企業(yè)是一個(gè)組織，組織的效率代表企業(yè)的活力，代表企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Α?/span>

作為在企業(yè)組織中扮演重要角色的企業(yè)老板，必須始終把打造高效組織最為自己的主要責(zé)任。老板是帥，不是將，不能只是關(guān)注打打殺殺，沖鋒陷陣不是老板的主要責(zé)任。

特別是在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，在企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)問(wèn)題、在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)生不協(xié)調(diào)、在企業(yè)與外部市場(chǎng)鏈接發(fā)生縫隙、在組織中發(fā)生活力低迷的時(shí)期，必須首先從組織內(nèi)部檢視效率問(wèn)題，檢視組織運(yùn)行機(jī)制問(wèn)題。

一、互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下帶來(lái)的新變化，推動(dòng)企業(yè)組織徹底變革：

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國(guó)人弗雷德里克·泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”;德國(guó)人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國(guó)人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩?hù)為中心。用戶(hù)的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)。誰(shuí)是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級(jí)，而是用戶(hù)，員工和用戶(hù)之間要直接對(duì)話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國(guó)汽車(chē)商沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)過(guò)豐田?因?yàn)槊绹?guó)汽車(chē)制造商有14個(gè)層級(jí)，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來(lái)做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國(guó)人安東尼·威廉姆斯撰寫(xiě)的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說(shuō)得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維方式，已經(jīng)對(duì)80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的思維方式、生活方式，必將反過(guò)來(lái)對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治，包括快消品、零售業(yè)帶來(lái)巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點(diǎn)：

開(kāi)放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會(huì)變得更加開(kāi)放，不論是國(guó)家、地區(qū)、企業(yè)、個(gè)人完全生活在一個(gè)開(kāi)放的環(huán)境之中。以往的信息不對(duì)稱(chēng)越來(lái)越弱化，每一個(gè)社會(huì)單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會(huì)底層取得信息，不一定會(huì)慢于大企業(yè)和社會(huì)高層。對(duì)大企業(yè)、特殊社會(huì)群體來(lái)講的信息資源優(yōu)勢(shì)不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)任何社會(huì)單元，都沒(méi)有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個(gè)主體。相對(duì)于傳統(tǒng)社會(huì)關(guān)系、市場(chǎng)關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費(fèi)者與零售店的關(guān)系來(lái)講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺(tái)與用戶(hù)之分。

互動(dòng)：基于人們交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了全球互動(dòng)，最大限度的滿足了人類(lèi)交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)實(shí)時(shí)在線，各個(gè)單元可以充分互動(dòng)。這種互動(dòng)，更進(jìn)一步加深了社會(huì)單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯(cuò)配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價(jià)值。

無(wú)邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無(wú)邊界的，它所帶來(lái)的就是對(duì)全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展影響的無(wú)邊界，帶來(lái)的是思維的無(wú)邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來(lái)的無(wú)邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會(huì)成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門(mén)、單獨(dú)的服務(wù)部門(mén)，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)、商圈價(jià)值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場(chǎng)、新的商圈;

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)社會(huì)單元之間的“0距離”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各個(gè)單元之間的“0距離”。使各個(gè)單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡(jiǎn)單，各個(gè)單元之間的距離會(huì)變得越來(lái)越近。會(huì)使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價(jià)值的、可以標(biāo)上價(jià)格出售的東西，成為“免費(fèi)午餐”。“羊毛長(zhǎng)在豬身上，狗來(lái)買(mǎi)單”。生態(tài)系統(tǒng)成為書(shū)寫(xiě)新的商業(yè)模式的主導(dǎo)。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡(jiǎn)單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長(zhǎng)的商業(yè)模式;已經(jīng)由買(mǎi)賣(mài)式的商業(yè)模式，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切組合，包括消費(fèi)、組織選擇、就業(yè)選擇變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會(huì)關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會(huì)關(guān)系快速建立。微信群、網(wǎng)紅、粉絲越來(lái)越成為新的社會(huì)關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來(lái)越大的影響。據(jù)有關(guān)報(bào)道，美國(guó)總統(tǒng)特朗普社交平臺(tái)粉絲量1700萬(wàn)，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶(hù)、平等開(kāi)放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的變化。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下所帶來(lái)的思維方式、社會(huì)理念、社會(huì)關(guān)系的變化，正推動(dòng)企業(yè)組織必須進(jìn)行徹底變革。

二、目前企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部問(wèn)題，正倒逼企業(yè)組織變革

目前包括零售企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)的大部分企業(yè)都面臨嚴(yán)重的業(yè)績(jī)下滑、企業(yè)組織內(nèi)部活力不足、與顧客、客戶(hù)、市場(chǎng)變化發(fā)生重大脫節(jié)的嚴(yán)重問(wèn)題。

在此情況下，許多企業(yè)把原因歸咎于經(jīng)濟(jì)的不景氣，外部環(huán)境不好、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展等外部原因。這是完全錯(cuò)誤的。

外部環(huán)境肯定是在不斷發(fā)生變化的，這是人類(lèi)社會(huì)不斷發(fā)展的動(dòng)力。消費(fèi)會(huì)發(fā)生不斷變化，經(jīng)濟(jì)及社會(huì)環(huán)境會(huì)發(fā)生不斷變化，技術(shù)會(huì)發(fā)生不斷變化。這些變化積累到一定時(shí)期，將會(huì)帶來(lái)的是顛覆性的變化。

企業(yè)所應(yīng)該做的，或者所能做得到的是超前預(yù)測(cè)環(huán)境下，及時(shí)把握環(huán)境變化，及時(shí)進(jìn)行企業(yè)組織內(nèi)部調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境變化。如果排斥環(huán)境變化、不適應(yīng)環(huán)境變化、背離環(huán)境變化無(wú)異于“螳臂當(dāng)車(chē)”，必將被社會(huì)的發(fā)展，環(huán)境的變化所淘汰。

所以，在目前企業(yè)面臨嚴(yán)重內(nèi)部問(wèn)題的情況下，企業(yè)老板必須思考的一個(gè)問(wèn)題是“為什么會(huì)發(fā)生如此的問(wèn)題?企業(yè)組織到底在哪些方面發(fā)生了問(wèn)題，而失去了企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏銳度?”。

在環(huán)境已經(jīng)發(fā)生嚴(yán)重問(wèn)題，在面對(duì)環(huán)境變化，企業(yè)已經(jīng)暴漏出眾多嚴(yán)重問(wèn)題的情況下，企業(yè)必須、只能首先檢視企業(yè)組織問(wèn)題，是企業(yè)的組織設(shè)置發(fā)生了問(wèn)題?還是組織的機(jī)制發(fā)生了問(wèn)題?還是企業(yè)組織的運(yùn)行發(fā)生了問(wèn)題?還是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制發(fā)生了問(wèn)題?

老板必須清醒的認(rèn)識(shí)到：導(dǎo)致所有的問(wèn)題的核心點(diǎn)必將是發(fā)生在組織內(nèi)部，不是在外部。

雖然中國(guó)經(jīng)濟(jì)延續(xù)下滑，但6.7%的增長(zhǎng)速度冷然居于全球第一;

電子商務(wù)的快速發(fā)展，為什么阿里巴巴能抓住機(jī)遇，三只松鼠、韓都衣舍等能抓住機(jī)遇，快速成長(zhǎng)為電子商務(wù)時(shí)代的明星企業(yè)。

電子商務(wù)對(duì)所有企業(yè)來(lái)講既是“災(zāi)難”，更是機(jī)遇。失去了，必將是企業(yè)發(fā)展的“重大災(zāi)難”;抓住了必將是企業(yè)發(fā)展的重大歷史機(jī)遇。

目前主流的觀點(diǎn)越來(lái)越形成的統(tǒng)一意見(jiàn)是：當(dāng)前時(shí)期，消費(fèi)需求不是降低了，減少了，而是發(fā)生變化了。當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者的基本消費(fèi)需求完全得到滿足，隨著消費(fèi)需求的提升和中產(chǎn)階級(jí)的崛起，消費(fèi)者的需求更多表現(xiàn)為潛力消費(fèi)。

所謂潛力消費(fèi)，就是消費(fèi)者在基本消費(fèi)得到滿足基礎(chǔ)上所表現(xiàn)出來(lái)的對(duì)更高品質(zhì)、更深層次、更廣范圍的消費(fèi)追求。如目前消費(fèi)者對(duì)健康、運(yùn)動(dòng)、旅游、文化、休閑、時(shí)尚、個(gè)性等方面的追求。

潛力消費(fèi)需求不會(huì)像基本消費(fèi)需求那樣表現(xiàn)得非常直接，潛力需求需要挖掘。

挖掘潛力消費(fèi)需要靠商家對(duì)消費(fèi)變化特別是潛力消費(fèi)需求的準(zhǔn)確把握，對(duì)整體商品市場(chǎng)的基本掌控，才能有效地挖掘消費(fèi)者的潛力消費(fèi)。

分析在目前階段，消費(fèi)者的潛力消費(fèi)非常巨大，潛力消費(fèi)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)基本消費(fèi)需求。

但由于潛力消費(fèi)是一種意識(shí)性的消費(fèi)，所以不能只是簡(jiǎn)單的商品提供方式，必須通過(guò)有效的手段進(jìn)行挖掘。

因此，綜合分析：全球第一的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度，互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)帶來(lái)的新機(jī)遇，消費(fèi)變化所帶來(lái)的更大潛力需求，目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境到底是變壞了還是歷史的發(fā)展機(jī)遇。確實(shí)值得慎重思考。

由此，在企業(yè)面對(duì)目前一系列嚴(yán)重問(wèn)題的情況下，確實(shí)需要好好檢視企業(yè)組織問(wèn)題。從企業(yè)內(nèi)部解決企業(yè)組織問(wèn)題，是解決企業(yè)當(dāng)前問(wèn)題的根本。

三、優(yōu)秀組織是靠不斷“折騰”而鍛造出來(lái)的：

從來(lái)就不存在長(zhǎng)期不變的企業(yè)組織、企業(yè)機(jī)制。

企業(yè)組織、機(jī)制必須隨著企業(yè)環(huán)境的變化而變化。環(huán)境變了，企業(yè)組織必須變，最好是能超前于環(huán)境的變化，超前適應(yīng)環(huán)境的變化;

企業(yè)組織必須隨著企業(yè)工作重心的變化而變化，企業(yè)在不同時(shí)期工作重心是不同的，實(shí)現(xiàn)不同的工作重心，必須依托于不同的企業(yè)組織，不同的企業(yè)組織，創(chuàng)造不同的企業(yè)價(jià)值;

企業(yè)組織必須隨著企業(yè)團(tuán)隊(duì)的變化而變化，企業(yè)組織設(shè)置，必須因團(tuán)隊(duì)而異，因團(tuán)隊(duì)的能力、思想的變化而變化，組織設(shè)置必須適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的變化;

企業(yè)組織必須隨著企業(yè)問(wèn)題點(diǎn)的變化而變化，企業(yè)在發(fā)展當(dāng)中，會(huì)不斷暴漏出各個(gè)方面的問(wèn)題，特別對(duì)解決集中、關(guān)鍵問(wèn)題，必須要及時(shí)變革企業(yè)組織。也可能在企業(yè)，有些問(wèn)題的發(fā)生，本身就是企業(yè)組織變革不及時(shí)所造成的。

因此，在企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中，企業(yè)的老板，必須及時(shí)準(zhǔn)確把握環(huán)境變化、團(tuán)隊(duì)變化、工作重心變化、企業(yè)問(wèn)題點(diǎn)，要建立實(shí)時(shí)、經(jīng)常變革企業(yè)組織的領(lǐng)導(dǎo)理念。進(jìn)行企業(yè)組織變革，不僅僅是老板的責(zé)任，更是一門(mén)重要的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，有效的領(lǐng)導(dǎo)方法。

企業(yè)組織實(shí)施變革、經(jīng)常變革會(huì)帶來(lái)常變常新的組織效果，會(huì)產(chǎn)生激發(fā)組織單元、每一個(gè)成員的活力的效果。長(zhǎng)期不進(jìn)行組織變革，必然會(huì)造成“一潭死水”，使組織失去活力，帶來(lái)更大的組織問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展問(wèn)題。

縱觀任何成功企業(yè)，無(wú)不是對(duì)企業(yè)組織“經(jīng)常折騰”、“不斷折騰”下，而成長(zhǎng)發(fā)展起來(lái)的。海爾是這樣，阿里巴巴也是這樣。

四、如何進(jìn)行組織變革

企業(yè)的組織變革，絕對(duì)沒(méi)有統(tǒng)一的模板，必須緊密結(jié)合企業(yè)實(shí)際。

一是要適時(shí)進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整：企業(yè)必須經(jīng)常進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整。不僅僅是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、組織運(yùn)行發(fā)生問(wèn)題的時(shí)刻，即便是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)、組織運(yùn)行尚可的時(shí)期，也要適時(shí)組織組織變革。適時(shí)組織變革既可以體現(xiàn)企業(yè)管理者的創(chuàng)新求變意識(shí)，也會(huì)激發(fā)組織單元、成員的創(chuàng)新的意識(shí)。

組織變革的唯一目標(biāo)就是提升組織運(yùn)行效率，提升組織運(yùn)作質(zhì)量，降低組織運(yùn)行成本。除此之外，別無(wú)其他目標(biāo)。

二是要不斷打破組織平衡：組織運(yùn)行過(guò)程中，對(duì)老板來(lái)講，最可怕就是形成組織平衡。一旦企業(yè)組織中形成過(guò)多的組織平衡，老板就會(huì)難于駕馭，就會(huì)損傷企業(yè)利益，就會(huì)嚴(yán)重制衡企業(yè)發(fā)展，就會(huì)造成過(guò)多的小組織利益，損害企業(yè)大組織的利益。企業(yè)老板必須要通過(guò)組織變革，經(jīng)常的、徹底的、深入的打破組織平衡。打破企業(yè)內(nèi)部小的利益團(tuán)體，以支撐企業(yè)大的利益團(tuán)體的健康運(yùn)行。

必須始終牢記：在企業(yè)中，企業(yè)組織的利益是最高的利益。但是在人性中，特別容易形成不同的小組織。所以要不斷組織變革，不斷打破組織平衡。

三是組織的活力是靠激活組織成員：組織的活力，完全來(lái)自于組織各個(gè)單元、各個(gè)成員的活力。提升組織活力的關(guān)鍵，是要激活組織中各個(gè)單元、各個(gè)成員的活力。

激發(fā)組織成員活力不是喊喊口號(hào)，不是一次團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練所能解決的，其核心表現(xiàn)是成員對(duì)組織的向心力、創(chuàng)造力、創(chuàng)新力。

激發(fā)組織成員活力，必須建立相應(yīng)的企業(yè)文化，以一種能夠植根于員工內(nèi)心深處的企業(yè)文化環(huán)境，造成企業(yè)廣泛的、系統(tǒng)的、深層次的活力激發(fā)。

激發(fā)組織成員活力，需要建立適合的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在當(dāng)前時(shí)期，特別需要把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制與社會(huì)環(huán)境、人文文化、員工訴求緊密結(jié)合，形成合理有效的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

四是組織活力要靠利益驅(qū)動(dòng)：利益原則是企業(yè)變革必須遵循的主要原則，利益驅(qū)動(dòng)是增強(qiáng)企業(yè)組織活力的重要手段。所以，企業(yè)組織變革，提升組織活力，必須始終遵循利益驅(qū)動(dòng)原則。

在當(dāng)前環(huán)境下，遵循利益驅(qū)動(dòng)原則更是非常重要。

受企業(yè)業(yè)績(jī)下滑的影響，許多企業(yè)采取降薪、或變相降薪的被動(dòng)措施。降薪無(wú)異于企業(yè)將面臨更為嚴(yán)重的局面。

是降薪?還是通過(guò)組織變革，機(jī)制變革提升組織活力，提升員工收入???

海爾企業(yè)通過(guò)創(chuàng)客制變革，員工薪酬由企業(yè)付薪，變革為客戶(hù)付薪;永輝企業(yè)實(shí)行合伙人制度，激發(fā)組織成員活力，提升員工薪酬;韓都衣舍企業(yè)實(shí)行小組制，每一個(gè)小組，自主經(jīng)營(yíng)，自我管理，自我發(fā)展。以上企業(yè)的積極實(shí)踐，均為我們帶來(lái)了良好的示范。

筆者：

鮑躍忠

微信bc111246

高級(jí)經(jīng)濟(jì)師

國(guó)家商務(wù)部“萬(wàn)村千鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”專(zhuān)家

山東經(jīng)貿(mào)學(xué)院兼職教授

聯(lián)商網(wǎng)新零售顧問(wèn)團(tuán)高級(jí)咨詢(xún)師

本文聯(lián)商網(wǎng)首發(fā)。