客，顧客排隊(duì)來吃飯，翻臺(tái)率就高，門店效益自然就好。

然而，這樣邏輯本身沒有問題，卻忽視了硬幣的另一面，那就是成本。你要做好極致化的服務(wù)，你要給員工很好的福利，必然能夠帶來用戶的增長(zhǎng)，銷售的提升，同時(shí)也帶來的成本的上升，如果收入增長(zhǎng)無法覆蓋成本上升，那么，同意也不能取得成功。

事實(shí)上，在海底撈的成本結(jié)構(gòu)中，員工成本占到29.6%。而一般的火鍋店人工成本會(huì)控制在15%—20%。海底撈一家店員工人數(shù)在150人左右，光員工住宿成本，一家店一年就高達(dá)50萬。而一般一家1000平米的火鍋店，員工人數(shù)只有三五十人。也就說，海底撈的人工成本是遠(yuǎn)高于其他火鍋店的。如果在其他成本上無法降低下來的話，那么海底撈盈利依然是困難的。

好在海底撈也找到了一個(gè)大幅降低成本的項(xiàng)目——租金。

財(cái)報(bào)顯示，海底撈房租成本只占4%，一般行業(yè)的合理房租成本占比在20%左右。對(duì)比其他連鎖餐飲巨頭，拿麥當(dāng)勞對(duì)比，一家300平米門店對(duì)應(yīng)的年?duì)I收在900萬元左右，也就是3萬元/平方米，租金應(yīng)該占到7-8%之間。也就是說，海底撈的房租成本比麥當(dāng)勞還低，甚至比星巴克還低。他們對(duì)物業(yè)方的議價(jià)能力非常強(qiáng)，是物業(yè)方請(qǐng)進(jìn)來的對(duì)象。

在這個(gè)方面，同樣火鍋行業(yè)的海底撈和呷哺呷哺，有著顯著的差異，常年相差8個(gè)百分點(diǎn)左右。

其實(shí)，呷哺呷哺12%左右的租金占比，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)算優(yōu)秀了，但跟海底撈比，就相形見絀了。考慮到海底撈門店大都在比較不錯(cuò)的商圈，能夠長(zhǎng)期保持4%的水平，對(duì)任何一家餐飲企業(yè)來說都是嘆為觀止的。目前商業(yè)、物業(yè)為了吸引客流，都在提高餐飲入駐的比例。而海底撈超高的排隊(duì)人數(shù)和翻臺(tái)率，正是每個(gè)商圈都看中的，這也就給了海底撈比較強(qiáng)的議價(jià)權(quán)，能拿到相對(duì)低的租金水平。

由此可見，對(duì)沖海底撈高人工成本的就是其超低的租金占比。

海底撈4%的租金占比，比其他同行低了近15個(gè)百分點(diǎn)。低租金帶來的費(fèi)用節(jié)約，讓海底撈在培訓(xùn)、福利、薪酬等方面有了充足的操作空間，從而使一線服務(wù)員能夠獲得充分的激勵(lì)，全心全意為顧客服務(wù)。這導(dǎo)致引流能力進(jìn)一步加強(qiáng)，進(jìn)而鞏固了與商圈的議價(jià)能力。

當(dāng)然，低租金是海底撈的品牌效應(yīng)成就的，這是一般火鍋店一開始無法獲取的優(yōu)勢(shì)，只是學(xué)習(xí)人性化服務(wù)和管理，會(huì)徒增企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，在短時(shí)間內(nèi)品牌效應(yīng)無法超過海底撈，提升商場(chǎng)溢價(jià)能力的時(shí)候，自然就要忍受虧損。稍有不慎，越模仿死的越早，對(duì)一般新品牌而言，海底撈你確實(shí)學(xué)不會(huì)。

生意的本質(zhì)

回歸生意的本質(zhì)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)好生意需要同時(shí)解決兩個(gè)問題：價(jià)值的創(chuàng)造和收益的獲取。價(jià)值創(chuàng)造通過品牌、產(chǎn)品、服務(wù)等提升交易的價(jià)值，星巴克的品牌文化塑造，海底撈的極致服務(wù)，都是為了占據(jù)消費(fèi)者的心智，獲得一群忠實(shí)的用戶，能夠持續(xù)形成買單。

但是，如果價(jià)值的獲取沒有解決，即沒有形成收益獲取，最終的生意就很難說是好生意，甚至變成差生意。我們經(jīng)常看到一些企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)既叫好又叫座，但是就是不賺錢，這樣的生意模式就難以持續(xù)。

收益獲取=交易價(jià)值-交易成本，要想獲得好的收益，變成一個(gè)好生意，一方面要持續(xù)地創(chuàng)造交易價(jià)值。但是，僅此還不夠，還要持續(xù)優(yōu)化交易成本，這樣才能夠有著持續(xù)的收益。價(jià)值創(chuàng)造和收益獲取是一對(duì)相互依存的關(guān)系，價(jià)值創(chuàng)造是前提，讓產(chǎn)品和服務(wù)有了交易價(jià)值;收益獲取是目的，形成對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的保護(hù)和收割。既有價(jià)值創(chuàng)造，又能對(duì)價(jià)值進(jìn)行保護(hù)形成收益獲取的模式才是好生意。，要想持續(xù)獲得收益，就要不斷提升交易價(jià)值，同時(shí)降低交易成本。

星巴克和海底撈都深諳生意的本質(zhì)，一方面通過產(chǎn)品和服務(wù)瘋狂地為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值；另一方面利用自身的品牌勢(shì)能降維打擊，在成本結(jié)構(gòu)上找到優(yōu)化點(diǎn)，瘋狂地降低這方面的成本。如此以來，既有足夠的利潤(rùn)空間維持價(jià)值創(chuàng)造需要的投入，又能夠持續(xù)獲取足額的利潤(rùn)。

我們知道近年來很多國(guó)際大型超市企業(yè)如家樂福、麥德龍、卜易蓮花等紛紛退出中國(guó)市場(chǎng)。很多人解釋是因?yàn)樽陨淼慕?jīng)營(yíng)沒有跟上中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展。但其實(shí)，這些超市的品牌效應(yīng)依然在，交易價(jià)值并沒有受到太大影響，更重要的其實(shí)是交易成本的提升。20多年前，很多國(guó)際大型超市品牌來中國(guó)在市場(chǎng)上具有極大的流量號(hào)召力，因此當(dāng)時(shí)很多商業(yè)地產(chǎn)都提供了20年免租期的條件，隨著免租期的到來，它們這一塊極大的成本優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，收入上又受到國(guó)產(chǎn)品牌和電子商務(wù)的沖擊，導(dǎo)致收益崩塌，因此不得不退出中國(guó)市場(chǎng)。

所以，好的生意，在最初頂層設(shè)計(jì)的時(shí)候，不僅要考慮如何提升交易價(jià)值，也同樣要考慮如何優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的同時(shí)，能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)收益獲取。

星巴克與海底撈，一西一中，一飲一餐，背后卻有著同樣的生意邏輯。星巴克如今市值1212億美金，海底撈市值3063億港幣，能做到如此的規(guī)模，一定不是偶然。