巴菲特曾經(jīng)坦言看不懂亞馬遜，導(dǎo)致錯失現(xiàn)在市值已高達(dá)4610億美金的亞馬遜，遠(yuǎn)超過谷歌的3272億美金(截止2017年5月16日)。

仔細(xì)看亞馬遜的收入和凈利潤，可以看出從2007年開始的表現(xiàn)逐漸開始出現(xiàn)分化。收入增長勢如破竹，2014-2016年，連續(xù)突破800、1000、1300億美元大關(guān)，可凈利潤卻始終在0上下徘徊，雖然2016年的23.71億美元的凈利潤創(chuàng)歷史新高，但這主要“得益于”其往年凈利潤過低，比如2014和2012年的凈利潤均為負(fù)值。

對于亞馬遜的“看不懂”顯然不是巴菲特及其財團的智囊不行，而是亞馬遜創(chuàng)新了一套這個星球上最為復(fù)雜的商業(yè)邏輯，這套商業(yè)邏輯對深處零售業(yè)和電商行業(yè)的從業(yè)者來說，理解起來會更容易些。

本文將嘗試以我在零售業(yè)和電商業(yè)的十幾年經(jīng)驗及不斷的實踐，同時對標(biāo)在中國的兩家和亞馬遜同樣一直處于虧損，在今年開始實現(xiàn)盈利及盈虧平衡的典型電商平臺——京東和美團點評，在道與術(shù)的層面做一些分析，或許能更清晰地看出這三家看似不同，實則商業(yè)邏輯相同的電商平臺的本質(zhì)。

構(gòu)建復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過業(yè)務(wù)規(guī)模盈利才是超越之道

業(yè)務(wù)規(guī)模盈利和傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)信息盈利模式的差異

這篇文章為什么沒有把阿里加進(jìn)來分析，因為阿里規(guī)模盈利的核心不完全是業(yè)務(wù)能力，而且傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)信息盈利模式，這個主要的模式體現(xiàn)出來的就是廣告收入。這也能解釋為什么谷歌的市值會被亞馬遜超越。

亞馬遜的品類擴張、Prime會員、MaketPlace開放平臺、Kindle、云業(yè)務(wù)等新老業(yè)務(wù)均是實實在在的服務(wù)和產(chǎn)品，通過銷售這些服務(wù)和產(chǎn)品持續(xù)獲利，不只是商家不斷增加后僅通過廣告和營銷來盈利。

亞馬遜和京東如此，剛剛實現(xiàn)盈虧平衡的美團點評亦如此。如果按照阿里、谷歌的廣告盈利模式，美團點評完全可以依托平臺不斷增長的幾百萬商家，僅僅通過開發(fā)的廣告平臺獲得收益即可一年賺上百億!

之所以美團點評現(xiàn)在還在持續(xù)投入，夯實外賣業(yè)務(wù)，其核心價值還是在于深刻理解了必須像亞馬遜、蘋果這些偉大的公司一樣，通過業(yè)務(wù)的方式來獲取規(guī)模化的盈利。

這種巨大的差異，讓很多人能看懂阿里、谷歌、百度怎么賺錢，卻很難清晰地明白為何亞馬遜、京東和美團點評的不斷虧損，遲遲才獲得盈利或者剛剛盈虧平衡。

業(yè)務(wù)投入永無止境，也唯有互聯(lián)網(wǎng)平臺能夠構(gòu)建復(fù)雜的業(yè)務(wù)架構(gòu)

對于亞馬遜、京東和美團點評來說，在主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模化之后，市場競爭和滿足消費者需求使得關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)機會隨之出現(xiàn)。

亞馬遜在圖書業(yè)務(wù)實現(xiàn)規(guī)模化之后，為了滿足消費者一站式購齊的需求，開始了品類擴張，為了讓擴張的品類同樣實現(xiàn)規(guī)模化，必然將原來在規(guī)模化可盈利的品類上賺的錢繼續(xù)再投入到新的品類上，甚至需要融資來快速實現(xiàn)更多品類的規(guī)模化，以滿足用戶需求。

美團點評以美團和大眾點評兩個app平臺為基礎(chǔ)，通過到店餐飲和外賣這兩個高頻服務(wù)，帶動酒店、旅游、親子、婚慶等低頻業(yè)務(wù)，最終實現(xiàn)吃喝玩樂一站式的平臺服務(wù)。

品類擴張仍然是在滿足消費者最基本的購買需求，隨著消費的不斷升級，服務(wù)提升的業(yè)務(wù)機會開始出現(xiàn)，這也說明為什么亞馬遜的物流服務(wù)剛開始發(fā)展需要巨額投入和虧損，京東在大件、冷鏈物流以及美團點評在外賣物流上的投入也是同樣的業(yè)務(wù)邏輯。

按照這樣的業(yè)務(wù)模型持續(xù)深入分析，逐漸理解這三家公司為什么會持續(xù)虧損，因為它們都是對業(yè)務(wù)經(jīng)營擁有巨大熱情的公司，希望通過自己扎實的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和服務(wù)來獲得合理收益的公司。

由于涉及的業(yè)務(wù)類型非常多，于是企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)逐漸變得復(fù)雜起來。這種復(fù)雜的程度慢慢超越了人們的認(rèn)知，許多從事單一及簡單關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的個人或組織，越來越難理解亞馬遜，以至于亞馬遜在美國的遭遇和京東、美團點評的遭遇是一樣的，在平臺建成、大規(guī)模盈利前，都一直被黑，從未被理解!

對于實實在在做業(yè)務(wù)的團隊來說，基于業(yè)務(wù)規(guī)模化盈利的步伐一旦開啟，就很難停止。

業(yè)務(wù)擴展對于美團點評、京東和亞馬遜來說，同樣存在著風(fēng)險和挑戰(zhàn)!

首先，管理難度和系統(tǒng)性風(fēng)險必然加大。無論是品類擴張帶來的管理難度還是系統(tǒng)性風(fēng)險，亦或關(guān)聯(lián)服務(wù)性業(yè)務(wù)的拓展。這些管理難度和系統(tǒng)性風(fēng)險，美團點評和京東在品類擴張時都遇到過：例如京東早年從3C向家居服飾品類擴張時，就發(fā)現(xiàn)自營的模式不適合，開放平臺(POP)又存在著假貨的風(fēng)險，直到自營的物流體系成熟同樣開放給POP商家后，這個風(fēng)險才逐漸降低，使得京東的品類擴張得以進(jìn)入快車道。

美團點評則是從高頻的行業(yè)向低頻行業(yè)擴張時，同樣會面臨不同行業(yè)在平臺的不同需求，使得系統(tǒng)架構(gòu)必須進(jìn)行重大調(diào)整。當(dāng)年美團還曾經(jīng)嘗試過實物團購業(yè)務(wù)，由于生活服務(wù)類商品與實物類商品從需求到流程都有著巨大的差異，風(fēng)險非常大，使得美團很快停止了該業(yè)務(wù)。

在外賣的早餐業(yè)務(wù)也同樣如此，雖然頻次很高，但是由于對時間的要求更高且客單價過低(一般在20以內(nèi))，使得該業(yè)務(wù)虧損過于嚴(yán)重，并且很難在巨額投入后獲利，該業(yè)務(wù)同樣被叫停。

不是所有業(yè)務(wù)擴張都遵循前期巨額投入導(dǎo)致公司虧損，然后規(guī)模化之后獲得盈利的路徑。由于不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域未知的風(fēng)險和不可預(yù)見的問題，這樣的商業(yè)邏輯仍然需要這些公司不斷做出校正，才能保證良性的大投入大產(chǎn)出的循環(huán)。

其次，隨著業(yè)務(wù)的不斷復(fù)雜化，對管理能力和組織能力也提出了更高的要求。劉強東和王興都在公開場合表示過，管理總部高精尖的互聯(lián)網(wǎng)人才和送貨的兄弟，需要完全不同的風(fēng)格和方式。亞馬遜看來比美團點評和京東要好一些，其物流團隊大部分借助第三方公司。

美團點評和京東則大部分屬于自建配送團隊，這樣的組織架構(gòu)和組織能力，對管理層的壓力可想而知，這些風(fēng)險和挑戰(zhàn)所導(dǎo)致的問題仍時有發(fā)生，這兩家公司必須建立完善的風(fēng)控體系，才能保證規(guī)模化的業(yè)務(wù)良性發(fā)展。

技術(shù)戰(zhàn)略成為業(yè)務(wù)規(guī)模化盈利的核心戰(zhàn)略

曾經(jīng)在一個小型零售業(yè)論壇上，有朋友問：是不是零售業(yè)的技術(shù)含量比較低?

我的回答是：正好相反。領(lǐng)先的技術(shù)大部分都先應(yīng)用到零售業(yè)。

原因很簡單，零售業(yè)是規(guī)模化的行業(yè)，如果要保證業(yè)務(wù)發(fā)展和盈利需要大幅降低成本、提升效率，而先進(jìn)的技術(shù)恰好符合零售業(yè)的經(jīng)營特點。

更重要的是技術(shù)能夠使得不同類型的業(yè)務(wù)實現(xiàn)在平臺上的高度協(xié)同，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。技術(shù)能夠完成復(fù)雜業(yè)務(wù)類型的四大架構(gòu)的構(gòu)建，使系統(tǒng)架構(gòu)、產(chǎn)品架構(gòu)、業(yè)務(wù)架構(gòu)、組織架構(gòu)實現(xiàn)強大的協(xié)同效應(yīng)。

所以見證亞馬遜2016年年底在美國落地實踐的無人超市，亞馬遜和京東在倉儲、快速中快速應(yīng)用無人駕駛技術(shù)，以及接下來美團點評很快將實現(xiàn)無人技術(shù)送外賣!

這些還僅僅是公開信息看到的技術(shù)應(yīng)用，還有基于商家管理、營銷以及平臺運營等方面的技術(shù)應(yīng)用，消費者用戶體驗提升等的技術(shù)應(yīng)用。無論是VR/AR，還是人臉、指紋、語音、瞳孔識別等技術(shù)，還有80年代沃爾瑪發(fā)射的衛(wèi)星用于定位貨車，精確到店時間的技術(shù)……

很多時候零售業(yè)都會比其它傳統(tǒng)行業(yè)更快地應(yīng)用這些技術(shù)，比民用的更是早很多。

這些技術(shù)投入一方面大大解放了雙手雙腳的體力，極大地提高了效率降低了成本，另一方面能對不斷構(gòu)建的復(fù)雜多樣的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行高效管理。

技術(shù)戰(zhàn)略的規(guī)劃對很多企業(yè)提出了巨大的挑戰(zhàn)，這些部分包括技術(shù)選型、實施節(jié)奏、流程管理、投入產(chǎn)出評估等內(nèi)容。這也能解釋為什么很多技術(shù)投入不足或者在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、軟件技術(shù)結(jié)合投入少的傳統(tǒng)企業(yè)，在做電商平臺時都會遭遇技術(shù)滑鐵盧。

亞馬遜、京東和美團點評能夠持續(xù)不斷將新老業(yè)務(wù)規(guī)模化，取得主導(dǎo)市場的地位，這是三家公司在技術(shù)投入方面擁有無比正確的技術(shù)戰(zhàn)略所至。至于面對市場的質(zhì)疑，這些公司能做的，仍然是堅定信念，按照既定戰(zhàn)略推進(jìn)由業(yè)務(wù)規(guī)模帶來的持續(xù)盈利能力。

殊途同歸的盈利模型

經(jīng)過這三個方面的分析，多數(shù)人應(yīng)該對這三家公司虧損和盈利的商業(yè)邏輯有所了解，那么這三家的盈利模型是怎么樣的呢?

充裕的現(xiàn)金流

貝索斯曾多次表示，相對于凈利潤，他更關(guān)心自由現(xiàn)金流，并認(rèn)為提升每股自由現(xiàn)金流更符合股東利益。

下圖顯示了在過去10多年，亞馬遜的經(jīng)營現(xiàn)金流(OCF)和自由現(xiàn)金流(FCF)的增幅的確快于凈利潤增長。

2017年5月16日，美團點評公布最新業(yè)績：公司日完成訂單量超1800萬，現(xiàn)金儲備超30億美元，年度活躍買家2.4億，活躍商家300萬。美團點評集團高級副總裁陳少暉稱：“美團點評公司整體業(yè)務(wù)已經(jīng)實現(xiàn)盈虧平衡，收入同比三位數(shù)增長，公司現(xiàn)金充沛，賬上實際資金儲備已超30億美元。”

由于美團點評還未上市，無法獲取具體的經(jīng)營現(xiàn)金流、自由現(xiàn)金流和經(jīng)營利潤的對比報表，但是從美團點評的活躍商家以及訂單量、客單價簡單來估算，美團點評和亞馬遜的經(jīng)營思路驚人地一致。

據(jù)國際評級機構(gòu)穆迪的預(yù)測，2016年和2017 年京東零售業(yè)務(wù)將產(chǎn)生經(jīng)營性現(xiàn)金流為200-250億人民幣。

這三家公司之所以能夠擁有強大的現(xiàn)金流，一方面是以業(yè)務(wù)經(jīng)營為核心，與純開放平臺和信息平臺的經(jīng)營模式不同。為了實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的持續(xù)增長，需要不斷投入強化用戶體驗和服務(wù)，這樣平臺的強勢地位才得于保障，現(xiàn)金流不斷充裕;另一方面則是亞馬遜、京東和美團點評不是以追求商家或信息數(shù)量，然后通過競價排名廣告獲取巨額盈利，這樣在商家的數(shù)量和質(zhì)量上才可以進(jìn)行有效的平衡。

基于產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)進(jìn)行盈利

未來，亞馬遜、京東和美團點評，都會通過在各自產(chǎn)業(yè)鏈提供的服務(wù)進(jìn)行大規(guī)模盈利。

亞馬遜提供的Kindle及電子書、基于物流的Prime會員、基于商家的云服務(wù)等，都是在產(chǎn)業(yè)鏈上的盈利性服務(wù)。

京東的物流開放后巨大的盈利機會、金融服務(wù)、京東到家對線下商家等服務(wù)。

美團點評的餐飲、酒店等生活服務(wù)類產(chǎn)業(yè)鏈的外賣服務(wù)、商家系統(tǒng)服務(wù)、金融服務(wù)等，這些基于產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)性的盈利機會，能夠保證這三家公司雖然一直在虧損或者微利，但卻擁有隨時獲取巨大盈利的機會。

只是這個盈利模式比單一的廣告收益構(gòu)建的周期更長，但也更穩(wěn)固，競爭門檻更高。

當(dāng)然，作為這三家公司的股東，都希望這些平臺能夠更快更規(guī)模化地盈利，投資才能獲取合理回報。只是作為投資人，是否應(yīng)該多一些耐心和更長遠(yuǎn)的眼光，與這些希望變得偉大的企業(yè)共同成長，最終獲取的收益應(yīng)該能夠超越期望!