2016年最后的幾天，央視《對話》欄目，娃哈哈創始人兼董事長宗慶后被問到對于馬云提出的“五新”(新零售、新制造、新金融、新技術和新能源)如何看待，老爺子直言不諱地表示：我認為除了新技術以外，其他都是胡說八道。一時間內，批評馬云似乎成了一種政治正確。再想想之前，一些路邊小店櫥窗貼出的“淘寶所害，清倉甩賣”海報，實體經濟的危機，似乎就是淘寶天貓所致，事實真的是這樣嗎?筆者從事于實體商業，與阿里巴巴集團無任何聯系，在此也不是想為馬云翻案，只是想談一談自己的一些思考。

關于宗慶后及娃哈哈

宗慶后，1945年出生，72歲。前段時間老爺子親自乘坐高鐵二等座的照片刷爆了大江南北的朋友圈，博得了很多人的好感。與此同時，有人貼出了2016年4月份，只比宗老爺子大一歲的任正非深夜在上海虹橋機場，獨自一人排隊等出租車的照片，大家紛紛感慨，這才是中國經濟的脊梁，這才是我們的榜樣。事實真的是這樣嗎?先看看娃哈哈和華為最近2年的營收對比。

2014年，娃哈哈營收720億，中國民營企業500強榜單排名第31位。2015年，娃哈哈營收494億，排名第70位。從720億到494億，營業收入下降了足足226億，跌幅31%①。2016年的銷售年報雖未出來，但普遍預計不會很樂觀。

再看看華為。2015年華為集團營收3950億元，2016年預計營收5200億元，超BAT三巨頭總營收，同比增長32%②。一個下跌了31%，一個漲幅32%。娃哈哈到底經歷了什么?有何過錯?

過錯1：沒有穩定可靠的高層管理團隊。

72歲高齡的老人，仍然奮斗在一線，這固然可歌可泣。但娃哈哈至今沒有建立穩定可靠的高層管理團隊，是老爺子的一言堂，這也是不爭的事實。德魯克在《管理的實踐》③一書中指出，企業很重視市場地位、生產力和獲利能力等因素，但往往忽略“管理者的績效與培養管理者”。創業初期的一言堂，可以聚焦執行力，可以迅速發展。但一旦進入成熟期，就必須建立穩定可靠的高層團隊。人，總有自己的所長，有的人擅長產品與技術，有的人精于運營與市場，有的人是財務專家，組合在一起，便滿足了企業未來發展的需要，這便是德魯克對當時的美國福特汽車、 通用汽車④等明星企業數年調研得來的結論。反觀華為，從2004年美國顧問公司幫助華為設計公司中樞組織結構，到2011年進化為輪值CEO制度，由胡厚崑、徐直軍和郭平輪流擔任。這極大的解放了任正非的精力，可以從容把握企業未來宏觀發展的方向和價值觀，而不必事事親力親為。

可惜，娃哈哈至今仍是老爺子孤軍作戰，連親生女兒都難以作為，平添了幾許悲涼。

過錯2：沒有貼近顧客需求的創新。

財經作家吳曉波曾說過這么一件事，數年前曾有過一輪國外咨詢專家與中國企業家的訪談調研，最終的結論是中國的企業家最缺乏的，是對自己消費者的深度了解，缺乏貼近顧客需求的創新。這個結論一出來，即使是吳曉波本人也感到震驚不已，要知道那正是中國制造如日中天的時候。經過這幾年的觀察，事實證明這些外國咨詢專家沒有說錯。2005年，娃哈哈推出營養快線，一經面世，便火爆暢銷，頂峰時曾貢獻了娃哈哈集團近三分之一的營收。但是呢，到今天12年了，除了營養快線這個超級單品，娃哈哈再沒有拿得出手的產品了。2017年的中國，早已不是當年的短缺經濟了，重視健康，重視品質的消費日益崛起，鮮奶制品逐漸成為主角，像營養快線、AD鈣奶之類的勾兌飲品(此處的勾兌毫無貶義)不再是消費者的首選了。遺憾的是，娃哈哈自1987年創立以來的30年間，其主流產品線并未伴隨消費趨勢的變化而做出重大的調整。說的不客氣，娃哈哈根本就無視當今消費趨勢的變化，依舊活在30年前的榮耀里。就像康師傅方便面一樣，走下坡路是一種必然。

《以客戶為中心：華為公司業務管理綱要》這本書，記錄了任正非在內部各種會議上的講話。仔細研讀之后，你會發現華為對客戶需求的重視不是嘴皮上說說那么形式主義，而是深入骨髓般深刻。華為重視技術上的創新和儲備，在全球是公認的。但是，華為絕對禁止閉門造車的技術創新，所有的研發必須是在建立在充分的客戶需求調研基礎上的。堅決杜絕出于個人情懷和個人理想主義的技術創新，因為那只是你個人想要的，不是客戶想要的。道理是很淺顯，但是真正做到的企業并不多。

1908年亨利·福特推出第一款黑色的T型車，市場反應十分熱烈。在暢銷了十余年后，美國社會發生了變化，人們收入逐漸豐厚起來，希望有更多的選擇，而不是大家都一樣。老亨利并未重視，仍舊迷醉于自己T型黑色車的成功，竟傲慢地揚言客戶喜愛什么樣的車悉聽其便，我只提供黑顏色的T型車。此時通用汽車的掌門人斯隆，走出總部遍訪全國各地的代理商與顧客，實地了解一線顧客的需求后，大膽的引入不同價格的車型以迎合具有不同購買力的顧客，每年變更車型以刺激需求，引進彩色車，接受舊車作為抵價來購買新款車，創立高檔車以品質而不靠廉價取勝，成立分期付款購車的融資機構等等。這些做法在今天早已司空見慣，可在當年都屬首創。最終，斯隆治下的通用汽車超越了福特，成為世界上最大的汽車制造商。

筆者由此想到了自己曾經的經歷，家居產品零售。那時的企劃營銷，也是從不研究顧客，不去研究顧客的需求是什么，不去研究新交付房子的戶型結構與面積，從不研究什么產品適銷，不去研究顧客需要的是板式還是實木，不去研究顧客的裝修預算，不去研究產品組合，不去研究臥房四件套(床+2個床頭柜+四門衣柜)套餐能不能最低3000元包銷……悶著頭設計促銷方案：滿2000元返1000元，無需購物抽汽車，諸如此類。不也是今日娃哈哈的做法嗎?想想也是驚的一身冷汗。

過錯3：沉溺過往，不肯正視變化。

2016年末，老爺子在反思娃哈哈的業績下滑時，有這樣的總結“娃哈哈雖然是最早做廣告的企業之一，但當下媒體形式五花八門，傳統媒體沒落，新媒體崛起，娃哈哈還沒有完全適應這種變化”。雖是反思，但筆者聽出來的，更多是對中央電視臺的留戀。老爺子似乎想不明白為什么中央電視臺的廣告不如以前好使了?為什么不能回到當年的一呼百應?為什么不能回到當年廣告投放的簡單和安逸?為什么要去面對千千萬萬的自媒體?就在筆者發表專欄的前兩天，看到了這樣的標題新聞《宗慶后：2016年最大的興奮點是國家把網絡管起來了》，不禁搖頭嘆息。被譽為20世紀最偉大的CEO杰克·韋爾奇2001年退休后，也沒有留戀往昔，而是積極的擁抱互聯網帶來的變化，從其最近出版的《商業的本質》一書中，可以看出雖然退休，并未沉溺于自己往昔的榮耀，而是積極擁抱變化，老驥伏櫪，講學著書，成果頗豐。開放是一種心態，和年紀并無絕對關系。商業從業者，一旦活在留戀中，就是衰退的標記，是一個危險的信號。

娃哈哈是一個令人尊敬的企業，宗老爺子也是中國制造的一個標桿人物。寫下此文，只是痛感于娃哈哈的下滑。2017年，是娃哈哈的30周年，祝福娃哈哈可以重整旗鼓，走向新生。

(來源 聯商網專欄作者 楊專款)

備注：

①數字來源：全國工商聯發布《2016中國民營企業500強發布報告》。

②數字來源：彭博報道華為輪值CEO徐直軍，新浪財經轉載。

③《管理的實踐》，作者彼得·德魯克，1954年首版于美國，后由機械工業出版社翻譯出版。今日的中國，和50年代的美國極為相似，由短缺經濟轉向過剩經濟，伴隨著中產階級崛起，個性化與品質化消費逐漸興起。

④參見《我在通用汽車的歲月：斯隆自傳》，華夏出版社，2005年出版。