近兩年餐飲行業(yè)發(fā)展迅猛但也風(fēng)聲鶴唳，蛋糕越來(lái)越大吃上蛋糕的人越來(lái)越少。互聯(lián)網(wǎng)餐飲過(guò)關(guān)斬將迅速崛起也尸橫遍野，人們樂(lè)于看愣頭青們闖得鼻青臉腫，但心里卻依然心存賞識(shí)和胸懷敬畏。環(huán)境變了，新零售時(shí)代傳統(tǒng)餐飲企業(yè)究竟該如何破局重生呢？

新零售時(shí)代傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如何破局重生？

文/石章強(qiáng)

中國(guó)餐飲從上世紀(jì)70年代末的作坊式經(jīng)營(yíng)起步，歷經(jīng)80和90年代的規(guī)模和連鎖擴(kuò)張以及新世紀(jì)至今的品牌化和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大概經(jīng)歷了四個(gè)主要的發(fā)展階段。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)，能夠在之前多輪市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中活下來(lái)，或是有敏銳嗅覺(jué)，或是因?yàn)樵谔囟�領(lǐng)域和時(shí)間段沉得住氣內(nèi)功修煉得好，但是面對(duì)消費(fèi)升級(jí)和新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，如何將嗅覺(jué)轉(zhuǎn)化成落地執(zhí)行力，如何將沉得住氣打造成穩(wěn)健而不是品牌老化，這是傳統(tǒng)餐飲品牌必須解決的問(wèn)題。

面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代餐飲行業(yè)的亂象和變局，如何甄別陷阱和餡餅，以及如何應(yīng)對(duì)及作為，是消費(fèi)升級(jí)下傳統(tǒng)餐飲企業(yè)破局重生的關(guān)鍵。

一、移動(dòng)互聯(lián)下，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的亂像和變局

消費(fèi)升級(jí)帶動(dòng)行業(yè)和產(chǎn)業(yè)升級(jí)，原先躺在功勞簿上的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)開(kāi)始感到不適，主動(dòng)求變者有之，被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)者有之，觀望著有之。隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增大以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約，餐飲行業(yè)出現(xiàn)了諸多亂象和變局。

1、烽煙再起，餐飲行業(yè)的四大亂象

1)  價(jià)格戰(zhàn)：麥當(dāng)勞掀起價(jià)格戰(zhàn)！低價(jià)策略真的能創(chuàng)造奇跡嗎？

2018年元旦剛過(guò)去8天，美國(guó)市場(chǎng)上就已經(jīng)有至少6家快餐連鎖品牌宣布推出超低價(jià)菜單。其中，最有影響力的當(dāng)屬麥當(dāng)勞，一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)在所難免。2018年1月4日，麥當(dāng)勞正式推出新版超值套餐，售價(jià)分別為1美元、2美元和3美元。新套餐的推出，讓麥當(dāng)勞整體菜單的均價(jià)降低15%。讓低價(jià)菜單回歸，表明了麥當(dāng)勞打算以低價(jià)策略來(lái)吸引顧客。在美國(guó)市場(chǎng)，一場(chǎng)新的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)拉開(kāi)戰(zhàn)幕。

反觀國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，眾多餐飲企業(yè)也是照葫蘆畫(huà)瓢，但低價(jià)策略是把雙刃劍，可以傷人，也可以傷己。非理性的價(jià)格戰(zhàn)，通常等于同歸于盡。行業(yè)做到無(wú)錢(qián)可掙那一天，就離做死不遠(yuǎn)了。或許有人奢望通過(guò)資本力量促進(jìn)行業(yè)激進(jìn)洗牌，但是這種非理性方式導(dǎo)致的結(jié)果往往損害整體行業(yè)的健康發(fā)展，急功近利的結(jié)果往往是自食其果。

2)  流量戰(zhàn)：外賣市場(chǎng)不只是拼流量這么簡(jiǎn)單！西貝年賣43億，做對(duì)了什么？

2018年1月初，西貝官方數(shù)據(jù)顯示：西貝2017實(shí)現(xiàn)了43億元的營(yíng)業(yè)收入，相比2016年，增長(zhǎng)了8億元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)也創(chuàng)下歷史最高水平。而西貝外賣去年交出了一份好看的成績(jī)單：年入4個(gè)億，躋身外賣的頭部品牌。西貝在流量端的行為，有四點(diǎn)值得餐飲企業(yè)借鑒：一是圍繞“效率”和“外賣體驗(yàn)”做升級(jí)，二是精簡(jiǎn)SKU，SKU從西貝日常的80+減少到36個(gè)，三是相較于堂食外賣弱化社交屬性，增加“一人食”套餐，四是先后成立了外賣業(yè)務(wù)部和外賣事業(yè)部，不斷優(yōu)化已有的外賣業(yè)務(wù)。

錦坤品牌營(yíng)銷專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，流量是移動(dòng)互聯(lián)商業(yè)環(huán)境的重要關(guān)鍵詞，餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為流量之爭(zhēng)。餐飲流量之爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將愈發(fā)激烈，將思路從前端流量轉(zhuǎn)移到后端流量出口，把握好當(dāng)下可利用的資源加以運(yùn)用，借助有效載體，找到轉(zhuǎn)化路徑，將流量數(shù)據(jù)沉淀為有效數(shù)據(jù)，通過(guò)維護(hù)和經(jīng)營(yíng)有效轉(zhuǎn)化核心用戶。

3)  會(huì)員戰(zhàn)：受制于“人”的危機(jī)！用戶記住的是團(tuán)購(gòu)品牌，而不是餐飲品牌。

傳統(tǒng)餐飲借助互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢(shì)發(fā)力，依托于智能化管理工具，引入外賣平臺(tái)流量。只是線上流量雖然大，但餐飲商家不能把引來(lái)的客流量轉(zhuǎn)化為己有，這是最大的痛點(diǎn)。第三方平臺(tái)火了，餐飲商家虧哭了。有自己的地盤(pán)，將顧客掌握在自己手里，才是根本！

眾多第三方平臺(tái)中以團(tuán)購(gòu)為例：團(tuán)購(gòu)用大力的優(yōu)惠折扣吸引了龐大的客戶群到它們的平臺(tái)，這些客戶群只是來(lái)占便宜的，他記住的是團(tuán)購(gòu)品牌，而不是餐企的品牌。用低價(jià)換來(lái)的客戶最終成了團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的粉絲，而你對(duì)自己的客戶信息卻一無(wú)所知。和團(tuán)購(gòu)合作的結(jié)果就是，利潤(rùn)空間越來(lái)越小，而團(tuán)購(gòu)卻利用你的利潤(rùn)迅速做大自己的市場(chǎng)，你的店何時(shí)才能做大做強(qiáng)？而且，沖著優(yōu)惠來(lái)的消費(fèi)者很難再以正價(jià)消費(fèi)，不少餐飲商家“低質(zhì)低價(jià)”的行為，使得用戶留存率大打折扣。過(guò)度的發(fā)起團(tuán)購(gòu)引流會(huì)造成用戶留存率持續(xù)降低，客單價(jià)也會(huì)明顯下滑，甚至流失長(zhǎng)期以來(lái)的忠誠(chéng)客戶，這樣的惡性循環(huán)只會(huì)壞了餐飲商家的招牌。

4)  平臺(tái)戰(zhàn)：餐飲巨頭紛紛著眼產(chǎn)業(yè)鏈，從供應(yīng)鏈變革做起，“既踢足球，又當(dāng)裁判”餐飲供應(yīng)鏈這條路好走嗎?

2017年餐飲業(yè)為了抵御資本寒冬的嚴(yán)峻考驗(yàn)，餐飲大佬悄然布局了新的打法：布局供應(yīng)鏈試圖打開(kāi)B端市場(chǎng)。海底撈、真功夫等具有資金實(shí)力的連鎖餐飲企業(yè)也都開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。那么，這些餐飲巨頭布局供應(yīng)鏈的情況如何?主要體現(xiàn)出三個(gè)特征：尚處于萌芽狀態(tài)、存在一定的尷尬、面臨一個(gè)矛盾。

2、撥云見(jiàn)日，餐飲行業(yè)的五大變局

1)  品牌集中：10億級(jí)餐企擴(kuò)容至100家左右

作為長(zhǎng)期輔導(dǎo)和服務(wù)多家十億級(jí)百億級(jí)餐企的品牌服務(wù)商，錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，餐飲企業(yè)開(kāi)始分層，兩極分化正在加快。理念上，塔尖企業(yè)從經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)走向經(jīng)營(yíng)品牌。中流企業(yè)品牌意識(shí)覺(jué)醒，對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)不再是單點(diǎn)、碎片的招牌或者商標(biāo)，而是整個(gè)操作系統(tǒng)。具體有三部分：前端對(duì)應(yīng)品牌形象、中端對(duì)應(yīng)店面系統(tǒng)、后端對(duì)應(yīng)供應(yīng)鏈。與此相對(duì)應(yīng)的，品牌型企業(yè)會(huì)注重經(jīng)營(yíng)三個(gè)口碑，以多維度吸引更好的資源，具體為：消費(fèi)者口碑、行業(yè)口碑、供應(yīng)鏈口碑。

2)  品類細(xì)分：“單品為王”的餐飲江湖，細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分品類受到青睞

品類細(xì)分主要體現(xiàn)在四個(gè)方面

一是餐飲進(jìn)入品類細(xì)分時(shí)代，在大眾化、平民化的消費(fèi)期，消費(fèi)結(jié)構(gòu)從正三角結(jié)構(gòu)過(guò)渡到倒三角結(jié)構(gòu)——原來(lái)只服務(wù)于少數(shù)人的特色餐飲成為主流趨勢(shì)，塔尖正向塔底過(guò)渡，體量不斷豐富壯大。每一個(gè)特色細(xì)分餐飲又有自己的小小生態(tài)結(jié)構(gòu)。二是細(xì)分市場(chǎng)搶占先機(jī)打造品類NO.1。客群定位，整合資源，重組不一樣的品類，不做大而全，制定專屬于自己獨(dú)特品類，做深做精，成為“品類之王”。要么第一要么唯一。三是貼近消費(fèi)需求，定制化菜單已成趨勢(shì)，四是品類細(xì)分后打造“爆款”，爆款未必指的就是某一個(gè)單一的菜品，也可是一個(gè)系列，在某個(gè)單獨(dú)的品類這一點(diǎn)中“縱向挖掘”，成為一條線。這個(gè)爆款，將是餐廳用以發(fā)揚(yáng)光大的“超級(jí)核武”。

3)  結(jié)構(gòu)過(guò)剩：行業(yè)每年以70%的比例在洗牌

餐飲業(yè)依然每年以兩位數(shù)的百分比在增漲，但同時(shí)也以70%多的比例在洗牌，也就是說(shuō)能活好的或者說(shuō)能活下來(lái)也就兩成多。

4)  社交+餐飲：助力餐飲行業(yè)從線下走到線上

消費(fèi)者口碑的力量勝過(guò)任何在其他渠道上的廣告效果。一般來(lái)講，顧客通過(guò)朋友圈分享餐廳正面信息的行為，分為主動(dòng)和被動(dòng)兩種。顧客的主動(dòng)分享，可能源于餐廳某個(gè)感動(dòng)人心的環(huán)節(jié);而顧客的被動(dòng)分享，則多是為了參加餐廳的優(yōu)惠活動(dòng)。因此，如何抓住顧客的互聯(lián)網(wǎng)社交圈，成為了餐廳的營(yíng)銷趨勢(shì)之一。

5)  會(huì)員價(jià)值挖掘：消費(fèi)者迭代，消費(fèi)升級(jí)意識(shí)覺(jué)醒。

2017餐飲白皮書(shū)數(shù)據(jù)顯示，2016年80后90后突破4億人，占總?cè)丝诘慕?/3，而20-35歲人群貢獻(xiàn)74%的餐飲消費(fèi)，不成比例的消費(fèi)結(jié)構(gòu)使得新一代消費(fèi)者成為餐飲消費(fèi)的絕對(duì)主力。接受過(guò)高等教育、認(rèn)知能力是上一代人的3倍、自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的新一代消費(fèi)者的快速崛起以及收入的持續(xù)提升，使得消費(fèi)者需求出現(xiàn)了明顯的更新升級(jí)。在餐飲消費(fèi)上，對(duì)精神、個(gè)性和消費(fèi)體驗(yàn)度有更高的要求，影響消費(fèi)者行為的因素正在從商品本身逐漸分散到商品、服務(wù)和內(nèi)容三個(gè)維度，因而催生出新的餐飲消費(fèi)趨勢(shì)。

3、運(yùn)籌帷幄，餐飲行業(yè)的六大應(yīng)對(duì)

1)  產(chǎn)品規(guī)模型：單一產(chǎn)品規(guī)模化

成立于1999年的吉祥餛飩，開(kāi)業(yè)不久便創(chuàng)造了單店日銷售1000份的記錄。在錦坤單店運(yùn)營(yíng)和多店復(fù)制輔導(dǎo)和幫扶下，吉祥餛飩已擁有9家分公司，3000多家加盟店，業(yè)務(wù)覆蓋全國(guó)40多個(gè)大中型城市，年服務(wù)消費(fèi)者近億人次，年?duì)I業(yè)客額十億級(jí)。“小店鋪、大連鎖”的商業(yè)發(fā)展格局，不斷產(chǎn)品創(chuàng)新、終端創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等的發(fā)展模式，形成了“立足于上海，著手于全國(guó)”的發(fā)展戰(zhàn)略梯度，實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)配送中心與管理中心”相互聯(lián)動(dòng)的管理機(jī)制。

2)  區(qū)域精耕型：區(qū)域打穿打透

百年老字號(hào)的全聚德，創(chuàng)立于1864年，可謂中華餐飲當(dāng)之無(wú)愧的第一品牌，也是目前國(guó)內(nèi)餐飲上市公司中市值最大的公司。品類上，烤鴨是一個(gè)正餐品類，品牌上，全聚德是一個(gè)典型的以社交宴請(qǐng)為核心的餐廳品牌。對(duì)全聚德餐飲文化發(fā)源地北京采取區(qū)域市場(chǎng)精耕細(xì)作是全聚德集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重心環(huán)節(jié)。通過(guò)整合營(yíng)銷手段,充分挖掘市場(chǎng)潛力,提高區(qū)域市場(chǎng)覆蓋率與滲透率，使全聚德烤鴨在北京烤鴨中獨(dú)樹(shù)一幟，形成品牌優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，以及經(jīng)營(yíng)服務(wù)特色和文化壁壘。

3)  品牌覆蓋型：不同類型的品牌多元化

外婆家從1998年第一家店發(fā)展至今，已經(jīng)擁有了17個(gè)品牌,形成了“一個(gè)主牌+眾多副牌”的品牌矩陣。在餐飲市場(chǎng)消費(fèi)需求多元化的當(dāng)下，外婆家通過(guò)多品牌戰(zhàn)略滿足不同消費(fèi)群體的消費(fèi)需求。利用“主牌帶動(dòng)副牌、副牌助推主牌”的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展擴(kuò)張。

王品集團(tuán)多品牌布局呈現(xiàn)出“專注西餐、海內(nèi)外互相移植”的形態(tài)。王品集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略，共有15個(gè)品牌，400多家門(mén)店，其中大陸就有5個(gè)品牌，130多家門(mén)店，2015年，隆重推出了中餐品牌-鵝夫人。王品開(kāi)設(shè)多品牌背后的邏輯是“高中低端價(jià)位，全人群的覆蓋”，以及“聚焦、集約、高效”的戰(zhàn)略思路。除此之外，王品是餐飲界唯一把“中國(guó)的家庭、美國(guó)的民主、日本的紀(jì)律”結(jié)合在一起的企業(yè)，打造扎實(shí)的多品牌操作系統(tǒng)。

大董利用品牌資產(chǎn)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)進(jìn)行多元聯(lián)動(dòng)：北京城最有名的三家烤鴨店是全聚德、便宜坊、大董。全聚德有150多年的歷史，曾經(jīng)多次被當(dāng)做國(guó)宴，更有“中華第一美食”之稱。全聚德雖然品牌知名度最高，但是給人一種衰老品牌的印象，網(wǎng)友評(píng)價(jià)全聚德菜品不突出，而且服務(wù)質(zhì)量非常一般，現(xiàn)在已經(jīng)成為只有來(lái)北京的游客才光顧的烤鴨店。便宜坊則中規(guī)中矩，沒(méi)有獨(dú)居特色的地方，但是菜品頂尖。而大董則更加優(yōu)雅和年輕化，贏得了更多人的口碑。大董無(wú)疑是高端餐飲的代表，如何擴(kuò)大餐廳受眾群體是擺在大董面前的一個(gè)問(wèn)題，小大董的出現(xiàn)，就是讓那些喜歡大董這個(gè)品牌卻又承擔(dān)不起高價(jià)格的顧客，退而求其次選擇其便宜40%-50%的副牌。

餐飲行業(yè)多品牌策略的案例不勝枚舉，各有背景各有特征，除了以上所舉例的幾個(gè)典型案例之外，還有兩個(gè)品牌的多品牌覆蓋戰(zhàn)略也是值得餐飲人重視的，其中之一是唐宮集團(tuán)。唐宮作為一家典型的采用主副牌結(jié)構(gòu)的餐飲集團(tuán)，有三點(diǎn)非常值得我們注意，第一是唐宮盡管品類上是多變的但卻都圍繞中高端消費(fèi)人群；第二，唐宮品牌名字與企業(yè)名字是一致的，這是多品牌策略很重要的一個(gè)因素；第三，唐宮主副牌強(qiáng)調(diào)的是彼此間相互加成，將一線和準(zhǔn)一線市場(chǎng)打穿打透。還有一個(gè)品牌是博多集團(tuán)，其多品牌策略實(shí)際利用的是行業(yè)速生速死的特性做招牌。

4)  產(chǎn)品創(chuàng)新型：產(chǎn)品元素理念創(chuàng)新、小爆品、大單品、細(xì)品類、新品類呈現(xiàn)多樣化

產(chǎn)品元素和理念創(chuàng)新：桃園眷村立志打造豆?jié){油條界的“愛(ài)馬仕”，大餅、油條、豆?jié){…這是在固有觀念里特別LOW的東西。因?yàn)樗�是傳統(tǒng)的、最平淡的。如果加入新元素，容易出乎意料，反差也會(huì)很大。桃園眷村在傳統(tǒng)的品類里加入了很多臺(tái)式元素：如在燒餅里面加色拉，加豬排，加金槍魚(yú)，加油條蛋，價(jià)格可以賣到20多元。既能保留傳統(tǒng)的手藝和口味，讓人熟悉，又能融入新的東西，不失新鮮感。同時(shí)理念方面，眷村是指早年因?yàn)閲?guó)共內(nèi)戰(zhàn)失利的國(guó)民政府，為了安排被迫從大陸遷至臺(tái)灣的軍人及其眷屬所建的房舍。特殊的形成原因，也造就了眷村文化對(duì)故往情感的集結(jié)、守護(hù)與傳承。而臺(tái)灣一共有900多個(gè)眷村，其中桃園縣最多，顧名思義，“桃園眷村”就是臺(tái)灣生活文化的一種映射。桃園眷村通過(guò)整體品牌調(diào)性打造出“家情懷、村文化、高逼格、貴產(chǎn)品”的整體理念。

小爆品：宋記名揚(yáng)天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串。這兩個(gè)品牌首先是確定了做燒烤，接下來(lái)就是如何與其它燒烤品牌區(qū)別開(kāi)來(lái)，名羊天下選擇了冷門(mén)產(chǎn)品烤羊腿，而很久以前則是選擇了羊肉串，并且重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了自己的羊肉來(lái)自呼倫貝爾，在整體的菜單上、營(yíng)銷上進(jìn)行突出和強(qiáng)化，用小品類爆款做品牌形象。

大單品：楊國(guó)福麻辣燙、放肆粉幫、皇太吉煎餅、西少爺肉夾饃。如果說(shuō)羊腿、羊肉串是小品類的菜品，那么麻辣燙、米粉、煎餅果子等則是可以標(biāo)準(zhǔn)化，不限時(shí)間、不限人群、不限消費(fèi)能力的大單品，很多餐飲品牌則是基于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知和需求，塑造品牌。尤其是這兩年互聯(lián)網(wǎng)品牌自認(rèn)為用營(yíng)銷手段可以更快的殺出重圍后，先后涌出了皇太極煎餅、仰望包角布、宴遇包角布等品牌。

細(xì)品類：巴奴用毛肚來(lái)卡位重慶火鍋。“巴奴火鍋：讓毛肚為品牌代言”，巴奴西品類策略聚焦“核心單品”，走高度差異化，同時(shí)強(qiáng)調(diào)自己是火鍋的源頭，暗喻“正宗”，此外看似不強(qiáng)調(diào)服務(wù)，但服務(wù)卻做的絕佳，打出廣告語(yǔ)，服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是，走差異化競(jìng)爭(zhēng)之路，對(duì)細(xì)分品類進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)卡位。

新品類：麻十七用重慶三椒鍋底新品類占位重慶老火鍋第一品牌。麻十七的前身是上海德邦牧業(yè)旗下的巴實(shí)火鍋，雖然其每家門(mén)店的口碑、效益都還可以，但是其品牌影響力卻始終沒(méi)有打造出來(lái)。錦坤通過(guò)對(duì)餐飲行業(yè)和火鍋行業(yè)的深度研究，幫助麻十七確定了以麻為核心的品牌特點(diǎn)、以鍋底為核心的品牌定位，并差異化的提出了“三椒鍋底”這一創(chuàng)新的火鍋品類，同時(shí)僅僅圍繞“麻十七重慶三椒鍋底”在品牌故事、品牌VI、品牌語(yǔ)言等方面進(jìn)行了全面的統(tǒng)一，在重慶火鍋競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的今天，單客是行業(yè)的兩倍，單店是行業(yè)的四倍，奠定了麻十七重慶老火鍋細(xì)分市場(chǎng)第一品牌的行業(yè)地位。

5)  平臺(tái)寄生型：MUJIDiner無(wú)印良品餐飲界新作

2017年6月3日，MUJI在上海淮海755店開(kāi)出一個(gè)“全球首發(fā)”的新業(yè)態(tài)——MUJIDiner。品牌史上首次推出點(diǎn)餐形式餐堂，不再是以前那種快餐式體驗(yàn)，坐下、看菜單、點(diǎn)菜、買單更正式，也更能體驗(yàn)到貼心的日式服務(wù)。其次，史上首次將餐堂所用的生態(tài)蔬菜展示在顧客面前，映入人們眼簾的冰柜中新鮮明艷的各式食材，每個(gè)品類上都標(biāo)著種植者的名字和頭像。

6)  網(wǎng)紅IP型：太二酸菜魚(yú)，“二”是一種態(tài)度

2015年7月，九毛九集團(tuán)旗下的子品牌“太二酸菜魚(yú)”成立，因?yàn)槠孑獾恼{(diào)性和排除效應(yīng)，把酸菜魚(yú)帶入話題風(fēng)口。主打老壇子酸菜魚(yú)，其團(tuán)隊(duì)口號(hào)是“要做全宇宙第二好吃”的酸菜魚(yú)。為什么不是第一好吃呢？因?yàn)槎�是一種態(tài)度，年輕人喜歡，再說(shuō)了做第一多沒(méi)新意呀。既然口號(hào)放出去了，為了不打臉就得好好做酸菜魚(yú)。所以，產(chǎn)品就是太二的最高信仰。太二在產(chǎn)品口味、經(jīng)營(yíng)模式、場(chǎng)景營(yíng)造、品牌塑造、客群定位等方面進(jìn)行革新，為商場(chǎng)餐飲招商帶來(lái)“新風(fēng)尚”

二、新消費(fèi)下傳統(tǒng)餐飲互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的陷阱和陷餅

不想等死，不能等死，也不想找死。

傳統(tǒng)餐飲品牌面對(duì)四大亂象和五大變局以及六大應(yīng)對(duì)的具體啟示，既能看到希望，也對(duì)過(guò)程懵懵懂懂，在具體進(jìn)行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)及品牌動(dòng)作之前，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)還需要保持一顆清醒的頭腦，辨別陷阱，接住餡餅。

1.  傳統(tǒng)餐飲互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型四大陷阱

互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)是大勢(shì)所趨，主動(dòng)求變與被動(dòng)變革本質(zhì)上是趨同的，都應(yīng)該是基于對(duì)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和趨勢(shì)的反應(yīng)和分析，通過(guò)內(nèi)部資源盤(pán)整和客觀評(píng)估，做出科學(xué)的判斷。但是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，往往準(zhǔn)備不足，或者盲目突進(jìn)，導(dǎo)致看似正確的發(fā)展方向規(guī)劃及商業(yè)模式，在落地實(shí)施中漏洞百出，陷阱不斷。

陷阱1：盲目品類拓展。基于原材料生產(chǎn)供應(yīng)和運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)博多工貿(mào)起家的博多餐飲集團(tuán)，旗下業(yè)務(wù)品類涉及奶茶、復(fù)合茶飲輕食、咖啡、米線、麻辣燙等二十多個(gè)品類，雖然看似集團(tuán)業(yè)務(wù)體系很大，但是主品牌不突出，子品牌存在資源內(nèi)耗的問(wèn)題。

陷阱2：品牌多干快上。成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化和規(guī)模增長(zhǎng)戰(zhàn)略及高翻臺(tái)率和品牌勢(shì)能反哺成本溢價(jià)能力是外婆家的核心競(jìng)爭(zhēng)模式，基于過(guò)硬的運(yùn)營(yíng)能力外婆家迅速延伸出近20個(gè)子品牌，目前除了爐魚(yú)、金牌外婆家知名度稍高，其他子品牌發(fā)展也面臨諸多問(wèn)題，外婆家尚且如此，盲目跟風(fēng)者風(fēng)險(xiǎn)極大。

陷阱3：區(qū)域跑馬圈地。通過(guò)“單店加盟”+“區(qū)域加盟”模式，味千實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，在全國(guó)120個(gè)主要城市的商業(yè)地段擁有600多家門(mén)店，但隨著消費(fèi)升級(jí)，受制于品控和品牌經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，近年弊端頻現(xiàn)，面臨持續(xù)的業(yè)績(jī)下滑和門(mén)店收縮，2017年僅上海關(guān)閉8家門(mén)店，2017年中報(bào)顯示，上半年凈利潤(rùn)1.09億元，同比下滑80.9%。

陷阱4：互聯(lián)網(wǎng)過(guò)度營(yíng)銷。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷一度風(fēng)光無(wú)限，短時(shí)間內(nèi)打造10家外賣工廠店，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和品牌價(jià)值提升；但是忽視產(chǎn)品品質(zhì)、管理混亂導(dǎo)致口碑下降信任喪失和關(guān)店窘境。

2.  傳統(tǒng)餐飲互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型四大餡餅

“互聯(lián)網(wǎng)+“、”O(jiān)2O+、”“OMO”……

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，模式五花八門(mén)，但是本質(zhì)上依然要遵循生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辯證邏輯，通過(guò)運(yùn)營(yíng)能力的整體提升，匹配消費(fèi)心理和消費(fèi)行為的變化，“精準(zhǔn)、高效、互動(dòng)、體驗(yàn)、社交、差異化、人格化……”，抓住互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展的商業(yè)機(jī)會(huì)。

餡餅1：做精品類。徽菜楊記興臭鮭魚(yú)，通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化，將菜品從最初的200道精簡(jiǎn)到128到78道到58道，逐步精簡(jiǎn)到38道，最終形成了“兩款招牌臭鱖魚(yú)+三大特色+十大必點(diǎn)”，臭鱖魚(yú)價(jià)格進(jìn)行提升，營(yíng)收占比達(dá)到35%，做精徽菜細(xì)分品類。楊記興通過(guò)四次菜品革命，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收和凈利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)。

餡餅2：做大單品。魯菜楊銘宇黃燜雞米飯，做大單品，黃燜雞小吃2017年實(shí)力超越沙縣小吃，成為國(guó)民第一快餐小吃品牌。其他如吉祥餛鈍也是大單品的成功典型。

餡餅3：做強(qiáng)品牌。川菜海底撈通過(guò)服務(wù)品牌打造，卡位餐飲服務(wù)第一品牌商業(yè)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化品牌認(rèn)知和價(jià)值感知。

餡餅4：做深區(qū)域。新疆菜耶里夏麗20年深耕上海市場(chǎng)，15家店3個(gè)多億，聚焦上下游和民族、社會(huì)資源，成為區(qū)域細(xì)分領(lǐng)域絕對(duì)龍頭。

三、新零售下傳統(tǒng)餐飲破局重生的“八新作為”

消費(fèi)升級(jí)倒逼餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，導(dǎo)致的結(jié)果是餐飲企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)多元化，餐飲生態(tài)圈利益鏈更加復(fù)雜，改變粗放式經(jīng)營(yíng)為結(jié)構(gòu)復(fù)盤(pán)成為必須，跨界成為常態(tài)。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)想在新消費(fèi)和新零售下完成破局重生，緊靠單一模式幾無(wú)可能，客觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)，餐飲品牌升級(jí)需要把握好“八新作為”。

1.  新挑戰(zhàn)：老革命遇到新挑戰(zhàn)，主動(dòng)應(yīng)變，把握新驅(qū)動(dòng)

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)基本都經(jīng)歷過(guò)艱苦創(chuàng)業(yè)和模式探索及沉淀，“促轉(zhuǎn)型、調(diào)結(jié)構(gòu)”屬于行業(yè)共性困難，在品牌發(fā)展的各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上冷靜的進(jìn)行戰(zhàn)略梳理和品牌優(yōu)化，是傳統(tǒng)餐飲品牌進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)和保持可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

1)  消費(fèi)環(huán)境變化提出新要求

消費(fèi)主體發(fā)生變化（90、95、00后逐漸成為消費(fèi)主體，餐飲貢獻(xiàn)度不斷上升），需求不斷升級(jí)，顧客由單純關(guān)注產(chǎn)品到同時(shí)關(guān)注好玩、好看、人文內(nèi)容及綜合體驗(yàn)；新消費(fèi)和新零售環(huán)境下，餐飲品牌同時(shí)面臨著人貨場(chǎng)三要素重構(gòu)的壓力和問(wèn)題，不僅需要解決產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，還需要進(jìn)行品牌、場(chǎng)景和圍繞會(huì)員新?tīng)I(yíng)銷模式的創(chuàng)新。

2)  競(jìng)爭(zhēng)模式變化找到新驅(qū)動(dòng)

餐飲企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)主要體現(xiàn)在一組遞進(jìn)式的關(guān)系之中，首先是需求升級(jí)，其次是消費(fèi)升級(jí)及行業(yè)升級(jí)，并最終帶動(dòng)餐飲產(chǎn)業(yè)升級(jí)。通過(guò)系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)，這一波大潮中真正能完成蛻變和品牌升級(jí)成功的需要把握五個(gè)風(fēng)向標(biāo)。

主要體現(xiàn)在基于用戶的“社交、會(huì)員”和基于企業(yè)端的“工具、大數(shù)據(jù)”，以及最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值多元鏈接的“跨界”，而這背后的關(guān)鍵要素是資本、營(yíng)銷和技術(shù)三者的有效鏈接，資本在某種程度上影響了餐飲品牌的擴(kuò)張模式和節(jié)奏，技術(shù)在根本上解決了餐飲企業(yè)服務(wù)體驗(yàn)提升及發(fā)展的效率支撐，而品牌營(yíng)銷則是新一輪競(jìng)爭(zhēng)中餐飲企業(yè)打造差異化競(jìng)爭(zhēng)策略和可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力并進(jìn)而完成品牌升級(jí)的制勝法寶。

深諳遞進(jìn)式升級(jí)關(guān)系和把握住驅(qū)動(dòng)風(fēng)向標(biāo)的餐飲企業(yè)將在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中取得先機(jī)。

2.  新問(wèn)題：過(guò)去的增長(zhǎng)邏輯不靈了，品牌老化問(wèn)題凸顯

1)  粗放式經(jīng)營(yíng)遇到發(fā)展瓶頸

受益于以往行業(yè)發(fā)展紅利的機(jī)會(huì)，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)曾經(jīng)保持了較快的發(fā)展（門(mén)店數(shù)量、品牌品類、營(yíng)收、利潤(rùn)），但受制于租金、人力經(jīng)營(yíng)成本等的不斷提升，消費(fèi)者消費(fèi)心理和消費(fèi)模式的不斷變化，野蠻生長(zhǎng)模式不再適應(yīng)于當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，區(qū)域擴(kuò)張中對(duì)于地區(qū)差異化預(yù)估不足，在建設(shè)單店本量利模型過(guò)程中缺乏系統(tǒng)評(píng)估和約束，品類和品牌延伸發(fā)展不利等等會(huì)導(dǎo)致傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)出現(xiàn)較大問(wèn)題，甚至部分吃租金紅利的企業(yè)隨著物業(yè)到期會(huì)面臨較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2)  品牌建設(shè)不嚴(yán)謹(jǐn)導(dǎo)致品牌老化八項(xiàng)問(wèn)題顯露

戰(zhàn)略發(fā)展路徑未經(jīng)嚴(yán)格論證、業(yè)務(wù)模式不清晰、拉新和轉(zhuǎn)化能力弱、單店本量利模型未建立等是其核心問(wèn)題，在具體的品牌診斷中一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：

2 消費(fèi)人群難清晰：與年輕用戶的品牌接觸中品牌價(jià)值呈現(xiàn)不明顯，缺乏品牌粘性。

2 品牌定位難確定：搖擺不定，盲目試錯(cuò)，需要客觀、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)性進(jìn)行復(fù)盤(pán)總結(jié)進(jìn)而明確品牌市場(chǎng)定位，從而在消費(fèi)者心智中實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)占位，并確定品牌核心戰(zhàn)略方向。

2 品類占位待聚焦：中式正餐還是中西結(jié)合，還是其他，品類待確定，品類無(wú)好壞，以市場(chǎng)空間和現(xiàn)狀為根本指導(dǎo)，以集團(tuán)戰(zhàn)略和品牌定位為基本原則，確定品牌以何種方式（產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)）滿足用戶，參與細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

2 品牌口號(hào)待優(yōu)化：目前的品牌口號(hào)感知性不強(qiáng)，傳播性欠缺，互動(dòng)性不夠，即使有好的想法但是無(wú)法有效呈現(xiàn)。

2 品牌理念不清晰：品牌文化是品牌價(jià)值主張的主要內(nèi)容，品牌理念需要基于品牌創(chuàng)始基因?qū)崿F(xiàn)獨(dú)特性，同時(shí)要清晰表達(dá)品牌愿景和品牌價(jià)值。

2 品牌識(shí)別不統(tǒng)一：一店一格現(xiàn)象隨處可見(jiàn)，VISI待優(yōu)化升級(jí)，門(mén)店運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化未建立

2 品牌符號(hào)無(wú)特色：品牌LOGO設(shè)計(jì)沒(méi)有品牌定位作為支撐，導(dǎo)致從內(nèi)容上沒(méi)有支撐點(diǎn)和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，需要建立品牌LOGO的設(shè)計(jì)指導(dǎo)；品牌與消費(fèi)者及內(nèi)外部資源接觸中缺少差異化的接觸點(diǎn)，導(dǎo)致無(wú)法在品牌符號(hào)層面實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者互動(dòng)、記憶和社交策略的實(shí)現(xiàn)。

2 品牌管理無(wú)標(biāo)準(zhǔn)：運(yùn)營(yíng)管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化，各環(huán)節(jié)需要優(yōu)化，需要科學(xué)工具分析作為支撐。

3.  新戰(zhàn)略：明確市場(chǎng)定位和發(fā)展方向及未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)模式

品牌戰(zhàn)略的制定，需要基于客觀的市場(chǎng)定位和競(jìng)爭(zhēng)定位，在商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌策劃三位一體中進(jìn)行系統(tǒng)制定。新戰(zhàn)略對(duì)傳統(tǒng)餐飲企業(yè)升級(jí)提出了新要求，在具體的戰(zhàn)略制定中，需要理清三個(gè)問(wèn)題、把握四個(gè)準(zhǔn)確、落實(shí)十個(gè)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)。

1)  理清三個(gè)問(wèn)題

未來(lái)自己可以切哪一塊蛋糕？什么時(shí)機(jī)以什么方式涉足，怎么預(yù)埋管線？如何制定明確的目標(biāo)以及可期可控的實(shí)施路徑，通過(guò)資源由“連接”和“聯(lián)結(jié)”到“鏈接”的變化落實(shí)差異化競(jìng)爭(zhēng)策略？

2)  把握四個(gè)準(zhǔn)確

根據(jù)多年輔導(dǎo)數(shù)百家連鎖與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)，錦坤認(rèn)為，找準(zhǔn)市場(chǎng)空間、摸準(zhǔn)用戶需求、開(kāi)準(zhǔn)區(qū)域市場(chǎng)、踩準(zhǔn)發(fā)展節(jié)奏是新零售下的餐飲品牌升級(jí)的“四準(zhǔn)”新戰(zhàn)略。

3)  落實(shí)十項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)：

新零售下，錦坤專家團(tuán)隊(duì)認(rèn)為餐飲需要在定位、基調(diào)、人群、業(yè)務(wù)、業(yè)態(tài)、區(qū)域、渠道、方向、傳播、聯(lián)動(dòng)等十項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)下發(fā)力和做足文章，否則容易找不著北。

4.  新增長(zhǎng)：餐飲企業(yè)的增長(zhǎng)邏輯和主要方式

餐飲品牌業(yè)務(wù)延伸主要有三個(gè)路徑：第一，結(jié)構(gòu)效益型，繼續(xù)從餐飲主品牌要效益，通過(guò)單店提升實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)利潤(rùn)提升；第二，橫向規(guī)模型，首先繼續(xù)精耕區(qū)域市場(chǎng)，把某一區(qū)域打穿打透，像喜家德水餃一樣就把東三省抓穩(wěn)抓牢；其次，走出區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張，如巴奴以河南為根據(jù)地，站穩(wěn)鄭州市場(chǎng)后開(kāi)始進(jìn)入北京；再次采用多品牌策略，典型代表就是外婆家和王品；最后則是在品類上進(jìn)行延伸；第三，縱向產(chǎn)業(yè)型，一方面整合上游供應(yīng)鏈，如新辣道推出海產(chǎn)品供應(yīng)鏈品牌信良記；另一方面疏通下游渠道，或重點(diǎn)培育外賣業(yè)務(wù)或者向快消品領(lǐng)域延伸，如海底撈的頤海。

無(wú)論是結(jié)構(gòu)效益型、橫向擴(kuò)張型、縱向產(chǎn)業(yè)型還是更進(jìn)一步的產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)型，餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)都必須了解自己所處的發(fā)展階段，不同階段各種競(jìng)爭(zhēng)要素的權(quán)重是不同的，評(píng)估自身發(fā)展現(xiàn)狀的時(shí)候如何做到客觀、前瞻以及過(guò)渡，是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中最需要清醒的。

5.  新品牌：多品牌結(jié)構(gòu)的梳理論證和基于業(yè)務(wù)聚焦的品牌整合

品牌是資源和業(yè)務(wù)的聚焦點(diǎn)，品牌頂層設(shè)計(jì)的目的在于“對(duì)內(nèi)統(tǒng)一思想，對(duì)外統(tǒng)一形象”。新消費(fèi)環(huán)境下餐飲企業(yè)完整新品牌論證和梳理，除了品牌結(jié)構(gòu)的構(gòu)建外，需要確定八個(gè)板塊的具體內(nèi)容，主要為人群畫(huà)像的確定、品牌主張的確定、品類定位的確定、品牌口號(hào)的確定、品牌文化理念、IP打造及應(yīng)用、品牌VI及SI的整體設(shè)計(jì)及落地。

6.  新運(yùn)營(yíng)：總部主略，職能主服，一線主戰(zhàn)，門(mén)店主收

運(yùn)營(yíng)升級(jí)是餐飲企業(yè)整體品牌升級(jí)的重要組成部分，運(yùn)營(yíng)升級(jí)的主要目的是為了支撐集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及品牌發(fā)展策略的落地。

1)  科學(xué)的運(yùn)營(yíng)體系構(gòu)建

在具體的提升中，需要做到大運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和大后臺(tái)支持系統(tǒng)的分工明確，各司其職，才能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性和結(jié)構(gòu)化運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)。

2)  樣板市場(chǎng)樣板店的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

餐飲品牌運(yùn)營(yíng)升級(jí)的終端標(biāo)準(zhǔn)化是整體運(yùn)營(yíng)升級(jí)的落腳點(diǎn)。傳統(tǒng)餐飲企業(yè)經(jīng)過(guò)發(fā)展和積累，很多都走上了連鎖化經(jīng)營(yíng)之路，而連鎖化的關(guān)鍵是打造樣板店和樣板市場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)是支撐餐飲企業(yè)復(fù)制擴(kuò)張成功的重要保障。在輔導(dǎo)和服務(wù)近500多家一線連鎖和互聯(lián)網(wǎng)品牌的過(guò)程中，錦坤專家團(tuán)隊(duì)根據(jù)終端標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提出了錦坤獨(dú)家原創(chuàng)方法論“六力模型和四客體系”。

錦坤的“六力四客”正是立足于樣板店，對(duì)門(mén)店進(jìn)行全面剖析所提煉的一套方法論體系。六力是一個(gè)相對(duì)靜止的、橫向的概念體系。它是針對(duì)門(mén)店從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃到門(mén)店選址、本量利模型到門(mén)店的產(chǎn)品、形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱，主要分為：規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力。四客則是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動(dòng)態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段，門(mén)店運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同。

在具體實(shí)施過(guò)程中，還要把握有機(jī)關(guān)聯(lián)性和板塊權(quán)重的問(wèn)題：“六力模型”和“四客體系”是一個(gè)有機(jī)關(guān)聯(lián)整體，做好六力才能有效實(shí)現(xiàn)四客當(dāng)中每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的提升，進(jìn)而達(dá)到整體效益的成倍增長(zhǎng)；而六力的梳理和構(gòu)建，需要在四客的連續(xù)維度下進(jìn)行，以客流量、進(jìn)店率、轉(zhuǎn)化率、客單額、復(fù)購(gòu)率、轉(zhuǎn)接率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo)，打造單店復(fù)制擴(kuò)張的整體標(biāo)準(zhǔn)化競(jìng)爭(zhēng)力。

7.  新管理：打造自管理模式，全員持股（虛股）、全員營(yíng)銷、全心服務(wù)

餐飲行業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是多元化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)管理及員工的服務(wù)形式將越來(lái)越多樣化，利益捆綁和整體服務(wù)意識(shí)及服務(wù)能力提升是未來(lái)餐飲企業(yè)管理創(chuàng)新的重要方式。新零售趨勢(shì)下，不僅是人貨場(chǎng)三者之間的重構(gòu)，更是人與人、場(chǎng)與場(chǎng)、貨與貨等多維度的關(guān)聯(lián)互動(dòng)。只有以人為本，對(duì)外無(wú)限逼近消費(fèi)者內(nèi)心需求，更精準(zhǔn)的觸達(dá)用戶，對(duì)內(nèi)形成穩(wěn)固持久的關(guān)系鏈，才會(huì)充分釋放人力資源價(jià)值，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效率和提升用戶體驗(yàn)。

8.  新文化：打造自文化，“自發(fā)、自律、自強(qiáng)”，傳統(tǒng)餐飲品牌需要一場(chǎng)“新文化運(yùn)動(dòng)”

思想解放最重要的是實(shí)現(xiàn)從認(rèn)知到感知再到行知的轉(zhuǎn)變和提升，傳統(tǒng)餐飲品牌的“新文化運(yùn)動(dòng)”最重要的就是實(shí)現(xiàn)自文化的打造，通過(guò)自發(fā)、自律、自強(qiáng)，強(qiáng)化餐飲品牌企業(yè)文化，樹(shù)立知行合一的務(wù)實(shí)文化精神，以實(shí)現(xiàn)對(duì)內(nèi)對(duì)外的信息即時(shí)反應(yīng)和品牌文化的信任建立。

需求升級(jí)、消費(fèi)升級(jí)、行業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，餐飲整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生改變，傳統(tǒng)餐飲企業(yè)不能不動(dòng)，更不能盲動(dòng)，進(jìn)行模式、戰(zhàn)略、策略“三位一體”的整體品牌升級(jí)，既需要企業(yè)內(nèi)部的自我覺(jué)醒，也需要更加客觀的整體論證指導(dǎo)；既需要理清品牌頂層設(shè)計(jì)，也需要優(yōu)化底層運(yùn)營(yíng)支撐。

傳統(tǒng)餐飲品牌在面對(duì)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代整體行業(yè)的“四大亂象”和“五大變局”的時(shí)候，只有甄別清楚“四大陷阱”和“四大餡餅”，辯證吃透“六大應(yīng)對(duì)”模式，采取“八新作為”，才能完成品牌的整體升級(jí)，實(shí)現(xiàn)破局重生。

（本文原載于錦坤石章強(qiáng)公眾微信。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國(guó)知名的品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，連鎖與互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷第一品牌。）