聯商專欄：本次分享，特邀濟南華聯便利店事業部總監張東征先生為大家授課。張總有多年的便利店從業經驗。目前在親自帶領企業的便利店團隊，不斷探討、創新新的便利店經營管理模式。

張東征：

大家好，我是濟南華聯超市張東征。我先介紹一下我們的企業，濟南華聯超市是隸屬于濟南華聯商廈股份有限公司，是全國華聯商廈協會的會員單位之一。目前旗下有三個業態，大賣場，小業態和百貨店。其中大賣場開始于02年，截止到目前一共是24家大賣場。小業態，其中品牌是華聯鮮超，2014年開始，發展到現在是近70家門店，百貨店有三家，其中有一家是精品百貨店。在2017年，整個集團實現銷售額88個億。

今天和大家分享的主題是當前環境下便利店如何調整?接到鮑老師今天分享的題目，實際上我也在想，首先要對當前的環境要有一個正確的認知。大賣場業態從目前的發展來看，自2008年，整體的增幅在逐步的回落，在近幾年個別門店出現了不同比例的下滑情況。便利店的發展從近幾年來看，受到政府政策和相關資本的一些重視，發展速度較好，但是從單店的效益和產出上，還是需要引起我們足夠的重視，特別是整體行業的盈利性還處在一個相對較低的水平。

隨著近幾年移動互聯網的快速發展，第三方支付的市場份額逐步增加，物流業也逐漸呈現了高速增長的局面。線上和線下的融合也逐漸的加快。此時便利店業態的整體網點的價值終于體現出來，為我們大家也提供了一個很好的機會。

總體來看，目前的市場是機遇和危機并存，但總體來說機會大于困難。結合這種市場環境的變化，我主要從人、貨、場角度來闡述一下相關的一些應對調整工作，具體從以下六個方面。

第一個就是商品力。

實際我們在跟外資企業去做對比或者是對標的時候，我們更多的是看到了外資企業的商品力和它的運營管理。但是在內資企業中，特別是在內資便利店中，在商品力方面，我們未必處于一個較弱的一個環節，反而有一些區域龍頭企業，在當地的商品采購，包括品類管理方面具有一定的一個優勢。

傳統的便利店選址一旦確定之后，根據門店的市場定位，結合具體的商圈，我們會對整個便利店的商品劃分為幾種類型，像我們大家熟知的商務型社區、學校、醫院，包括轉運站等等。那作為標準的，或者是比較大一點的連鎖企業來講，商品陳列臺帳是其做的最重要的一個基礎工作。

作為我們個體創業來講，雖然無法做到標準陳列臺賬的制定，但是也需要從抓商品的核心經營能力入手。

下面就結合我們華聯鮮超目前整體商品配置的基本狀況做一下簡要的分析。華聯鮮超一開始的市場定位、戰略始終是深挖濟南，深耕社區，這是一個整體的發展戰略。圍繞這一戰略，其中市區型超市的發展成為其近幾年來重點拓展的便利店類型。因為社區消費的特性，具有碎片化，而且是多功能，還具有應急性，這種基本特征。從社區居民的早上、中午包括晚上，消費的人群及消費的品類，均有一定的差異。而同樣在經營社區超市時，圍繞著社區消費的基本品類，是你經營社區型便利店繞不過去的門檻。所以根據這種社區性類型的消費特性，在規劃門店整體商品品類配制的時候，蔬菜、水果、生肉、日配，包括早餐鮮食部分，必須做一定比例的商品品種細化和品類規劃。在做整體便利商品配置，大家遵循的一個基本原則是商品易寬不易深，涉及的分類盡量的廣一些。在某一個分類中，商品品種未必像大賣場那樣做的面面俱到，各個規格齊全，各個品牌齊全。所以在這里要對這個大原則要有一個清晰的認知。

同其他的夫妻老婆店，在社區內經營的菜肉店或者是食雜店來比。我們標準的連鎖企業在價格上不占有優勢。在這個環節之下，作為標準的連鎖企業應該怎樣去做?那需要我們發揮我們企業自身的優勢，在蔬菜、水果、生肉、日配包括鮮食這方面，要進行品牌化的運作。同時還要注意SOP加工工藝的標準加工流程的規范，預計蔬菜、水果、生肉是不是會涉及到損耗問題?

同樣其他鮮食的，其他像早餐的茶葉蛋、玉米棒、蒸包、烤腸，包括面包這些品類，你需要重點去關注。這樣能把整個的早餐和整個的下午，特別是上班族下班之后的一個消費和日配關聯的牛奶品，這樣會得到一個比較好的一個市場發揮。

對于其他的像食品和百貨這兩個類別來講，在社區型門店還要區分新老市區，新社區可能百貨、家居用品的比例要適當的增加一些。但是在老社區的話要特別注意，百貨的，就是家居用品的配比要嚴格控制到很小，因為這一部分的動銷率非常差，社區相對比較成熟。整個家居用品的一些突發性購買，它的比例是非常低的。

從目前我們三個部門的銷售占比來看，食品是最大的。然后生鮮再加鮮食部分相對能占不到30%。非食部分，也就是我們所稱的百貨部分，基本上也就是10%左右。這個占比基本上反映了目前社區型消費的一個基本狀況。但是如果你要做生鮮，加強型的，特別是生鮮果蔬加強型門店的時候，生鮮的占比要達到60%。這是目前因為我們做了有幾家生鮮果蔬加強型的門店，從實際的運營結果來看，銷售還是不錯。但是人力成本和我銷售的增幅相對來說不是成比例。但如果是個體創業可以考慮加大，因為人力成本在個人來講，相對它的價值增幅不是很大，可以去加大一些，但是付出是比較辛苦的。

所以講總體上來說社區型消費，學校、醫院、商務，這幾種類型商品的配置是截然不同的。所以創業者如果你想進入便利店業態，你想做好你的商品力的配置的話，你必須清晰地選擇你所進入的哪一個類型?

第二個實際上給大家重點討論的是員工綜合素質的培養。

其高效的執行力是門店管理的一個基本保障。我們目前整體招聘的大環境也不是非常好，員工相對來說能招到合適的員工，對我們便利店來講難度是有的。我們目前總體上的用工平均年齡都要接近到30歲左右，再像前兩年之前能招到二十四、五歲平均年齡基本上不大可能。所以在這一點上對員工綜合素質的培養，包括一些執行力的一些強化，是我們目前正在重點做的，也是一直持續在做的一項工作。

作為連鎖企業來講，首先第一個就是標準化流程的建立和培訓手冊的一個就是完成。這兩點來講，基本上是指導我們員工進行素質培訓的一個指導，也是一個學習的重點。那同樣在外訓也好，或者是內部導師也好，在加強培訓的同時，一定要注重培訓的深度和培訓的頻率。

如果說你培訓的深入和頻率達不到的話，僅僅依靠檢核和指導也是不行的。

我們目前的員工的星級管理，實際上從優秀員工一星、二星、三星整體員工的比例，我們的目標是希望能達到占比能達到8%左右。目前我們僅僅是達到了4%。所以由于我們業態，小業態成立的時間只有不到四年的時間，相對距離大賣場和整個百貨店這種優秀員工沉淀的比例還有一定的差距。隨著我們逐步的發展，這種員工的晉升數量也會越來越多，逐漸的我們也會給我們的大賣場和百貨能達到一個基本持平的狀況。

第二個實際上對待員工的就是如何建立一個好的一個績效體系。實際上在我們整個華聯體系里邊，主張績效為王的概念，實際上就是從員工來講，包括我們的門店的管理者，他的考核，經濟指標和管理指標是并重的。也就是說，實際上他的工資，店長副店，包括帶班優秀員工，他們的工資是主要分為兩部分，一部分是基本薪資，還有一部分我們叫就是績效工資。

第三個大的部分實際上就是迎合目前移動互聯網的發展，便利店如何去加快線上和線下業務的融合。

在這個環節之中，實際上有一個最重要的概念就是會員體系的一個建立和會員數據的挖掘利用，目前我們大賣場和便利的會員體系是完全打通的，一卡通用。所以在一定程度上，我們為整個會員體系提供了一些積分返利，包括一些積分抵現，這些我們都是和大賣場同步的。但是同樣在對和線上業務的結合方面又有所不同，我目前可能談的最多的外賣平臺的一些合作。像現在的美團餓了嗎口碑，實際上這些品牌，特別是美團和餓了么，都是以餐飲為基礎發展起來的。特別在目前的外賣系統之中，逐漸的市場份額在提升。

大家可能更多的只是入駐外賣平臺，通過借助美團和餓了么的一些政策支持，然后去做一些網上訂單的線上訂單的一些打折。實際上這只是一個初級版本。目前我們正在重點規劃整個中臺系統的開發和合作，實際上目前如果僅僅是美團餓了么，這種入駐平臺的操作，實際上對門店的一個就是揀貨，如果訂單一天幾單的情況下，對門店的揀貨壓力不是很大。但如果是訂單以數量激增的情況下，特別是碰到美團餓了嗎做這種大力度的滿減活動時，大賣場和便利店的表現截然是不一樣的。

我們好的門店的外賣的話，一天大賣場的話在200單左右，平均單價在50塊錢左右。小店的話，我們最好的店一天能達到80多單，客單價在30多塊錢，也是為了應對目前整體外面平臺的銷量的一個增長，我們大賣場和便利店也在協同，共同進行一些中臺系統合作的一些開發。和閃電購王總這里，包括又一城，還有百年，實際上我們都在做這種中臺的接洽。因為沒有中臺的話，實際上將來我們大賣場簡單包括前置倉的成立，都無法繼續推行。所以對于連鎖企業來講，中臺系統的配置是當前的一個大勢所趨。同樣在中臺系統涉及到一些比較復雜的一些項目和參數，這也需要我們再進一步去探討和實驗。

第二個實際上大家比較關注的也是在現在特別是進入今年阿里系和騰訊系站隊的這種背景引發出來的第三方支付，彼此之間的競爭，特別是涉及到支付寶、微信和京東。今年年初是跟微信這樣做了兩檔的聯合促銷，在我的朋友圈也進行了一些轉發，業績絕對是我們以前沒有預料到的。從整體聯合促銷的力度來看，力度非常大，我們的毛利也比較可觀。線上的刷單量也非常高，所以我就感覺像支付寶、微信在這段時間內，這個政策紅利是要盡快把握。之前從我們春節之后微信的這兩檔促銷來看，每一檔均突破了500萬的一個業績，相對來說是非常吸引人。目前京東到家的話，在濟南還沒有開展，它是有達達嘛，前期我們跟整個的京東云團隊做了一個接洽，也目前京東到家在華聯的一個具體合作，包括新通路方面一些合作，也正在進行一些積極的洽談。

實際上如何更好的利用支付寶微信，包括京東這三個支付方式，實際上我覺得對我們的個人來講，特別是小店來講，這是一個很難得的福利。因為這種福利可能是一個短時期的，如果你把握住了，你可能就把它發揮為優勢。如果你沒有把握住，可能這種即將到手的毛利就從你手中溜掉。微信只是單獨給的政策，是整個山東濟南來講就是濟南華聯，因為它是涉及到大賣場和便利店都有。微信一共是拿出了接近400萬的一個促銷，我們華聯也拿出了接近400萬，然后大家去做這個事情的時候，廠家也承擔一部分，總體上的效果。實際上并不像大家一樣，都說微信虧錢，我們花了一塊錢，實際上三方面講都沒有虧錢。說起來大家很難理解，因為實際上在微信的后方也有它的一些，真正就是說給它來承擔損失，并不單單是微信自己去掏錢。

第三個實際上涉及到一個重點，就是一個微信群，實際上這是一個會員體系的延伸。在延伸之中，前期鮑老師也講過一個微信群的一個專題，我在這里不再多講，只是說我們現在華聯經常是以每一個店，店長為群體來組建自己的社群，通過社群，然后去推廣我們的激勵和我們的一些重點的能讓顧客能享受到的一些比較優惠的商品和服務，來提高顧客的一個忠誠度。

第四個大點，主要就是針對社區服務，社區型超市的話，必要的社區服務是必須的。我講到的如何豐富小型門店的配套服務，提高顧客粘度來增加收入。

在整個社區服務方面，剛才講到了代收水電ATM和銀聯這一部分已經逐步的淡出市場。那下面講的這幾個方面，希望可以跟大家共享一下，這也是我近幾年來通過合作，我覺得可以推薦給大家的。

第一個大家經常提到的一個彩票業務，彩票里面主要是有體彩和福彩。從山東的總體市場來講，體彩的份額要遠遠高于福彩，從整個收益的角度上來講，至少能保證業主是10%的一個收入。而這種收入還不含就是你的中獎之后的單獨的一些獎勵，包括一些臨時性發票，或者是加活動，而單獨增加了一些傭金。在整個體彩里面，電腦型彩票又占主力。即開型的彩票，只是不到20%的份額全省，所以電腦型彩票大家在推的時候一定要加大力度，但是它的傭金率要比即開型的略低一點，但是它的絕對值份額還是比較大的。我們去年年17年彩票上市應該是半年的時間，我們通過跟體彩公司的合作，一共做了12期的彩票激勵案，我們員工拿到的獎金總數已經突破了8萬。我們的門店店長，獎勵給店長，團隊最高的獎，一次都能拿到一千塊錢左右，我對我們員工確確實實帶動了他們的一些積極性，同時也讓他們認清，實際上彩票并不是我們外界看的那樣比較神秘，實際上你做起來，而且彩民的忠誠度還是非常高的。同樣實際上在這種比較好的激勵案面前，大家也是沖勁十足的。

第二個實際上給大家推薦的業務就是桶裝水的業務，桶裝水的業務是一個比較辛苦，一句話，如果你的小店體系里有足夠的倉庫，或者物業允許你在外面擺放的話，我希望這個品類你一定要做。雖然辛苦，但是他的聚客性，包括它的盈利性都是非�？捎^的。舉一個例子，我們的桶裝水進價就是純凈山泉水的進價，應該是不到四塊。

我們直接如果是被顧客送到家的話，是12塊錢，然后給我們的員工搬運獎勵是兩塊。那中間我們的空間基本上全是門店的毛利，特別是碰到有時候小區除了日常賣水票之外，其他相對來講，停水的時候，有些門店一天基本上都能賣到二三百桶。

當然現在我們的這種賣水業務主要是通過培訓中心來操作，門店來講更多的是做一些服務和接洽功能。

第三個業務實際上就是我們大家所知的就是快件，像菜鳥，包括一些熊貓快遞這些，實際上大家可能覺得掙不到多少錢，從整體掙錢的角度來講，確實收個件兒。幾分錢，幾毛錢，可能大家不是很重視，但是我給大家提到的，目前快件的粘性對顧客的這種粘性非常強。

因為我選了兩家門店做實驗，因為一開始我也對這個商品，對這種服務也是持排斥的。就是因為我賣場的資源空間資源太緊張，而且快件的話一到春節的話就要爆倉，所以我做了一家門店之后我就給停掉了。但是從后來在高校，包括后來有一些空間陳列資源的門店又做了幾家嘗試之后，雖然快件本身創造的價值不高，但是上你門店來取快件的顧客，他的關聯消費不可忽視。這個在高校和社區比較明顯。其它區域可以對這項服務稍微放一放。

第四個就是移動聯通業務合作。我們今年跟山東聯通公司達成了就是一個比較大的一個項目突破，實際上就是一個話費和她新發行的就是手機卡叫騰訊網卡，移動是大天王、小天王，聯通是騰訊網卡。

實際上通過這次合作以后，我們發現實際上話費的分成收入。所以目前我們合作的這些服務體系里面，他是最高的。如果我們賣一張套餐是99塊錢的騰訊網卡的話，實際上我們門店的收入能達到300多塊錢。

當然這里的數據我不再給大家詳細講，因為你只有具體合作了，你才知道，我只能給大家講，因為他有號碼費，有通話費，有一些資源費用。這一塊超乎你的想象，非常適合于個體老板去跟移動和聯通做這種特殊經銷商渠道的一些合作。

最后兩個業務實際上我們現在在談還沒有完全付諸實施，只是在個別門店做了試點。從試點的情況來看還可以。那就是洗衣和蛋糕預定。

這個我們也通過高效店的一些實驗性，想把這個問題再解決完畢以后，再把整個的洗衣上去，因為洗衣的利益對我們來講也是不錯，也在整個的服務項目里邊也是排名相對屬于中游水平，我覺得上面講的這樣，應該總體上一共是六項，這六項業務來講，對于個體加盟者是包括個體干超市的，我覺得是你需要重視的。

第五個給大家講到的便利店的一個綜合運營成本的一個控制。大家可能提到的更多的便利店的大項成本，集中在一個租金、人力成本和電費，這是傳統的三項，還有一項實際上大家我們必須要關注的就是一個損耗。

對于個體創業來講，實際上你不需要考慮那么多，你只要每月不超過3萬，實際上在這里你完全可以享受一些小微企業的一些政策，在房租成本上也不需要去考慮開發票的影響，因為你是個體經商業戶，賬務也不需要那么健全。所以在這一點上租金的話存在這么一個大的一個區別，有一些像現在發展加盟也好，或者是做這種鎖而不連的連鎖企業來講，實際上他們也都在走這種政策的檫邊球，各個門店用的個體工商營業執照。

但如果說你真想走向規�；�，真想去叩響資本的這扇大門的話，這一刻你是跑不掉了。你最終必須還得實現財務的一個合法化和規劃化。所以在這里也是給大家提個醒，因為我也有幾個朋友做便利的，所以一開始做這種公司的股本構成和整個連鎖架構建立的時候出現了問題，對。你僅僅是個體個人想創業，如果不想做大，你從個體營業執照去入手，享受一下國家就是小微企業的政策，和一些相關的一些政府扶植政策，這是可以的。

第二個事就是關于人力成本。實際上現在人力成本應該說越來越高，我們現在我們的人力成本都到了不到百分之七吧，6.7%左右。相對來講，比前幾年應該高多了。目前我們現在采用的一些方式，實際上是將正式工和小時工有效搭配。實際上在這一點上，因為我跟生鮮傳奇沈總，包括王齊總，我們也做過一個程度的交流。我比較欣賞他們的就是工時制。在工時制的基礎上，能把人力成本控制下來，但是也面臨了一個問題，也面臨著一個人員的穩定性問題。

第三大項實際上是整個的一個電費。只能告訴大家，你在做整個門店的配置，特別是涉及到由于商品配置出來以后，涉及到一些相關經營設備的一些投入，一定要慎重。仔細的去分析商用和家用這兩種設備的區別，結合你門店的店型去做調整，同時在一些項目的選擇上一定要算好賬。

你的商品毛利，凈毛利這里講凈毛利和你設備平均所消耗的能源費用及相關的人力付出，是不是成比例?是不是在你的就是核算體系下能實現正常的盈利?

為什么說要提到這個問題?在14年，實際上剛開始做便利的時候，因為我原來是負責大賣場的采購，經過14年，應該說是不到一年，14年我們9月份才開的第一家店，小型店。經過15年這一年的數據統計之后，我們對冷凍先食做了一個分品相、分品類的一個綜合分析，也就是說單品效益分析。

在單品效益分析里邊，實際上對我們最沒有想到的就是冷凍食品的表現，在社區里的表現。所以冷凍食品的表現，最后我們分析出來，我們85%的門店，冷凍食品這個分類是賠錢的。就是說我們冷凍食品所創造的毛利，彌補不了我們的冷凍柜所產生的電費。

當時在分類上引起了一個很大的爭議，按照我們基本的原則分類是應該砍掉的，但是又結合到日配商品、冷凍商品，它有傳統的積極性，像一些湯圓，冬至還有一些端午，像這些節氣實際上來臨的時候，怎么辦?

所以我們也是把這種季節性的因素考評在內，然后在統算一下季節商品在整個冷凍里的占比，然后和他創造的一些毛利，然后又去做了一個相對比較大幅度的一些調整。實際上在調整過程之中，我們經過半年的一些觀察，季節性商品我們銷售實際上把握時間，它投放臨時冰柜，就是廠家提供的能是臨時冰柜，這樣也保證了我們整個冷凍品類的應該說總體銷售是略有下滑的，但是我們的毛利額是基本持平的。我們加強了對重點單品的一些毛利率控制，和一些銷售比較好的一些毛利率的挖掘，所以也保證我們整體冷凍雖然做了陳列資源的一些調整，我們的電費空下來了，我們綜合的毛利收入沒有下跌。

最后提到了整個空調、照明。這兩塊的話照明實際上大家現在便利店這種比重，隨著目前led的一些應用，這種電費的比例再降，但是我們今年也是計劃對我們的下半年的新開店，要做整個傳統的燈帶和射燈的一些結合，降低整個燈帶的比重，這樣實際上對門店的一個亮度有一定影響。

最后一點給大家談到的一個個體創業時，包括連鎖如何利用政府當前的一些相關政策去借好力，我覺得重點提幾個方面，因為涉及到的政策比較多。說起來因為這也是與你個人發展有很大關系，跟你的企業實力也有直接的聯系。

我覺得從小到大講，涉及到個體創業的可能第一個涉及到社區肉菜店，一個相關的一些補貼。目前來說，應該說國家商務部到各省的商務廳，包括商務局、區商務局都有一些具體的一些政策扶持，單店每年2萬到3萬不等，但是對于整體的面積有一定的一些要求。蔬菜水果，生肉再加輔食，整體的面積可能是不低于40個平方，因為這個政策我持續三年享受，從目前來看，應該大部分門店基本上都能達到。

第二個針對個體創業者在當地的辦事處或者是社保局有一定的創業補貼。它是按人口人丁來的，一個人多少，就是說。所以你如果是可以咨詢一下當地的辦事處，涉及到大眾創業這一方面也可以去申請到具體的一些補貼。

第三個國家的一些福利政策上面的一些福利，涉及到小微企業統一減免增值稅和所得稅。，這個應該說是總理今年又把整個小微企業的政策延續了三年，整體將小規模又拉到500萬。實際上對大家來講，我覺得這是一個很好的政策延續。

第四個實際上中央廚房補貼，這塊實際上跟我們目前的快餐店，還有互聯網+它是密切相關的。實際上現在政策的補助在這方面的話，互聯網加便利，這是一個補貼方式，基本上跟菜肉店的補貼政策是基本相當的。你只要具備有四五個必備的條件以后，就可以納入此范疇。

第五個是物流中心的建設，這一塊指的是長尾，提高城市配送效率的一塊這幾年就是國家地方政府包括商務部門，對這一塊補貼是最大的。

第六個是供應鏈標準化，工業鏈的標準化這方面涉及到最主要是從去年開始在山東濟南和德州做的人，還有一個資本，這三個城市做的試點就是托盤標準化，一個是托盤，一個中轉向延伸出來的社會大物流體系的一個鏈條反應，推廣托盤、租賃托盤的一些運用，在供應商、零售商之間去做這種資源的整合和利用。這一塊的不足基本上也是在千萬以上的。

第七個是食品安全追溯，這也是這三年來就是國家食藥監重點在推的，特別是涉及到一些食品安全追溯，包括一些追溯軟件的一些應用，條碼技術的一些使用，包括一些基地品牌的一些建設，它是一些密切管理的，這個資金是可大可小。關鍵看政府每年的政策都會有所變化，也可以去做一下爭取。

最后一個是冷鏈建設，相對來說，這是一個重資產運營的門店，重資產運營的一個項目，在這個項目之中，實際上國家要是你的投資情況，你投入的冷藏，冷庫、冷藏車車輛，包括存儲設備，它給予相應的政策補貼，涉及到整體上政府的一些相關補貼政策。