經(jīng)常被轉(zhuǎn)載的這張圖片，全世界只能出自美國“全食”超市!
把店面做成藝術(shù)館，將有機(jī)食品做到極致，讓所有管理完全透明化，這就是零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個(gè)樣板超市——美國全食!
我關(guān)注全食超市有一段時(shí)間了，對(duì)于該企業(yè)的管理和經(jīng)營理念一直都很感興趣。
在眾多企業(yè)之中，之所以對(duì)“全食”如此關(guān)注，是因?yàn)椤叭场碑愑谝话闫髽I(yè)的市場定位、管理理念及經(jīng)營模式，給人煥然一新的感覺。另外，全食超市對(duì)待一切事物的方式都很別具匠心，融合員工、塑造品牌、滿意顧客，成為市場標(biāo)桿等，這一切“全食超市”是怎樣做到的呢?
下面就一起看看“美國全食”是怎樣做到零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個(gè)樣板超市的。
全食超市是美國最大的天然和有機(jī)食品連鎖超市，也是全美首家獲認(rèn)證的有機(jī)食品零售商。
掌門人：麥基，2013年，銷售額達(dá)到129億美元，在《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中排名第232位。現(xiàn)在共有375家門店，員工6萬多名。業(yè)界人士稱它為“零售業(yè)創(chuàng)新的最后一個(gè)樣板”。
產(chǎn)品定位
全食的市場定位為有機(jī)食品概念，市場認(rèn)同全食超市的高價(jià)位，主要原因是有機(jī)食品的概念在北美已經(jīng)相當(dāng)成熟，消費(fèi)者都知道有機(jī)食品對(duì)健康有好處，也認(rèn)同其生產(chǎn)管理成本相對(duì)較高，更重要的是全食超市的忠誠用戶們，都相信全食超市賣的是貨真價(jià)實(shí)的有機(jī)食品。
在中國有一個(gè)與有機(jī)食品概念類似的概念叫綠色食品，但二者在商品訴求方面有較大的差異，關(guān)注的角度也不一樣，嚴(yán)格地講，除管理者的意愿外，二者根本不是一個(gè)相近的概念。
選址定位
另外全食超市在初期的選址上坡下功夫，門店全部站在富人最愿意給錢的位置上，縱觀全食超市的發(fā)展，有一點(diǎn)是要充分肯定的，那就是它搶位動(dòng)手早，站位很準(zhǔn)，很有遠(yuǎn)見。以此，可以想像，30年前全食超市創(chuàng)立之初，有機(jī)食品概念在美國也是剛剛步，消費(fèi)者的認(rèn)知度也很低，有機(jī)食品生產(chǎn)供應(yīng)還基本上是一片空白。在此后的很長時(shí)間里，有機(jī)食品從組織生產(chǎn)到市場宣傳及銷售的全流程，都由全食超市自己打理，沒有太多的社會(huì)資源可借力，一家企業(yè)去推動(dòng)一個(gè)如此大的磨盤，困難是可想而知的，而且這樣的狀況何時(shí)才能改觀，當(dāng)時(shí)是誰也說不準(zhǔn)的。
在富人中發(fā)展用戶群也是全食市場定位的重要一點(diǎn)，全食超市在30年前炒作食品安全這個(gè)賣點(diǎn)，現(xiàn)在看來是很具前詹性的，雖然當(dāng)時(shí)市場小，但大方向?qū)︻^，有做大的希望。我們可以想像得到，因?yàn)檫x擇了這個(gè)賣點(diǎn)，全食超市被殘酷的市場逼去做一個(gè)小眾人群中的少數(shù)人的生意。但老天有眼，這也使得全食超市切入和切到用戶群中最大的一塊肥肉，在富人或富裕的人群中培育了自己最忠誠的用戶群。
可以說，用戶群是全食超市最重要資源之一，是令人羨慕的財(cái)富。從用戶群開發(fā)的角度看，在人們?yōu)槌燥埗鴬^斗的時(shí)代，聰明的猶太人選擇了做女人與孩子的生意，因?yàn)橐环矫娑咴谙M(fèi)時(shí)缺乏理性，另一方面二者消費(fèi)的商品往往無法用理性來估價(jià)，猶太人從中掙到了大錢。
全食超市的選擇也有相似之處，一方面大多數(shù)富人在花錢時(shí)同樣缺乏理性，另一方面有機(jī)食品在富人們感到食品安全方面的威脅時(shí)，也是一種無法用理性來估價(jià)的商品。剩下的事就看全食超市在富人中如何制造這種威脅感，或利用某些突發(fā)的食品安全事件來拯救自己。
充分授權(quán)
企業(yè)的管理理念備受外界關(guān)注，其中較為特色的一點(diǎn)是充分授權(quán)，全食的管理邏輯也很簡單：員工滿意會(huì)帶來消費(fèi)者滿意，消費(fèi)者滿意會(huì)帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權(quán)，給員工足夠的自由度。
善待員工讓全食更齊心服務(wù)消費(fèi)者、回報(bào)社會(huì)是全食超市敢于和沃爾瑪叫板的方式之一，倡導(dǎo)一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化,讓顧客和員工優(yōu)先于股東。對(duì)員工充分授權(quán)的基礎(chǔ)是公司高層管理者對(duì)員工的極大信任,相信員工能夠采取有利于公司的行動(dòng)。
創(chuàng)新管理
三級(jí)分類決策是企業(yè)管理理念重要的一部分，麥基認(rèn)為應(yīng)該讓最接近實(shí)施層面的人來進(jìn)行決策，因?yàn)闆Q策“應(yīng)該與受影響的人直接相關(guān)，同時(shí)排除不相關(guān)的人”，這樣才能確保決策者與實(shí)施決策的人意志一致，確保決策的有效性。
全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策，以及一致性決策。第一種用于時(shí)間有限或者必須由麥基親自出馬時(shí);第二種由高級(jí)管理層協(xié)商決策;第三種與部門所有員工利益密切相關(guān)，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人。
要進(jìn)入全食超市并非易事，與一般企業(yè)招聘程序的逐級(jí)往上面試不同，全食超市招聘時(shí)，會(huì)讓所有與候選人可能發(fā)生利益關(guān)系的員工面試候選人，并在一定的試用期之后，進(jìn)行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。獲得三分之二以上同事的認(rèn)同也并非易事，但這卻可以確保團(tuán)隊(duì)的凝聚力，并從一開始就排除可能不適合的人。
全食超市被作為一個(gè)反傳統(tǒng)科層制管理的經(jīng)典案例在國內(nèi)被傳播，它的反傳統(tǒng)在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的分布式傳遞。由于員工精挑細(xì)選，以及因充分磨合而形成了信任關(guān)系，并形成了利益相關(guān)方。他們都關(guān)心決策的結(jié)果，并且參與決策，甚至某些時(shí)候主導(dǎo)決策。這就意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時(shí)響應(yīng)市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。
全食的經(jīng)營理念為什么敢于和沃爾瑪叫板的另一個(gè)因素是：對(duì)供應(yīng)商選擇的控制。
全食超市供應(yīng)商進(jìn)場前的審核是近乎苛刻的，甚至要填寫近40頁的供應(yīng)商申請(qǐng)表，對(duì)農(nóng)作物的土地情況、種植情況，動(dòng)物的喂養(yǎng)情況、生長環(huán)境情況等，都要進(jìn)行細(xì)致的說明。
考慮到食品是極為快速的消費(fèi)品，生鮮、蔬果、奶制品等對(duì)供應(yīng)的時(shí)間要求非常高。為保證食品的新鮮度，全食超市對(duì)于各門店在本地的自主采購非常支持，提出了Local Green的理念，即以門店為中心，建立一定半徑內(nèi)相配套的供應(yīng)鏈，如納入一些當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶等，滿足單店需求，既減少成本，又快捷迅速。
全食超市為了便于經(jīng)營管理，建立了專業(yè)化的、覆蓋全球的生產(chǎn)基地，每個(gè)基地只負(fù)責(zé)供應(yīng)某一類商品。如中國基地供應(yīng)茶葉，墨西哥基地供應(yīng)咖啡等，這樣既能保證商品的特色，又保證了專業(yè)性和品質(zhì)性。正是這種對(duì)產(chǎn)品純度的重視，對(duì)高品質(zhì)貨品的偏好，對(duì)安全健康的專注和專心，使每個(gè)被全食選擇的商品都有了獨(dú)特的故事。
以倡導(dǎo)健康的生活方式，專心建設(shè)服務(wù)是全食的特色之一，為了讓人們認(rèn)識(shí)到有機(jī)食品的價(jià)值，在普通民眾中推廣綠色的生活方式，全食超市在經(jīng)營上頗為用心。它像經(jīng)營精品店一樣做食品店，讓顧客充分享受購買食品之樂。它主打有機(jī)生鮮食品，為每種有機(jī)食品附上“成長履歷”，告訴顧客這些食品產(chǎn)自哪里，怎樣生長，經(jīng)過怎樣的加工制造等等，讓顧客自己領(lǐng)受有機(jī)食品的生產(chǎn)過程如何綠色環(huán)保，為此多付出的價(jià)格的確物有所值。
貼心服務(wù)
全食的自有品牌凸顯服務(wù)真心，全食超市不同于一些企業(yè)自有品牌，多是為了獲取高利潤而選擇較為簡單和低廉的商品OEM運(yùn)營，他們則專心于圍繞“有機(jī)、健康”的定位點(diǎn)，來對(duì)自有品牌做全品類的設(shè)計(jì)與定位。目前主要有“365天天價(jià)值”(365 Everyday Value)、“365天天有機(jī)”(365 Organic Everyday Value)和“全”家庭等三大類。共計(jì)2000余自制單品為消費(fèi)者服務(wù)。
畫廊般的藝術(shù)氛圍渲染凸顯服務(wù)用心，全食超市在賣場食品的陳列上充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。從出入口和通道的設(shè)計(jì)，聞香而來，香溢而去。綻放的花卉迎接您的到來、五色的水果與蔬菜帶您進(jìn)入美麗的田園，現(xiàn)制的美食與美酒在燈光中與您來一場美麗邂逅。用商品描繪生活，全食超市在很多食品旁邊都擺放了，供顧客閱讀的食品背后的小故事。
創(chuàng)新渠道貼近生活凸顯服務(wù)貼心，2014年，全食超市與百貨電商Instacart達(dá)成O2O合作，基于Instacart的一小時(shí)配送服務(wù)能力，全食超市此后能為消費(fèi)者提供一小時(shí)送貨上門服務(wù)。消費(fèi)者還可以在Instacart上下單，然后在就近的全食超市取貨。通過該項(xiàng)服務(wù)，全食超市可以借由第三方物流配送為消費(fèi)者提供最大程度的便利。
回報(bào)社會(huì)
利潤是必要的，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但絕不是唯一目的。公司每年把凈利潤的5%以各種形式捐贈(zèng)出去，包括向所在地非營利機(jī)構(gòu)或教育機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)食物、義務(wù)勞動(dòng)或捐贈(zèng)現(xiàn)金等，各店每年還都有4個(gè)5%日，把當(dāng)天凈銷售額的5%捐出去，這都是在回報(bào)社會(huì)。
全食超市的成就，不只是在企業(yè)的管理和經(jīng)營理念上的成功，還體現(xiàn)在一種健康意識(shí)上的引領(lǐng)。
無論我們的超市立足于何地，以顧客需求為首要，專心于植根每片枝葉，方能真正的在市場競爭中擁有制勝法寶，根深葉茂，才能不斷持續(xù)提升銷售業(yè)績。
