今天下午,坦途哥和朋友進行了一場關于《企業(yè)價值的評估與管理》的讀書會,大致內容剪輯如下：

上：價值管理是什么鬼?

企業(yè)價值的評估與管理，包含2個部分的內容,即價值的評估(企業(yè)值多少錢)與價值的管理(怎么做才能價值最大化)。

具體可以分為個部分：盈利性(能賺多少錢)、可持續(xù)性(能持續(xù)多久)、成長性(成長空間如何)。

盈利性：賺錢能力如何?特別是“投入資本回報率”如何，即每投入1元錢所產(chǎn)生的收益，從企業(yè)價值創(chuàng)造角度而言，只有高于資本成本的收益部分，才是企業(yè)價值創(chuàng)造的部分，如你用年化12%利息(資金成本)去投資一個項目，則該項目年收益必須超過12%，才算是價值創(chuàng)造，反之則是價值的損失。記住投入資本回報率不等于毛利率，也不等于凈利潤，而是指企業(yè)凈利潤扣除稅收后除于你具體投入資本的比例。

可持續(xù)性：即盈利的穩(wěn)定性與可持續(xù)性如何，這個要素衡量的目的就是測算企業(yè)總共能賺多少錢，并考核企業(yè)盈利的穩(wěn)定性(有哪些壁壘、措施及趨勢可保障企業(yè)收益穩(wěn)定及持續(xù)的?如團隊的穩(wěn)定性如何保障?產(chǎn)業(yè)結構、趨勢如何(如百貨業(yè)可能在走下坡路)?競爭格局、成本要素變化等等。

最佳狀態(tài)是企業(yè)擁有高競爭壁壘，獲得壟斷式或擁有絕對優(yōu)勢，以確保能獲取超過行業(yè)平均利潤水平。

成長性：及行業(yè)的成長空間，一個產(chǎn)業(yè)如果空間有限，則很難獲得高的估值，所以業(yè)內所謂的“痛點、高頻、剛需”就是保障空間總量的核心要素之一，成長性除了市場總量外，企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢、新產(chǎn)品新業(yè)務開發(fā)延伸能力等均是核心要素。

坦途哥上一篇《千億市值剩四百，鞋王百麗只是輸給電商么?》一文中提及百麗全盛時期對商場鞋區(qū)的高掌控力，就代表了百麗擁有高持續(xù)性及高成長性!

價值管理就是要做好這三個方面的管理與平衡工作：即要保證當前盈利，又要結合產(chǎn)業(yè)結構變化，積極抓住企業(yè)的核心價值驅動要素，尋求企業(yè)獲得持續(xù)增長。

用巴菲特對“高價值的好企業(yè)”的定義：

“最好的企業(yè)是那種自身資產(chǎn)(無形或有形資產(chǎn)，如可口可樂的品牌資產(chǎn)，優(yōu)質地段的商業(yè)物業(yè)等)不斷增值，同時還擁有高競爭壁壘，可保證能持續(xù)盈利的企業(yè)或項目”。

下：從價值管理角度看樂視和林丹的管理失誤

從價值管理角度，我們知道盈利、可持續(xù)及成長性是決定企業(yè)價值的核心要素。

從價值管理角度來看，我們可以看出林丹、樂視的戰(zhàn)略失誤，對于林丹而言，基于近10年在體壇上的高產(chǎn)，其當前的盈利性毫無問題，即使里約失利也未能影響他的商業(yè)價值!

從其作為體育明星的價值管理角度而言：持續(xù)穩(wěn)定、高效的比賽成績、良好的公眾形象是其形象價值的核心驅動要素，本次出軌事件，直接嚴重影響其正面形象，因此與里約比賽失利相比，對其價值的損傷更為嚴重!里約沒有得冠軍，只是價值沒有繼續(xù)提升，而發(fā)生本次事件，則直接造成個人價值的傷害!

林丹需要用坦誠、公益與成績完成自我救贖

對于后續(xù)應對措施，其同樣需要通過改變公眾形象(如參加公益事業(yè)、坦誠承認錯誤、避免再次出現(xiàn)類似事件等等)、提高比賽成績(如科比之前出現(xiàn)公關危機，最終也是通過坦誠的致歉及更好的成績)來扭轉形象并提高價值。

而對于樂視而言，為了智能汽車業(yè)務，影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，導致盈利、持續(xù)性、成長性三者嚴重失衡!市值從1500億跌至700億可謂實至名歸!當公眾對于該企業(yè)的可持續(xù)性(會不會資金斷裂導致全盤崩盤?)產(chǎn)生嚴重置疑時，企業(yè)價值爆跌是必然的結果!

樂視帝國版圖：是直逼BAT的生態(tài)新貴，還是厐氏損sài?

當然，再細一步，從產(chǎn)融結合角度分析樂視的布局，依托樂視網(wǎng)、樂視云布局的內容端(樂視影視、樂視音樂、樂視體育)以及應用端(移動智能、超級電視)及樂視金融(樂視投資、財務、基金等)可以理解為樂視再打造大娛樂業(yè)的產(chǎn)融結合平臺，而投資智能汽車、樂視地產(chǎn)等業(yè)務，則有著明顯的莫名其妙。。。

加之智能汽車目前仍處于市場培育期，初始進入者所投入的成本將是后來者的數(shù)倍，嚴重的不解!!

從價值管理角度，企業(yè)應該重新評估分析各業(yè)務模塊的價值(對比下不同業(yè)務各自的投入資本回報率，真正創(chuàng)造的超過投入資本成本的凈收益價值究竟如何)，對于類似智能汽車這類培育初期、周期長、投入高的產(chǎn)業(yè)，公司其他業(yè)務產(chǎn)生的現(xiàn)金流是否可以覆蓋該業(yè)務?考量長期的投入產(chǎn)出比是否合理。。。

畢竟，當前大娛樂產(chǎn)業(yè)相關各鏈條的競爭優(yōu)勢及壁壘并未十分明顯，如杰克韋爾奇對張瑞敏勸告的那樣：不能做到行業(yè)前2名的業(yè)務是否有自營的必要?

高筑墻(深度構建各業(yè)務競爭壁壘)、廣積糧(保障現(xiàn)金流充裕降低負債率，改善資產(chǎn)結構，降低資金成本)、緩稱王(智能汽車處培育期，周期長、投入大，無需急著大舉投入)——仍應該是樂視當前應采取的主要戰(zhàn)略。

備注：

此書與《競爭戰(zhàn)略》、《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》、《巴菲特給股東的信》等三本書搭著看更配喲!!