前面家樂福剛剛被蘇寧易購收購，又傳來麥德龍將要賣身的傳聞。我們還在感嘆外資零售不懂中國市場，跟不上市場節(jié)奏紛紛開始出逃的時候。前方又傳來人人樂轉(zhuǎn)讓部分股權(quán)，同時將公司的控制權(quán)委托給了曲江文化的消息。

難道本地超市也不懂中國市場？筆者不得不感嘆似乎感到焦慮的并不是保命狂奔中的盒馬，而是傳統(tǒng)的實體零售？

以盒馬為首的新零售少壯派，代表著零售業(yè)的創(chuàng)新力量，對未來零售的發(fā)展方向上不斷進行探索，出現(xiàn)問題，并不是什么問題？商業(yè)本來就是解決問題的。只要不斷糾正快速迭代，依然可以很好的活下去。只要戰(zhàn)略方向是對的，戰(zhàn)術(shù)上的小偏差并不足以影響大局。從盒馬2019年的“一大四小”戰(zhàn)略的快速拓展情況也可以看出，其戰(zhàn)略方向清晰，長期發(fā)展趨勢向好。

反觀傳統(tǒng)實體零售，不管是外資的卜蜂蓮花、家樂福、麥德龍，還是本地超市如人人樂、新華都、華潤等，營收和利潤均出現(xiàn)了不同程度的下滑。所以傳統(tǒng)的實體零售尤其是大賣場為主營業(yè)態(tài)的企業(yè)變得更加焦慮了，焦慮來自于對于未來的趨勢判斷的不自信，不知道應該如何應對，雖然很多公司也進行了大幅的改革，但是戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。陷入變化找死，不變等死死循環(huán)。很多企業(yè)都選擇了逃避，向市場投降，選擇交出公司的控制權(quán)。

   那么對于傳統(tǒng)的實體零售，對于傳統(tǒng)的大賣場業(yè)態(tài)是不是就無可救藥了呢？筆者先給出我的答案。筆者沒有那么悲觀，筆者依然相信傳統(tǒng)實體零售，即便是大賣場業(yè)態(tài)依然有著很好的發(fā)展前景，關鍵在于如何進行轉(zhuǎn)型和迭代升級。因為零售的有溫度的行業(yè)，需要人與人面對面溝通的有體驗的場景。所以與其為了未來而擔憂，不如做好現(xiàn)在。

還記得亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯曾說過，我常被問一個問題：“在接下來的10年里，會有什么樣的變化？”但我很少被問到“在接下來的10年里，什么是不變的？”我認為第二個問題比第一個問題更加重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。

在變化多端、百花齊放的中國零售市場，筆者認為貝索斯的經(jīng)營哲學可以供傳統(tǒng)零售參考。我們回顧下中國零售業(yè)的發(fā)展變遷史，或許可以從中找到一些規(guī)律，找到零售業(yè)發(fā)展過程中變化的東西與不變的東西，堅守不變的東西，創(chuàng)新變化的東西。或許才是未來的唯一出路。

零售業(yè)的變與不變？

零售業(yè)日新月異變化多端，變化的是如何滿足消費者需求的手段，從場景、時間、空間上不斷顛覆傳統(tǒng)的購物模式，因此大部分的零售創(chuàng)新還是體現(xiàn)在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面。但是消費者對于優(yōu)質(zhì)商品和服務的需求本身不會變，企業(yè)對于成本和效率的極致追求不會變。

作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，與新零售互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比資金有限，所以更應該堅守什么是不變的，將有限資源投入到不變的方向堅持把它做好。比如優(yōu)質(zhì)的商品，溫暖的服務等等。擯棄浮躁的心態(tài)，一步一個腳印地練好內(nèi)功。

搭建屬于零售企業(yè)的中臺體系？

首先我們要了解下什么是中臺？

中臺的概念早期起源于美軍的作戰(zhàn)體系，每個作戰(zhàn)單元都是一個小前端，而后臺系統(tǒng)通過提供情報分析、后勤補給、信息共享等方式給予前端快速支援，從而達到高效、靈活、強大的作戰(zhàn)體系，這個后臺支撐的平臺即為中臺。后來被互聯(lián)網(wǎng)公司借鑒運用與技術(shù)開發(fā)中。

而這一概念在中國被大眾熟知則來自馬云對芬蘭一家游戲公司的考察。并以此為靈感阿里在2015年提出的“大中臺，小前臺”戰(zhàn)略。

這家芬蘭的小游戲公司Supercell——一家僅有300名員工，卻接連推出爆款游戲，是全球最會賺錢的明星游戲公司。這家看似很小的公司，設置了一個強大的技術(shù)平臺，來支持眾多的小團隊進行游戲研發(fā)。這樣一來，他們就可以專心創(chuàng)新，不用擔心基礎卻又至關重要的技術(shù)支撐問題。恰恰是這家小公司，開創(chuàng)了中臺的“玩法”，并將其運用到了極致。對于這種多項目并行，各項目相對獨立，但業(yè)務需求所需要的支持類似的公司，“中臺”就有存在的價值。

當然中臺的概念和內(nèi)涵遠遠不止這些，由于篇幅有限，筆者在這里不展開討論。我們今天重點看下零售企業(yè)應該如何借用中臺概念打造屬于自己的“大中臺，小前臺”的新型零售組織；

為什么要打造零售企業(yè)中臺體系？

提高企業(yè)運營效率，降低創(chuàng)新業(yè)務成本，提升市場反應速度

先來看下零售業(yè)最近幾年的市場背景。隨著盒馬鮮生2016年的開業(yè)，新零售已經(jīng)經(jīng)歷了三年的不斷迭代。在這三年里，各種零售業(yè)態(tài)、零售模型不斷涌現(xiàn)�？芍^百花齊放。不管是以互聯(lián)網(wǎng)為主的新零售陣營還是以傳統(tǒng)實體零售為代表的傳統(tǒng)零售陣營，都在不斷推出新型零售業(yè)態(tài)，目的就是要滿足消費者不斷變化的購物需求。

在創(chuàng)新過程中，不少企業(yè)從新開發(fā)了一條或者多條新的業(yè)務線，比如啟動電商項目，增加到家業(yè)務，開發(fā)社區(qū)店項目，開發(fā)精品店項目等等�？傊�，整個行業(yè)都處于快速變化之中。

但是每增加一項業(yè)務都要重新造輪子。導致企業(yè)的創(chuàng)新成本居高不下，吞噬了本來就不高的利潤。而成本發(fā)生了消費者還不一定買賬，銷售業(yè)績并沒有得到有效增長。這就是為什么傳統(tǒng)零售普遍陷入焦慮的原因。不敢試錯又不得不試錯的原因。降低創(chuàng)新試錯的成本，提升企業(yè)的運營效率就迫在眉睫。

因此筆者認為作為傳統(tǒng)零售企業(yè)，應該參考互聯(lián)網(wǎng)公司的模式嘗試打造屬于自己的中臺體系，將零售不變的東西放入中臺，集中資源提升中臺的優(yōu)勢，打造屬于自己的核心競爭力，然后再給各個創(chuàng)新單元賦能。

首先，重點是供應鏈及物流配送體系：消費者對于優(yōu)質(zhì)商品的追求是不會變的，不管是線上還是線下，大賣場還是社區(qū)店，還是社區(qū)團購，還是生鮮專賣店，第一要素就是商品。沒有高品質(zhì)的商品所有的渠道、業(yè)態(tài)都是空中樓閣。只有堅持不斷的打造高效的供應鏈體系，逐步向源頭采購，將供應鏈前移獲取商品的核心競爭優(yōu)勢。才能真正的給企業(yè)各項創(chuàng)新業(yè)務賦能，真正打造屬于企業(yè)的核心競爭力。從永輝的案例就可以看出，供應鏈對于一家零售企業(yè)的重要性。

其次，數(shù)字化的后臺支撐能力：隨著大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等技術(shù)的不斷成熟，以及5G的賦能，數(shù)字化運營將實實在在的提升零售業(yè)的整體效率。比如補貨系統(tǒng)，以前大部分的企業(yè)補貨要么就是靠管理人員的經(jīng)驗進行補貨，后來按照一定的算法由系統(tǒng)自動補貨。但是準確性依然不是很高，很多企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率依然偏低，而缺貨率依然偏高。如果加入人工智能技術(shù)對未來的銷售進行預測，可以大大的降低補貨的誤差水平。數(shù)字化、基于數(shù)據(jù)的精細化運營大趨勢是不會改變的，企業(yè)應該將其作為中臺的基礎技術(shù)資源進行打造。

第三，會員、營銷及客服服務體系：對于精細化運營，精準營銷對企業(yè)經(jīng)營的影響越來越高。同一個顧客在多個渠道、多個業(yè)態(tài)的購物模式將通過數(shù)據(jù)進行捕捉，從而進行消費者畫像分析，更加利于消費者的生命周期管理，為顧客提供高效的個性化服務。

第四，人力資源、財務結(jié)算、營運標準、流程再造等后臺支持模塊。這些職能都是零售創(chuàng)新的基礎支持要素。業(yè)務創(chuàng)新單元不需要重新在進行開發(fā)造成資源浪費，可以直接由中臺進行支持和賦能。

企業(yè)將戰(zhàn)略建立在長期不變的大趨勢上，不斷升級和迭代，強化“中臺”，通過復利效應，才能不斷強化其核心優(yōu)勢。再加上“小前臺”的小步快跑式的創(chuàng)新，可以最大程度的降低企業(yè)的試錯成本。在外部環(huán)境快速變化的時代背景下，停下來想一想，或許可以走的更遠。